Die verschiedenen CTOs von heute und wie sie die Tech-Industrie prägen

Dayle Hall:

Hallo, Sie hören gerade unseren Podcast "Automating the Enterprise". Ich bin Ihr Gastgeber Dayle Hall, der CMO von SnapLogic. Dieser Podcast soll Unternehmen Einblicke und Best Practices vermitteln, wie sie ihr Unternehmen integrieren, automatisieren und transformieren können. Unser heutiger Gast ist ein einflussreicher Vordenker in der Tech-Community. Er setzt sich leidenschaftlich für die Verbreitung von Technologien ein, insbesondere wenn es um digitale Transformation und soziale Innovation geht. Und wir werden diese beiden Themen in Kürze vertiefen. Als Führungskraft, Mentor und vertrauenswürdiger Berater der Tech-Community ist er einer der wichtigsten Einflussnehmer und Gestalter der heutigen Tech-Industrie. Bitte begrüßen Sie zu unserem Podcast den CTO von Pythian, Paul Lewis. Paull, herzlich willkommen.

Paul Lewis:

Hallo, ihr. Na, wie geht's dir?

Dayle Hall:  

Das ist gut. Sehr gut. Danke, dass Sie heute bei uns sind. Ich bin wirklich interessiert - mit etwas von Ihrem Hintergrund bin ich auch wirklich an Pythian interessiert. Lassen Sie uns also mit Ihnen beginnen. Erzählen Sie uns, wie Sie auf dieser Reise dorthin gekommen sind, wo Sie heute sind, und was Sie erlebt haben. Wie sind Sie zum CTO bei Pythian geworden?

Paul Lewis:

Ich habe diese interessante CTO-Reise hinter mir. Ich habe die ersten 17 Jahre meiner Karriere als CTO in der IT begonnen, wo ich mich in vielerlei Hinsicht um Rechenzentren und Arbeitslasten kümmerte und die Lichter in roten, grünen und gelben Projekten am Laufen hielt. Dann wechselte ich von einer stark regulierten Bankenwelt zu einem CTO im Bereich OT bei Hitachi, wo man sich um Hochgeschwindigkeitszüge, Kernkraftwerke und Bulldozer sowie um die Technologie von Rechenzentren und die digitale Technologie kümmert. Sie wissen also, was in der realen Welt auf den Gipfeln der Berge in der Mitte des Ozeans passiert.

Dayle Hall:  

Ja, das ist eine große Verantwortung, Paul.

Paul Lewis:  

Genau, denn die Sorge ist, dass der Zug anhält, nicht wahr? An diesem Punkt geht es um die Sicherheit der Menschen und nicht darum, ob man um 3 Uhr morgens aufwacht, um ein Problem zu lösen. Und in den letzten zwei Jahren bei Pythian sind wir jetzt CTO im Datenbereich, also bei der Schaffung von Innovationen, beim Schutz der Kernressourcen eines Unternehmens, bei der Schaffung von Erkenntnissen für ein Unternehmen, um es wachsen zu lassen.

Dayle Hall:  

Ich meine, das sind zwei sehr unterschiedliche Arten von CTO-Rollen. Gibt es Konsistenzen in Bezug auf die Rollen oder Dinge, die Ihnen wirklich wichtig sind? Sie haben selbst gesagt, dass Sie nicht wollen, dass der Zug stehen bleibt, wenn Sie für diese Art von Unternehmen arbeiten. Aber sind die Prinzipien immer noch dieselben, die Menschen, die Herausforderungen immer noch dieselben?

Paul Lewis:

Nicht wirklich. Nicht wirklich.

Dayle Hall:

Sagen Sie mir, warum. Sagen Sie mir, warum.

Paul Lewis:

Der CTO einer IT-Organisation ist in vielerlei Hinsicht stärker auf Kostensenkung ausgerichtet. Sie konzentrieren sich auf Innovation, aber auf interne Innovation. Sie konzentrieren sich darauf, am Wachstum des Unternehmens teilzunehmen, aber in einer technologischen, abteilungsinternen Art von Konversation. Beim CTO geht es in einem OT-Gespräch viel mehr um die Zusammenarbeit mit den Kunden bei ihren realen Problemen in der physischen Welt, oder? Was passiert bei großer Hitze, was passiert bei großer Höhe, was passiert bei Sicherheit und Schutz. Und der CTO auf der Datenseite interessiert sich in vielerlei Hinsicht viel mehr für die Kernressourcen des Unternehmens. Wie kann ich Erkenntnisse aus etwas gewinnen, das nicht ganz offensichtlich ist? Wie kombiniere ich meine eigenen Daten mit Daten außerhalb des Unternehmens, mit Daten Dritter, um etwas Neues zu schaffen? In vielerlei Hinsicht geht es um Erfindungen, nicht nur um Innovationen.

Dayle Hall:  

Ja, das gefällt mir. Interessant ist die Art und Weise, wie Sie das darstellen: Wenn Sie an Technologien arbeiten, die eine breitere Auswirkung haben, vielleicht auch auf externe Leute wie mich, die vielleicht einige dieser Technologien nutzen werden. Sie haben erwähnt, dass Sie bei solchen Dingen mehr mit den Kunden zusammenarbeiten. Sind Sie der Meinung, dass die CTOs der beiden anderen von Ihnen genannten Typen auch mehr mit den Kunden zusammenarbeiten sollten? Würde das der Situation helfen? Sind Sie der Meinung, dass sie, weil sie so sehr mit der Kostensenkung beschäftigt sind, oder weil sie so sehr damit beschäftigt sind, sich bestimmte Arten von Implementierungen anzusehen, diese Art von Transparenz nicht erhalten?

Paul Lewis:  

Das sollten sie auf jeden Fall. Fairerweise muss man sagen, dass der CIO oder CTO einer internen IT-Abteilung in den letzten fünf Jahren an den Geschäftsgesprächen teilgenommen hat, oder? Sie saßen am Tisch der Geschäftsführung. Sie hatten Partnerschaften mit dem CMO, dem CFO und dem COO, sie haben also viel mehr gesehen. Vielleicht werden sie sogar am Wachstumserfolg des Unternehmens gemessen. Aber das entlastet die IT-Abteilung nicht, oder? Sie ist letztendlich immer noch für all diese Rechenzentren, all diese Arbeitslasten, all diese Migrationen und all diese Währung verantwortlich. Das wird nicht wirklich verschwinden. Ihre Zeit wird also immer noch in dieser Welt verbracht.

Dayle Hall:  

Ja, ja, das ist interessant. Lassen Sie uns also ein wenig über die Arbeit in dieser Art von Industrie und den verschiedenen Arten von Industrie als Technologieführer sprechen. Sie haben hier drei sehr unterschiedliche Erfahrungsschichten. Aber was sind die Dinge, die Sie als CTO heutzutage tun können, sei es eine davon oder alle? Womit werden Sie wirklich herausgefordert? Sprechen Sie über Ihre derzeