Von der digitalen Transformation zur Automatisierungsrevolution: Die Bedeutung der Unternehmensagilität

Dayle Hall:

Hallo. Sie hören gerade unseren Podcast "Automatisierung des Unternehmens". Ich bin Ihr Gastgeber, CMO von SnapLogic, Dayle Hall. Dieser Podcast soll allen Unternehmen Einblicke und Best Practices geben, wie sie ihr Unternehmen integrieren, automatisieren und transformieren können. 

Unser heutiger Gast ist ein etablierter Meinungsführer in der Technologiebranche. Er hat globalen Unternehmen dabei geholfen, agile Unternehmen zu werden und effiziente, schnelle Prozesse durch Automatisierung zu implementieren. Und das Thema, auf das wir eingehen werden, was wir in diesen Unternehmen tun, ist auch wichtig, denn davon profitieren nicht nur die Kunden, sondern auch das eigene Unternehmen und seine Mitarbeiter. Begrüßen Sie also bitte zum Podcast den Vizepräsidenten für Unternehmenssoftwareentwicklung bei Wolters Kluwer, Raja Gangavarapu. Raja, willkommen in der Sendung. 

Raja Gangavarapu:

Danke, Dayle, und Sie haben meinen Nachnamen richtig geschrieben. 

Dayle Hall:

Wir sprechen darüber, während wir uns vorbereiten. Sie alle, liebe Zuhörer, wir reden darüber. Und ich garantiere, sobald ich den Nachnamen wieder sehe, denke ich: Oh, ich habe vergessen, wie man ihn ausspricht. Ich habe es einmal auf der Bühne in New York gemacht. Wir haben letztes Jahr unsere Integreat Tour gemacht. Und da war ein Typ aus Kyndryl, und sein Nachname war [Perpetua]. Und dann hat sich mein englisches Tourette-Syndrom eingeschlichen und ich habe ihn [Perpetuer] genannt. 

Eines dieser verrückten Dinge, die, wenn sie live sind, live sind. Aber das hier ist ein Podcast, also würden sie wahrscheinlich sowieso einfach rausschneiden, was ich gerade gesagt habe. 

Raja, willkommen in der Sendung. Wir sind so dankbar, Sie hier zu haben. Ich möchte mit ein paar Dingen beginnen: Erzählen Sie uns ein wenig über das Unternehmen, in dem Sie arbeiten, Wolters Kluwer, und dann erzählen Sie uns ein wenig darüber, wie Sie in diese Position gekommen sind. VP of Enterprise Software Engineering ist ein ziemlich bedeutender Titel. Erzählen Sie uns also ein wenig darüber, wie Sie zu dieser Position gekommen sind und wie Ihr beruflicher Werdegang aussah. 

Raja Gangavarapu:

Oh, natürlich. Vielen Dank, Dayle. Danke für die besondere Einladung. Das Unternehmen, für das ich gearbeitet habe, ist Wolters Kluwer, ein weltweiter Anbieter von Fachinformationen, Softwarelösungen und Dienstleistungen für Kliniker, Wirtschaftsprüfer, Anwälte sowie für die Bereiche Steuern, Finanzen, Audit, Risiko, Compliance und Regulierung. Wir sind also sehr breit und sehr tief in vielen Branchen verankert. Wir haben für 2022 einen Jahresumsatz von 5,5 Mrd. EUR angekündigt. 

Dayle Hall:

Wow! Ich höre gerne von großen Unternehmen, von denen man keine Ahnung hat, wie groß sie sind. Herzlichen Glückwunsch! 

Raja Gangavarapu:

Oh, vielen Dank. Das Führungsteam und die Art und Weise, wie es das Unternehmen führt, sind wirklich sehr wichtig. Wir sind in 180 Ländern tätig und arbeiten in etwa 40 Ländern mit etwa 20.000 Mitarbeitern weltweit. Unsere Kunden arbeiten also in einer Branche, die das Leben von Millionen von Menschen jeden Tag beeinflusst. Unser Ziel ist es also, professionelle Kunden mit Informationen, Softwarelösungen und Dienstleistungen zu versorgen. Sie müssen wichtige Entscheidungen treffen, erfolgreiche Ergebnisse erzielen und Zeit sparen. Das ist es also, was wir tun. 

Dayle Hall:

Das ist großartig. Ich höre immer wieder gern von diesen Unternehmen, die Milliarden und Abermilliarden von Dollar einbringen und von denen wir noch nie etwas gehört haben. Es passiert so viel da draußen. Wir haben in letzter Zeit einige Podcasts zum Thema KI und Menschen, die KI nutzen, gemacht. Und es ist erstaunlich, welche Fortschritte gemacht werden, von denen wir nichts wissen. Deshalb mache ich diese Podcasts so gerne, weil wir dann mehr darüber erfahren, was Leute wie Sie tun. 

Raja Gangavarapu:

Ja, das stimmt. Lassen Sie mich damit Ihre andere Frage beantworten, wie ich in diese Position gekommen bin. Ich bin seit mehr als 26 Jahren in der Branche tätig. Ich habe nach meinem Masterabschluss an der University of South Carolina angefangen und bin in die Entwicklung von Software für Kunden gegangen. Damals befand sich ERP gerade im Anfangsstadium, und die Leute wollten es implementieren, vor allem natürlich Fertigungsunternehmen. Ich trat also in das Unternehmen ein, baute eine kundenspezifische Software, wuchs zu einem Start-up-Unternehmen heran, weil wir die geschäftliche Seite und die technologische Seite kennenlernten, und war einige Zeit Teil der Reise, dann ging ich in die Dotcom-Ära des E-Business, E-Commerce war im Jahr 2000, und dann war ich einige Jahre in der Beratung tätig, und dann ging ich auf die Unternehmensseite der IT, in der Finanzbranche für einige Zeit, in der Fertigungsindustrie, und dann im Gesundheitswesen, und es war eine großartige Zeit, im Gesundheitswesen zu sein, als der Affordable Care Act eingeführt wurde. Es gibt also eine Menge Veränderungen in der Branche, viele davon in Form von Umwälzungen, und die kommenden Börsen werden sich auf das öffentliche Leben auswirken. 

Nach einigen Jahren in diesem Unternehmen und in diesem Bereich wechselte ich dann zu Wolters Kluwer, wo ich heute bin. Ich bin jetzt seit acht Jahren hier. Ich habe ein sehr breit gefächertes Portfolio. Wir haben also eine Unternehmensanwendung. Wir haben also diese - einige der SaaS-Lösungen wie Workday, die es jetzt alle gibt. Und dann habe ich noch Business Intelligence. Und ich kümmere mich um zwei verschiedene Abteilungen des Geschäftsbereichs und mehrere darunter liegende ERP-Systeme, um mehrere kundenspezifische Endprodukte, die wir unterstützen und für das Unternehmen und dann für den Endkunden entwickeln. Also sehr diversifiziert, sehr heterogen, wenn Sie so wollen. Manchmal spreche ich also über Infrastruktur, ITSM-Prozesse, Sicherheitsabläufe und wie wir sie verbessern können. Und in den nächsten zwei Stunden spreche ich dann über HR-Prozesse, was wir tun können. Und in den nächsten zwei Stunden werde ich über ERP sprechen und darüber, was wir für das Geschäft tun müssen. So gesehen wird mein Tag sehr interessant. 

Dayle Hall:

Das muss von Tag zu Tag sehr unterschiedlich sein, was für Sie sicher interessant ist, aber auch eine Herausforderung darstellt. Bevor wir auf einige davon eingehen, weil wir ein wenig über agile Unternehmen sprechen werden, die digital agil sind, werden wir über Automatisierung und Hyperautomatisierung sprechen und sehen, wo Sie anders darüber denken, wie sich das entwickelt. Aber ganz allgemein: Wenn es jemanden gibt, der vielleicht nicht so hochrangig ist wie Sie und nicht auf eine längere Karriere zurückblicken kann, aber vielleicht mit einigen der gleichen Herausforderungen konfrontiert ist, wie z. B. in verschiedene Bereiche hineingezogen zu werden, von ERP bis hin zu Business Intelligence und so weiter, was sind einige der Dinge, die Sie im Laufe der Zeit gelernt haben, um den Wechsel in der Denkweise, den Wechsel von Menschen und Systemen zu bewältigen? Wie gehen Sie damit um? 

Raja Gangavarapu:

Ah, tolle Frage. Eigentlich auch eine sehr komplizierte Frage, oder? Das Wichtigste ist also, das Problem zu verstehen und die richtige Lösung zu finden, richtig? Das sind die wichtigsten Bereiche, auf die wir uns konzentrieren müssen. Und wenn man das Problem erst einmal verstanden hat, dann ist es wichtig, die richtige Lösung zu verstehen oder herauszufinden, welche Lösung die richtige ist, und dann schließlich die richtige Lösung zu implementieren, die das Unternehmen und jeden zufrieden stellt, sobald man die Dynamik verstanden hat und die Grenzen und den Reifegrad der verschiedenen Geschäftsbereiche und Sektoren berücksichtigt hat. Wenn ich also sage, dass ich mich die ersten zwei Stunden mit einem Bereich beschäftige und die nächsten zwei Stunden mit anderen Bereichen, dann liegt das daran, dass ich nie ein bestimmtes Muster, ein Problem und eine Lösung vergesse und deshalb in der Lage bin, von einem Bereich in den anderen zu wechseln. Man muss also sicherstellen, dass man das Problem versteht und die richtige Lösung herausfindet. So habe ich meine Karriere aufgebaut, um den richtigen Ansatz für all das zu finden. Und als ich mich mit immer komplexeren Problemen beschäftigte, habe ich eine Art Mechanismus entwickelt, wie ich mehrere Probleme an einem Tag lösen kann. Wenn man das geschafft hat, kann man meiner Meinung nach, basierend auf meiner Erfahrung, expandieren und wachsen und mehrere Portfolios übernehmen, sei es in der Beratung oder in der Unternehmens-IT. Aber so kann man in der modernen Technologiewelt wachsen. 

Dayle Hall:

Ja, das gefällt mir. In Unternehmen und in der IT gibt es heutzutage so viele Dinge, an die ich denken muss, es gibt so viele Dinge, für die sie unter Druck gesetzt werden. Wie ist Ihre Beziehung zu den Geschäftsbereichen heutzutage, oder wie managen Sie Ihre Beziehungen zu den Geschäftsbereichen? Wir hören viel über die Befähigung der Geschäftsbereiche, die Schatten-IT, das Marketing lässt nach, sie geben viel Geld für ihre eigenen Prozesse aus, und so weiter. Und obwohl ich sicher bin, dass dies geschieht, mögen die Unternehmen, mit denen ich in diesen Podcasts und auf unseren Veranstaltungen gesprochen habe und die mit unseren Kunden über Schatten-IT gesprochen haben, diese Terminologie nicht wirklich, weil sie die aktuelle Herausforderung nicht wirklich hervorhebt. 

Die aktuelle Herausforderung besteht darin, wie die IT-Abteilung sicherstellen kann, dass sie das Geschäft unterstützt und früher in den Prozess mit den Geschäftsbereichen einsteigt. Schatten-IT scheint etwas zu sein, das - nichts für ungut, ich bin Vermarkter - von einem Vermarkter erfunden wurde, weil er etwas anderes verkaufen wollte. Aber wie arbeiten Sie mit Geschäftsbereichen, die sich im Laufe der Zeit verändern, und wie läuft das für Sie? 

Raja Gangavarapu:

Da du gerade fragst, Dayle, ist mir eine Art Analogie in den Sinn gekommen. Denken Sie an Google Maps, richtig? Wenn du von A nach B fährst, gibst du deine Adresse an einem unbekannten Ort ein, den du nicht kennst, oder eine andere Stadt, in die du gerade gereist bist, und du gibst deinen Standort ein, es gibt dir eine Karte, wie du dorthin kommst, und du fährst los. Jetzt gibt es einen Stau. Es gibt Ihnen die Möglichkeit, eine andere Route zu nehmen, um ein paar Minuten einzusparen. Sie haben die Wahl. Was wollen Sie tun? Je nach Situation entscheiden Sie sich für Option A oder Option B. Und das ist von Person zu Person unterschiedlich, je nachdem, in welcher Situation sie sich befindet und was noch auf sie zukommt. Wenden Sie dieselbe Logik auf die Befähigung oder fehlende Befähigung von Unternehmen und IT an. 

Das Unternehmen möchte bestimmte Wege einschlagen, eine bestimmte Richtung einschlagen, und zwar auf der Grundlage eines Drei-, Zwei- oder Einjahresplans oder einer Mehrjahresstrategie. Und die IT-Abteilung hat einen Mechanismus eingerichtet, um diesen Wert zu liefern. Aber es passieren auch Dinge. Es gibt ein paar Dinge, die Ihnen in die Quere kommen, die Ihren Mechanismus der Bereitstellung stören, das, was Sie tun wollen. Es ist also die Abstimmung zwischen Unternehmen und Technologie, die eine Kurskorrektur erfordert. Und das ist der Punkt, an dem wir alle stolpern, wie man das macht. Denn nach dem Ergebnis kann man sich fragen: Wer hätte das tun können? Ich würde sagen, dass ich nie ein Verfechter davon bin, dass ich das Geschäft wirklich verstehe und dass das Geschäft immer mit mir übereinstimmt, was ich richtig oder falsch mache. Ich habe in meiner Karriere immer Feedback bekommen, immer. Auch heute noch. Ich denke, ich habe es richtig gemacht, aber ich höre, okay, ich höre vielleicht nicht das, was ich suche. Aber das, was ich nicht gemacht habe, höre ich als erstes. 

So ist das eben. Und ich würde das so hinnehmen, wie es läuft. Aber das Wichtigste ist bei der Kurskorrektur, wie schnell man zur Kurskorrektur kommt, wie schnell man zum Endpunkt kommt. Und verliere nie, nie das Endziel oder die Richtung, in die du gehen willst, aus den Augen, am besten auf Zeit, richtig? Und wenn Sie Zeit verlieren, wie werden Sie das kommunizieren? Wenn Sie zu spät zu einer wichtigen Besprechung kommen, wenn Sie im Stau stehen oder etwas passiert ist oder ein großer Unfall, Sie wollen ein Telefon abnehmen oder anrufen oder Sie haben kein Telefon, was werden Sie tun? Das sind die Herausforderungen, die in diesem Bereich der IT-Branche auftreten. 

Wenn es also in dieser Hinsicht eine Schatten-IT gibt, dann sagen heutzutage viele Leute, dass sie existiert, lasst es sein, es passiert. Und ich stimme dem zu, richtig? Denn es geht darum, ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen, okay, wenn eine Hauptgruppe das kann, dann werde ich das schnell auf eine andere Art und Weise herausfinden. Es muss also alles zusammengeführt werden. Aber ein Schlüsselaspekt ist, dass beide aufeinander abgestimmt sein müssen, dass sie anfangen, in diese Richtung zu gehen. Und wenn man das nicht tut, passieren alle möglichen negativen Dinge. 

Dayle Hall:

Ja. Es ist ein Gleichgewicht, das es den Geschäftsbereichen ermöglicht, etwas zu tun, schneller für das Geschäft zu handeln, aber auch, dass man immer noch mit der IT zusammenarbeitet, dass man im Laufe der Zeit zusammenkommt, dass man [aufhören muss], am Ende das gleiche Ziel zu verfolgen und auf der gleichen Roadmap zu stehen. Das passt perfekt zu unserem nächsten Thema, den digital agilen Unternehmen. Ich habe den Begriff "agiles Unternehmen" schon oft gehört, und wir haben den Begriff "digital" so ziemlich vor allem verwendet. Mich würde interessieren, was Sie mit dem Begriff "digital agiles Unternehmen" meinen, wenn Sie ihn hören oder über ihn sprechen, was bedeutet er im Wesentlichen? 

Raja Gangavarapu:

All diese Begriffe gibt es schon seit sehr, sehr langer Zeit. Und man kann argumentieren, dass der Beginn des Rechnens oder des Computers darin besteht, aus Papier etwas Digitales zu machen, oder? Wir haben früher auf ein Stück Papier geschrieben, und wir [tauschen immer noch aus], und dann kamen die Computer und fingen an, das in den Computer zu übertragen, wodurch die Dinge schneller wurden. Wir haben diese Reise also vor langer, langer Zeit begonnen. Auf der ganzen Linie, worüber wir sprechen, digital, agil, Prozess, Unternehmen. Und wir haben begonnen, diese Begriffe in einer bestimmten Reihenfolge zusammenzubringen. Es geht also darum, wie gut eine Organisation vernetzt ist und wie effektiv ein Unternehmen Informationen für einen Kunden produziert. Dieser Verbraucher kann ein tatsächlicher Kunde oder ein Benutzer, ein interner Kunde sein, wer auch immer das sein mag, und die Informationen sind stets korrekt. 

Und was Sie auch tun können, ist, dass alle meine End-to-End-Prozesse automatisiert sind, d. h. andere manuelle Schritte sind einfach automatisiert. Mit den richtigen Kontrollen laufen sie wie von selbst. Es ist wichtig, dass die Systemorganisationen wissen, wo etwas schief gehen kann. Also werden mehr dieser Systeme automatisiert. Der Grund, warum das für das agile Unternehmen so wichtig ist, ist, dass es jetzt mehr Werkzeuge gibt, dass die Industrie reift und neue Werkzeuge hervorbringt, dass der Output schneller ist, und dass einer der Vorwürfe dagegen lautet, dass es Zeit braucht, dass es sehr lange dauert. Und bis dahin ist das Endergebnis vielleicht nicht zufriedenstellend, oder es ist ein Misserfolg. Eine kürzere Zeitspanne, um die Ergebnisse in kürzerer Zeit zu erzielen, ermöglicht Kurskorrekturen, bevor wir so viel Geld verbrennen, und das ist ein wichtiger Faktor. Wir haben jetzt Werkzeuge in der Branche, mit denen wir etwas erreichen können. Und die Organisationen sind in der Lage, Entscheidungen konsequent richtig zu treffen, nicht nur die Informationen sind richtig. Das sind die Merkmale, die, so würde ich sagen, dieses digital gestützte agile Unternehmen ausmachen. 

Dayle Hall:

Ich denke, einer der Bereiche, auf die ich mich bei dieser Art von Podcasts immer konzentriere, ist, dass der Hörer, wenn er Ihnen zuhört, wie Sie über Ihre Erfahrungen sprechen, etwas mitnehmen möchte, dass er sagt: "Okay, das war interessant. Und offensichtlich hat Raja eine Menge gesunden Menschenverstand, er hat eine Menge Erfahrung, aber was nehme ich davon mit? Gibt es also ein paar Grundlagen, um ein digital agiles Unternehmen zu sein, von denen Sie sagen würden, dass es im Grunde auf diese drei Dinge vorbereitet ist. Ich habe gehört, dass Sie davon sprachen, eine kurze Zeitspanne zu planen, um zum Erfolg zu gelangen. Sie planen also voraus, wie sieht der Erfolg aus, wann werden wir einen ROI erzielen? Das gefällt mir also. Was sind also die beiden anderen Dinge, die Sie sagen würden, die wir immer versuchen, wenn wir ein Projekt oder eine Aktion dieser Art in Angriff nehmen? 

Raja Gangavarapu:

Nummer zwei wäre, dass die Informationen über alle Kanäle korrekt sind. Das heißt, Sie haben Ihre Kundeninformationen präsentiert, seien es alle Bestellungen mit allen Rechnungen, die sie bei uns haben, oder insgesamt, Sie versuchen, einen Output für diesen Endkunden zu produzieren. Sind diese Informationen nun dieselben, wenn der Kunde über ein Websystem geht oder das Unternehmen anruft und sagt: "Hey, ich glaube, ich habe letztes Jahr meine Rechnungen korrekt bezahlt. Und der Kundendienst sagt: Tut mir leid, Sir, ich komme auf Sie zurück, oder jemand wird Sie anrufen oder eine E-Mail schicken. Und wenn die gleichen Informationen im Internet verfügbar sind und der Kunde sie abrufen kann, oder umgekehrt. In der Regel rufen sie also den Kundendienst an und sagen: "Okay, ich kann Ihnen nicht helfen, aber die gleichen Informationen sind im Internet oder über einen mobilen Kanal verfügbar" - das wäre großartig. 

Aber was heute passiert, ist sehr uneinheitlich. Wenn Sie den Kundendienst anrufen, erhalten Sie vielleicht einige Informationen, und wenn Sie ins Internet gehen, erhalten Sie vielleicht andere Informationen, und die verschiedenen Kanäle oder die Daten, die Sie von ihnen erhalten, können andere Informationen enthalten. Um den Endkunden zu halten, müssen die Informationen auf allen Kanälen konsistent sein, deshalb ist es so wichtig, dass die Daten zwischen den Systemen konsistent und korrekt übertragen werden. Und drittens verhindert dieser Prozess all das, was wir gerade festgestellt haben, nämlich dass es so viele Altsysteme gibt, weil sich die Unternehmen nicht bewegen. Das ist wirklich der - ich meine, manchmal könnte das der Dreh- und Angelpunkt sein. Es kostet Geld. 

Die Unternehmen wollen nicht investieren, um sie loszuwerden, sondern um in moderne Systeme zu investieren, denn Geld ist Geld, nicht wahr? Wo kann ich investieren, wo kann ich mehr Geld verdienen - das ist es, wonach Unternehmen normalerweise suchen. Aber was tatsächlich hinter den Kulissen passiert, ist, dass diese Altlasten zu Fehlern werden, und wenn das das richtige Wort ist, und man sie nicht mehr integrieren kann, bleiben sie in der Organisation. Sie werden also an einem Punkt sein, an dem es kein Zurück mehr gibt. Es kann keine Verbindung hergestellt werden, und die Daten, die dabei herauskommen, sind möglicherweise nicht mehr relevant für Sie. Das ist es also, was Sie daran hindert, das traditionelle Enablement zu erreichen. Das sind also die drei Punkte. 

Dayle Hall:

Nein, das gefällt mir. Ich war interessiert. Als die COVID stattfand, hatten wir einen Analysten zu Gast, der mit einigen Kunden sprach. Und wir sprachen über Automatisierung und wie sie funktioniert. Eines der Dinge, die er zu mir sagte, war, dass es wirklich schwer zu machen ist und dass man manchmal das Geld nicht ausgeben will oder es nicht sieht, und damit kommt er auf Ihren alten Punkt zurück. Er sagte, als COVID eingeführt wurde, dachten die Leute, die Prozesse seien vollständig automatisiert, aber das war nicht der Fall. Es gab immer noch jemanden, der etwas per E-Mail oder in einer Tabellenkalkulation an jemanden weitergab oder einen Knopf drückte oder etwas ausführte. Das, was sie für voll automatisiert hielten, war also immer noch eine Altlast, die von jemandem erledigt werden musste. Und als COVID aufkam und derjenige nicht mehr neben jemandem saß oder auf der anderen Seite der Welt zu Hause war, brach das System zusammen. Ich denke, das beweist definitiv den letzten Punkt. 

Lassen Sie mich Ihnen eine kleine Frage zu den Daten stellen. Sie haben zwei Dinge erwähnt: Erstens, die Daten müssen korrekt sein. Und dann erwähnten Sie, dass die Daten von einem System zum anderen oder innerhalb der Organisation fließen können müssen. Wie stellen Sie sich das im Allgemeinen vor, um erfolgreich zu sein? Oder wenn Sie jemand um Rat fragt, wie er das in seinem eigenen Unternehmen machen soll, wie stellen Sie zuerst sicher, dass die Daten korrekt sind? Und wie stellt man dann sicher, dass sie so erfolgreich fließen, wie es in einem großen Unternehmen möglich ist? 

Raja Gangavarapu:

Beides geht ein wenig Hand in Hand. Es ist nicht unbedingt so, dass man zuerst sicherstellt, dass unsere Daten und Informationen korrekt sind, und sich dann erst um die Systeme kümmert. Sie gehen Hand in Hand. Was also wirklich passieren muss - und hier wird es kompliziert und die Leute werden verwirrt - ist meiner Meinung nach sehr wichtig, damit all das passieren kann, ist, dass man sich ein wenig zurücknimmt und sicherstellt, dass man einige Grundlagen trifft. Das heißt, haben Sie Ihren End-to-End-Prozessfluss? Wie Sie das Wort Ende-zu-Ende definieren, bleibt Ihnen überlassen, oder? Natürlich können Sie Ihre gesamte Organisation definieren. 

Stellen Sie also sicher, dass Sie Ihren gesamten Prozessablauf kennen. Schauen Sie ihn sich an. Es ist wie eine Vogelperspektive, kommen Sie rein, okay, so arbeite ich, so fließen die Informationen oder Daten, oder die Leute reden miteinander. Das kann eine Interaktion von Mensch zu Mensch sein, der Prozessfluss, das System zum System oder eine Person zum System, also jemand, der die Dokumente in sein System hochlädt. Sobald Sie das Bild haben, sehen Sie, wo Ihre Engpässe sind und wie die Informationen fließen. Und das ist auch der Grundstein für Ihre Automatisierung und Hyperautomatisierung. Wenn Sie das tun, haben Sie Ihre Regeln aufgestellt und Ihre Ausnahmen klar dokumentiert, richtig? Wenn ein Mensch vor Ort ist und sich ein Dokument ansieht, trifft er mehrere Entscheidungen im Kopf: Was muss ich tun, mit wem muss ich über diese bestimmte Frage sprechen? Wenn man mit der Automatisierung beginnt, bedeutet das, dass die Daten zwischen den Systemen hin- und herwandern, man kann nicht alle Worte, die einem durch den Kopf gehen, in ein System eingeben. 

Die Übersetzung ist der Schlüssel. Das bedeutet, dass die Techniker mehr Zeit mit den Unternehmen verbringen müssen, um zu verstehen, was die Unternehmen tun. Und das wird immer wieder gefragt, das ist es, was vorangetrieben wird. Aber die Technik steht vor einer Herausforderung: Sie entwickelt Codes und so weiter, aber man muss mehr miteinander reden. Jetzt, wo mehr Tools zum Einsatz kommen, wo die Low-Code- und No-Code-Umgebung, mehr SaaS-Tools auf den Markt kommen und zusammenspielen, ist es wieder das, was diese ganze Reise vorantreibt, was sie möglich macht. Wenn man also anfängt, es zu tun und zu integrieren, dann kann man es nicht in Echtzeit integrieren, weil es nicht möglich ist. Jetzt haben Sie angefangen, alle Optionen zu prüfen, Sie sind immer noch an der Tafel, einem Whiteboard, richtig, Sie zeichnen immer noch alles zusammen mit einer Menge Leute, die im Raum sitzen. Jetzt werden Sie das alles umsetzen. Sie nehmen ein Stück davon, okay, ich werde das umsetzen, und dann habe ich das nächste Stück und fange an, es zu erweitern, richtig? 

Sobald Sie das tun, werden Ihre Daten korrekt sein, denn Sie haben bereits damit begonnen, sich zu überlegen, was ich von System A zu System B brauche, wie es sein sollte. Sie wissen, was ein Fehler bedeutet, wenn etwas nicht richtig funktioniert, wie ein alternativer Ablauf aussehen sollte, weil Sie diese menschlichen Entscheidungen in die Automatisierung einbeziehen, denn nicht alles kann automatisiert werden. Manchmal ist also ein manueller Arbeitsablauf wichtig, ein Mensch ist wichtig, richtig? Gehen Sie nicht davon aus, dass Automatisierung, Hyperautomatisierung bedeutet, dass jeder Mensch aus der Gleichung herausgenommen wird. Das ist nicht möglich, vielleicht eines Tages. Das sind also die Schlüsselfaktoren, damit die Daten korrekt sind. Sie helfen aufgrund Ihrer Regeln, und sie fließen korrekt, weil Sie Messungen, Kontrollen und Metriken eingerichtet haben. Und drittens können Sie ein ganzes System so automatisieren, wie Sie es wollen. 

Dayle Hall:

Das gefällt mir. Es ist interessant, dass Sie etwas gesagt haben, was ich immer öfter höre, nämlich, dass es mir Hoffnung für die Zukunft gibt, Raja. Wir haben über künstliche Intelligenz oder Automatisierung gesprochen und Sie haben erwähnt, dass der Mensch im Prozess verbleiben muss, der Mensch wird nicht verschwinden. Und ich denke, je mehr IT-Führungskräfte und Koryphäen der Branche aus allen Bereichen, die wir abdecken, ich gesprochen habe, desto mehr Leute haben das bekräftigt. Ich erinnere mich, dass wir vor fünf oder sechs Jahren, als wir über KI sprachen, in einem meiner letzten Unternehmen versucht haben, den Leuten zu erklären, dass sie nicht dazu da ist, Menschen zu ersetzen und deren Arbeitsplätze zu übernehmen. Und ich habe das Gefühl, dass wir erkannt haben, dass der Mensch immer noch beteiligt sein muss. Der Produktivitätsgewinn, den wir erzielen, kann immens sein, aber er ist nicht zu ersetzen, denn das menschliche Element ist nach wie vor notwendig. Ich bin wirklich froh, dass Sie das heute sagen. 

Raja Gangavarapu:

Ein weiterer Punkt, Dayle, ist meiner Meinung nach die Technologie, die ich über viele Jahre hinweg gelernt und geübt habe, und zwar nicht unbedingt das, was es geschehen lässt, sondern das, was man erkennt, dass es nicht geschieht. Das ist der Schlüssel, und hier kommt das menschliche Gehirn wirklich ins Spiel. Auch bei der Technologie muss man vorsichtig sein. Aber das Design muss auf Fehler vorbereitet sein, und man muss wissen, wie man mit ihnen umgeht. Und KI kann dabei helfen, maschinelles Lernen hilft dabei, denn viele Optionen, wie das von mir genannte Beispiel mit dem Autofahren, können schief gehen, je nachdem, ob man sich im Auto oder auf der Autobahn befindet, ist das eine andere Geschichte. Der Entscheidungsfindungsprozess im Design reift also immer mehr. 

Dayle Hall:

Ja, genau. Lassen Sie uns also ein wenig weitergehen und über dieses Konzept sprechen, von der Automatisierung zur Hyperautomatisierung. Ich denke, viele von uns, die im IT-Bereich tätig sind, haben das Konzept der Automatisierung verstanden. Bei SnapLogic sprechen wir vor allem über die Integration, die immer noch eine Schlüsselrolle spielt. Automatisierung bedeutet, dass man, sobald man einen Teil der Integration durchgeführt hat, Dinge schneller und ohne menschliche Hilfe erledigen kann. Und dann sprechen wir mehr über Orchestrierung. Aber ich höre in der Branche immer mehr von Hyperautomatisierung. Für die Leute, die das hier möglicherweise hören und sagen: Oh ja, davon habe ich schon gehört. Was bedeutet das? Wie würden Sie Hyperautomation beschreiben? 

Raja Gangavarapu:

Lassen Sie uns einen kleinen Schritt zurückgehen und ein paar Definitionen zusammenstellen, denn das hilft bei der Festlegung des Niveaus und wir können von dort aus weitermachen, richtig? Intuitiv wissen wir also alle, was Automatisierung bedeutet, oder? Aber es gibt eine Definition. Ich habe sie von der International Society of Automation, der Gruppe, gefunden. Sie besagt, dass es sich um die Entwicklung und Anwendung von Technologien zur Überwachung und Steuerung der Produktion und Lieferung von Produkten oder Dienstleistungen handelt. Diese Definition gefällt mir. Und dann hört man heutzutage immer mehr von RPA, robotischer Prozessautomatisierung. Ich denke, die Definition dafür ist eine Softwaretechnologie, die es einfach macht, Software-Roboter zu entwickeln, einzusetzen und zu verwalten, die menschliche Handlungen nachahmen und mit digitalen Systemen und Software interagieren. 

Kommen wir zur Hyperautomatisierung. Ich fand die Definition von Gartner ziemlich treffend. Laut Gartner ist Hyperautomatisierung ein geschäftsorientierter, disziplinierter Ansatz, den Unternehmen nutzen, um so viele Geschäfts- und IT-Prozesse wie möglich schnell zu identifizieren und zu automatisieren. Hyperautomatisierung beinhaltet die Orchestrierung unter Verwendung mehrerer Technologien, Tools oder Plattformen, einschließlich KI, maschinellem Lernen, ereignisgesteuerter Architektur oder Software, RPA, die wir gerade definiert haben, Geschäftsprozessmanagement-Tools und intelligente Geschäftsprozessmanagement-Suiten, die es da draußen gibt. Und Sie haben die Cloud in der Mischung. Sie gehen zu iPaaS als einer Umgebung, in der Ihre Anwendungen laufen, ob kundenspezifisch oder anderweitig, dann haben Sie Ihre Low-Code- und No-Code-Tools, die ein wichtiger Bestandteil dieser ganzen Mischung sind. Und dann geht man mehr und mehr zu SaaS-basierter, [paketbasierter] Software über, und wie man das alles zusammenbringt, wird als Hyperautomation definiert. Das gefällt mir sehr gut. Auch wenn es ziemlich kompliziert aussieht, gibt es Ihnen eine gewisse Vorstellung davon, was Sie als Hyperautomatisierung bezeichnen. 

Dayle Hall:

Ja. Es ist interessant, weil diese Beschreibung - und sehen Sie, ich muss viel öfter mit Gartner sprechen, als mir lieb ist. Sie sind meistens nette Leute. Aber im Allgemeinen haben wir manchmal Herausforderungen. Wir haben unterschiedliche Meinungen. Aber das ist ganz natürlich. Wenn Sie darüber nachdenken, dass Hyperautomatisierung eher ein Geschäftsergebnis ist, ein Geschäftsfokus, was bedeutet das dann heute für Automatisierungsprozesse? Ich möchte nicht näher darauf eingehen, was RPA heutzutage bedeutet, denn ich denke, dass es in der RPA-Branche einige Veränderungen geben wird, die Sie bereits beobachten können. Aber bedeutet das, dass viele der bisherigen Automatisierungsinitiativen weniger mit dem Geschäft zu tun hatten und dass wir jetzt erkennen, dass es unserem Unternehmen tatsächlich mehr helfen würde, wenn wir ein paar Geschäftsergebnisse hätten? Wie sehen Sie die Automatisierung im Vergleich zur Hyperautomatisierung? 

Raja Gangavarapu:

Bei all dem versuche ich, nicht noch mehr Lärm daraus zu machen. In den letzten 30, 40 Jahren, was ist das Ziel all dieser Computer, dieser Berechnungen? Am Ende geht es darum, eine Geschäftslösung anzubieten, einen Einkaufswagen zu erstellen und sicherzustellen, dass die Kunden reinkommen, zur Kasse gehen, bezahlen und alles ohne Probleme abläuft. Am Ende sind es also alles geschäftsorientierte Lösungen. Wenn man die Technologie erst einmal aktiviert hat, sieht man nicht einmal mehr die Technologie, sondern all die Menschen, die diese Geschäftsprozesse ausführen. Wenn man sich diesen Teil vor Augen hält, ist das, was die Digitalisierung mit mehr Klarheit ermöglicht, die schnellere Bereitstellung von Lösungen für Unternehmen, damit diese ihre Geschäfte abwickeln können, richtig? 

Auch hier geht es also um weniger IT-Ausfälle, was die Zeit noch weiter verkürzt, richtig? Und genau hier kommt dieses Tooling ins Spiel. Wir gehen mehr in Richtung SaaS-orientierte Lösungen im Vergleich zu - sogar früher, als Paket, vor einer kundenspezifischen Entwicklung. Was SaaS-orientierte Lösungen tun, ist, dass sie nicht super flexibel sind. Es heißt, so funktioniert es, man kann es nehmen oder lassen. Aber was es bewirkt, ist, dass wir sehr schnell Informationen und einen Geschäftsprozess zur Verfügung haben. Wenn man nun diesen niedrigen Code und das maschinelle Lernen zusammenbringt, dann sind das meine Technologien. Aber was es tatsächlich bringt, ist, dass Sie Ihre Zeit verkürzen und den Wert sehr schnell zusammenbringen. Unternehmen können sehen: Okay, das habe ich von dem, das habe ich von dem. Okay, bringen wir sie zusammen. Ich denke, das ist der Punkt, an dem diese Hyperautomatisierung liegt. Hoffentlich wird es nicht zu laut, wenn all diese Leute all diese Definitionen in den Raum werfen. Aber das ist der Punkt, an dem der Zyklus unterbrochen wird. Und das Wort "geschäftsorientiert" kommt immer häufiger vor, weil man schneller Ergebnisse sieht, das ist für mich die Quintessenz. 

Dayle Hall:

Ja, ja, nein, das gefällt mir. Ich denke, es ist schwer zu sagen, wie lange es dauert, diese Art von - ich will es nicht Projekt oder Initiative nennen - umzusetzen. Aber wenn ein Unternehmen die Hyperautomatisierung in Betracht zieht, sagen wir, sie beginnen mit einer geschäftlichen Herausforderung, dann ist das Nachdenken über eine Art Hyperautomatisierung mit bestimmten Technologien und Prozessen ein Weg, um dieses geschäftliche Problem zu lösen. Ich denke, Sie haben erwähnt, und ich habe es schon oft gehört, dass es erfolgreicher ist, solche Projekte zu starten, wenn man zuerst an die geschäftliche Herausforderung denkt, die man zu lösen versucht. 

Großartig, nehmen wir also an, dass jeder das tut. Was für einen Zeitrahmen sollten die Leute für die Planung, Umsetzung und Ergebnislieferung erwarten? Und wie viel Zeit sollten sie für die Planung (50 %), die Umsetzung (30 %) und die Ergebnisse (20 %) einplanen? Oder wie würden Sie diesen Zeitrahmen aufteilen? 

Raja Gangavarapu:

Das ist die Schlüsselfrage, wie man das alles umsetzen kann. Ich möchte Ihnen ein Beispiel geben, das unsere Erfahrungen widerspiegelt. Es deckt nicht notwendigerweise die ganze Bandbreite dessen ab, was wir zu tun versuchen, aber ich werde versuchen, es zu vereinfachen, und hoffe, dass ich den Punkt deutlich mache. Da wir diese Hyperautomatisierung zwischen mehreren Komponenten, den SaaS-Tools und allem, was zusammenkommt, durchführen, haben wir uns gefragt: Wer ist der Nutznießer? Wir sprechen immer von einem externen Kunden, aber auch der interne Nutzer ist sehr wichtig. Wir haben uns also beides angeschaut. Aber nehmen wir mal einen internen Nutzer. Was wir also versucht haben, ist, okay, wir brauchen ein HR-System, diesen ganzen Onboarding-Prozess, und dass dieser Benutzer oder ein neuer Mitarbeiter dem Unternehmen beitritt, alles vor Ort hat und vom ersten Tag an loslegen kann, vom ersten Tag an Zugang zu allem hat und die Probleme vom ersten oder sogar zweiten Tag an lösen kann. Können wir das schaffen? Diese spezielle Initiative ist also in viele langfristige Initiativen zwischen verschiedenen Gruppen eingebunden, sei es die Personalabteilung, die IT-Abteilung oder andere Gruppen, die alle an einem Strang ziehen. Es ist nicht notwendig, dass sie alle zusammenkommen und dieses fantastische Bild zeichnen, aber jeder hat definitiv sein eigenes, umfassenderes Bild. Wir fangen also an, sie zusammenzubringen, während wir dieses System aufbauen, richtig? 

Bei dieser Hyperautomatisierung und Automatisierung haben wir uns einen Schlüsselprozess angesehen, einen durchgängigen Prozess, und es gab mehrere davon in dieser Wertschöpfungskette, okay. Und dann sagten Sie, okay, lass uns das alles als Teil dieser Hyperautomatisierung automatisieren. Das erste Projekt hat neun Monate gedauert. Denn wenn man mit den Unternehmen spricht, müssen sie verstehen, wenn man die richtige Technologie hat, müssen die Leute geschult werden und sich damit wohlfühlen, und dann verschiedene [Spuren], Gespräche mit den Leuten oder die Arbeit an einem Tag und das Verstehen von allem, Übersetzen und so weiter. Es hat neun Monate gedauert, bis wir ein effektiv funktionierendes System eingerichtet hatten. Von diesem Zeitpunkt an, als wir alle verstanden, kamen wir zusammen. Als wir beim dritten Projekt ankamen, verringerte sich diese Zeit um 75 %. So kamen wir von neun Monaten auf zwei bis drei Monate herunter und begannen, den Wert zu liefern. Es wurde zu einer [sich wiederholenden] Aufgabe - auch wenn wir ein wenig Zeit gewonnen haben, aber wir haben nicht viel eingespart. Aber jetzt sind es zwei Dinge. Die Unternehmen wissen, was sie vom Standpunkt der Anforderungen aus erwarten. Und zweitens wissen sie, wann sie es bekommen werden. Wir haben also begonnen, Ergebnisse zu erzielen. Jetzt haben wir sieben oder acht Ergebnisse innerhalb desselben Zeitrahmens erzielt. Jetzt haben wir einen Fahrplan für dieses Jahr und das nächste Jahr. Das alles ist Teil der umfassenderen Initiative oder der Hyperautomatisierungsinitiativen. 

So wie diese anderen Initiativen, die das Onboarding insgesamt betreffen, die Effektivität der Mitarbeiter zum Ziel haben, so bringen Sie auch verschiedene Systeme ein, das HR-SaaS-System. Unser Ticketingsystem ist ein weiteres SaaS-System, und die Echtzeit-API läuft zwischen all diesen Systemen. Aber mit dieser Automatisierung, dem Klingeln, dem Schrumpfen unseres Zeitplans für die Implementierung, dem Datenfluss zwischen den Systemen und diesen anderen Initiativen, die zusammenkommen, beginnen wir, das Endergebnis effektiv zu erzielen. Jetzt haben unsere internen Benutzer/Mitarbeiter/wer auch immer es ist, ihre Teile sehr schnell zusammen, leicht verfügbar, und jetzt expandieren wir auf den globalen Fußabdruck. Wir haben zuerst Nordamerika und dann die ganze Welt einbezogen, weil es unterschiedliche Probleme gibt. Langfristig gesehen haben die Leute, die mit der Implementierung beginnen, einen Drei-Jahres-Fahrplan, einen Zwei-Jahres-Fahrplan. 

Und dann haben wir damit begonnen, die Automatisierung voranzutreiben, die Zeit zu verkürzen, und jeder hat den Wert erkannt, okay, los geht's. Jetzt fließen die Daten reibungslos durch die hyperautomatisierte Reise in Bezug auf alle Systeme - sie halten immer noch den Zeitplan ein, drei Jahre, zwei Jahre, von einem Jahr, was auch immer der Zeitplan ist, den sie haben, ist ein globales, sagen wir alle Hit - jeder ist auf einem globalen HR-System, alles ist gut verbunden. Das ist eine mehrjährige Strategie für jede Organisation. Um das zu erreichen, müssen die Zeitpläne durch die Automatisierung verkürzt werden. Seit neun Monaten haben wir keine Erwartungen mehr, wie lange der erste, der zweite, dritte oder vierte Schritt dauern wird. Unser Ziel war es, die Zeit zu verkürzen, und die Unternehmen mussten die Ergebnisse sehen. Und das haben wir geschafft. Und das spielt eine große Rolle bei der Hyperautomatisierung, ohne den Zeitplan zu beeinträchtigen. 

Dayle Hall:

Das ist interessant, denn eines der Dinge, die mich interessieren, sind die Dinge, die Sie identifiziert haben, die Ihnen geholfen haben, von, was auch immer, neun Monaten 75% zu reduzieren? Was sind die Dinge, die Ihnen aufgefallen sind, an denen Sie vielleicht immer noch arbeiten, was ja auch passieren könnte, oder die immer noch in Ihrer Organisation sind? Und handelte es sich dabei um ein unternehmensweites Projekt oder um eine einzelne Geschäftseinheit? Und wie lässt es sich dann auf andere Geschäftsbereiche übertragen? Denn ich denke, dass diese beiden Dinge die Fallstricke sind, worauf man achten muss und wie man es im gesamten Unternehmen umsetzt. Wenn ich da draußen sitze und zuhöre, dann sind das die beiden Dinge, die ich hören möchte, damit ich morgen in mein eigenes Unternehmen zurückgehen und sagen kann: Hey, darüber müssen wir nachdenken. 

Raja Gangavarapu:

Ja, absolut. Und wie ich schon sagte, haben wir nicht erwartet, dass wir den Zeitrahmen auf neun Monate, zehn Monate oder ein Jahr verkürzen würden. Das hatten wir nicht, als wir damit anfingen. Aber wir haben uns darauf geeinigt, dass beide Parteien zusammenkommen, zusammenarbeiten und einen Prozess einrichten. Und die Techniker müssen verstehen, was diese Person in ihrer täglichen Arbeit tut, sie müssen es vollständig verstehen, während Sie es dokumentieren. Und dann haben uns einige Dinge einige Zeit gekostet, Konnektivität, Sicherheit, richtig? Die Leute machen, was sie wollen, und speichern ihre Dokumente überall. Jetzt bringen wir das alles zusammen, richtig? Dafür muss sich die Mentalität ändern. 

Wir haben also mit Prozessabläufen begonnen, mit allen Regeln und Ausnahmen davon. Und als wir dann mit ihnen sprachen und ihnen die Ergebnisse zeigten, verstanden sie, was sie tun mussten. Das hat also neun Monate gedauert. Sechs Monate, es könnte auch ein Jahr sein. Aber für uns dauerte es neun Monate. Wir haben das nicht angezweifelt und dann weitergemacht, und dann haben wir uns verbessert. Und als dann der dritte Auftrag kam, und da haben wir den Zeitrahmen von zweieinhalb Monaten erreicht, haben wir das konsequent durchgezogen. Das ist es, was ich tue. Parallel dazu entwickeln wir den Rahmen. Das ist eine goldene Regel in der Welt der Technologie, ein wiederholbares, wiederverwendbares Framework zu haben. Wir haben nicht mit einem Framework angefangen, um es mal so zu sagen. Unser Ziel ist es, die Zeit zu verkürzen und sicherzustellen, dass das Geschäft gut läuft - das sind die wichtigsten Ziele, mit denen wir beginnen. Nachdem wir das erreicht haben, überlegen wir, wie wir es skalieren, wie wir es machen, wie wir es an andere weitergeben. Und natürlich ist eine Lösung nicht für alle geeignet. Wir haben also einen Rahmen entwickelt, der diese Anpassungsfähigkeit bietet.

Dayle Hall:

Okay. Also, die Rahmenkonzepte - ich weiß, dass es viel davon im Bereich der Technologie und der Verwaltung von Großprojekten gibt und so weiter. Aber einer der anderen Bereiche, über den ich viel höre, ist, dass man bei dieser Art von Projekten versucht, eine bessere Steuerung und Kommunikation zu erreichen, wenn man sie einführt, sei es beim ersten Mal oder wenn man anfängt, sie zu verbessern: Hatten Sie ein Steuerungs- und Kommunikationsmodell? Haben Sie Änderungen vorgenommen, um effizienter und schneller zu werden? Und was lernen Sie bei der Durchführung dieser Projekte in Bezug auf Governance und Kommunikation, insbesondere wenn Sie die richtigen Leute einbeziehen, die innerhalb der Geschäftsbereiche kommunizieren sollen? Was sind die Dinge, die Sie lernen werden, damit wieder jemand da draußen über diese Dinge nachdenkt und sie in seine eigene Organisation mitnehmen und nutzen kann? 

Raja Gangavarapu:

Wir haben uns das sofort angeschaut und einige Änderungen an der Arbeitsweise von IT und Unternehmen vorgenommen. In der heutigen technologischen Geschäftswelt gibt es in der Regel Anforderungen. Die Fachabteilung gibt die Anforderungen vor, die IT-Abteilung nimmt sie auf, beginnt mit der Ausarbeitung, und während Fragen hin- und hergehen, gehen sie in das Design und die Bereitstellung über, entwickeln und machen weiter. Was wir in diesem Fall gemacht haben, ist, dass wir als Teil dieser Hyperautomatisierung verschiedene Werkzeuge eingesetzt haben, und die Kunden sind der Schlüssel, wichtig, richtig? Ist es das, was Sie wollen Frage. Aber noch wichtiger ist, dass wir uns die Prozessabläufe angesehen haben. Okay, wir wollen automatisieren - schließlich ist diese Automatisierung Teil der gesamten Hyperautomatisierungsreise. Wie gehen Sie vor? Lassen Sie mich das mal durchgehen. Also haben wir angefangen zu dokumentieren. 

Die Technologie spricht direkt mit dem Unternehmen, macht sich spontan Notizen und kehrt dann zum Unternehmen zurück, ist es das, was Sie tun? Dadurch wird bereits eine Beziehung hergestellt, was eines der schwierigsten Dinge beim Business Enablement von Technologie ist, nämlich diese Verbindung. Als wir also anfingen, hin und her zu gehen, sagte das Unternehmen: "Oh, das habe ich früher auch so gemacht. Ich habe dieses Dokument auf zehn verschiedene Arten aufgeteilt und an diese Leute geschickt, an so viele Leute, okay, an wen schickst du es? Jetzt haben wir angefangen herauszufinden, wo das Dokument verarbeitet wird, wo es gespeichert ist, oh, du kannst das in ein sensibles Dokument packen, du kannst das in OneDrive packen, auch wenn es in einer Cloud verschlüsselt ist, ist es eine sensible Information. 

Wir ziehen uns also zurück und überlegen, wie wir uns organisieren - dabei haben wir auch viele solcher Probleme gesehen, Datenwucherung, wir werden diese Datenwucherung reduzieren, das hat ein Problem aufgeworfen, aber jetzt wissen wir, was das Problem ist, wie wir es lösen können. Bei all dem schauen die Unternehmen sehr genau hin, was hier passiert. Sie haben verstanden. Ein weiteres Problem außerhalb der Technologie ist das Weggehen, richtig, und das Wiederkommen mit dem Design und dann voila, danach. Und bei den Unternehmen bin ich mir da nicht so sicher. Aufgrund dieser Interaktion, die ein Schlüssel zur Automatisierung und Hyperautomatisierung ist, ist die Technologie heute in der Lage, mehr zu tun als früher, weil sie nicht mehr viel Zeit für jeden Technologiebereich aufwenden muss. Es gibt eine Low-Code- und No-Code-Umgebung. Es gibt immer noch viele Java-basierte Anwendungen, Dotnet-Anwendungen, die man erforschen muss. Aber durch SaaS und andere Lösungen wissen sie besser, was das Ergebnis sein wird, oder? Sie müssen es nicht erst herausfinden. Das hilft den Technologien dabei, sich auf die Gesamtlösung zu konzentrieren. 

Das ist es also, was ich vorschlagen würde: ständiges Engagement, Beantwortung einer Frage. Wir sind so gut wie jeden Tag zusammen, bis es eine Lösung gibt. Das hat uns Zeit gekostet. Jetzt haben beide verstanden, was sie füreinander tun müssen - aus der Sicht des anderen, zur Freude der Gruppe. Und sie fingen an, es ohne das zu tun, aber ich weiß, was zu tun ist, oder? So haben wir also die Zeit verkürzt. Das ist es, was ich bei dieser Automatisierung und schließlich Hyperautomatisierung vorschlagen würde. 

Was die Hyperautomatisierung betrifft, so gibt es starke technologische Komponenten. Zum Beispiel Echtzeit-Integrationen, die auf APIs basieren können, und das ist der Punkt, an dem es zu einer schweren Technologie wird. Das ist also der Punkt, an dem sich die Technologie darauf konzentrieren muss, wie wir das zusammenbringen, das ist ein Teil der Hyperautomatisierung. Man muss darauf achten, wie ich die Zeitspanne verkürzen und die Unternehmen stärker einbinden kann. Nochmals, unterm Strich, die Unternehmen stärker einbinden, mehr Ergebnisse zeigen, mit ihnen reden, über Ausnahmen sprechen. Und das ist der Erfolg der Hyperautomatisierung. Verstehen Sie mich nicht falsch, wir haben auch einige Misserfolge, richtig? Und wir haben daraus gelernt, und einige sind harte Misserfolge, und bei einigen können wir nichts machen. Alles in allem sind wir auf dem Weg zu unserem Ziel.

Dayle Hall:

Das gefällt mir. Aber ich bin mir sicher, wir könnten noch zwei Stunden lang reden. Leider soll der Podcast nur zwischen 30 und 45 Minuten dauern. Ich möchte also mit etwas abschließen, das auf Ihrer Erfahrung und den Dingen beruht, die Sie im Laufe der Jahre erlebt haben, mit Ihren Gedanken zu Projekten, die Sie in Ihrem Unternehmen durchführen, mit einigen der Dinge, über die Sie auf dem Markt in der Branche lesen, von der Automatisierung bis zur Hyperautomatisierung. Was sind die wenigen Dinge, über die Sie sich im Technologiebereich wirklich freuen? Es könnte sich um den Übergang zur Hyperautomatisierung, um KI oder etwas Ähnliches handeln. Was sind die Dinge, die Sie in den nächsten 2 oder 10 Jahren sehen? Sagen Sie es mir und überlegen Sie, worauf Sie gespannt sind, was Sie sehen wollen und was Ihrer Meinung nach einen weiteren Wendepunkt für das Unternehmen darstellen könnte. 

Raja Gangavarapu:

Was sie wirklich suchen, ist die Möglichkeit, schneller und schneller Ergebnisse für das Unternehmen zu erzielen. Und sie können darauf aufbauen und haben die Möglichkeit, eine Änderung vorzunehmen, wenn sie das möchten. Es ist wie bei Google Maps: Sie sehen sofort, in welche Richtung Sie gehen wollen, und oft ist es Ihre, nicht wahr? Natürlich sagt es Ihnen nicht, was passiert, wenn Sie dies oder jenes nehmen. Es kennt deine Situation nicht. Aber das ist es, was mich so begeistert. Diese Hyperautomatisierung ist ein wunderbarer Begriff, aber man muss sich darunter schälen und sich wirklich damit auseinandersetzen. Bleiben Sie nicht bei dem Begriff. Die Cloud ist auf dieser Reise sehr wichtig. Die Infrastruktur ist schnell verfügbar, die Zeit schrumpft, und man hat, was man braucht - darum geht es bei der Cloud. Und das ist es, worüber sich alle freuen. Jetzt, wo sie alle kommen, ist es sehr aufregend. Aber nächstes Jahr oder in zwei oder zehn Jahren können natürlich nicht alle Probleme gelöst werden, aber wir haben hier die Möglichkeit, den Wert schneller, effizienter und mit der Fähigkeit, Kurskorrekturen vorzunehmen, bereitzustellen. Das ist es also, was mich begeistert. Warten wir ab, wie es weitergeht. Nächstes Jahr werden wir mit Sicherheit etwas Neues lernen. 

Dayle Hall:

Ja, da bin ich mir sicher. Aber bis wir die nächstbeste Lösung finden, habe ich die Zeit heute wirklich zu schätzen gewusst. Ich liebe die Diskussionen. Ich versuche wirklich, die wichtigsten Dinge aus Ihren Erfahrungen herauszuziehen, von denen andere Menschen lernen können, die sie mitnehmen können und die ihnen helfen können, ihre eigene Position und ihr eigenes Unternehmen zu verbessern, ihrem Unternehmen zu helfen, erfolgreicher zu sein, und ihren Kunden zu helfen - deshalb tun wir, was wir tun. Ich schätze Ihre Offenheit, Ihre Ehrlichkeit, mit der Sie Ihre Erfahrungen teilen. Ich möchte mich bei Ihnen bedanken und vielleicht machen wir in Zukunft noch einmal so ein Gespräch. 

Raja Gangavarapu:

Vielen Dank, Dayle. Und dies ist ein fantastisches Gespräch, sehr dynamisch. Ich schätze Ihr Verständnis für die Branche, das ist wirklich wichtig, denn Ihre Fragen sind gut verknüpft, auch wenn einige etwas dynamischer Natur sind. Ich weiß das zu schätzen. Und ein großartiges Gespräch. Ich habe auf jeden Fall auch etwas dabei gelernt. Ich freue mich auf zukünftige Unternehmungen. 

Dayle Hall:

Ja, absolut. Es gibt immer eine Möglichkeit, wenn wir mit diesen Podcasts weitermachen. Ich freue mich immer über die Möglichkeit, einen weiteren Podcast zu machen, eine Fortsetzung. Vielleicht werden wir bei einigen Projekten noch konkreter. Aber bis dahin, Raja, vielen Dank. Wir wissen das zu schätzen. 

Raja Gangavarapu:

Danke, Dayle. Pass auf dich auf. 

Dayle Hall:

Tschüss, alle anderen. Danke, dass Sie heute zugehört haben. Und wir sehen uns in der nächsten Folge von Automating the Enterprise.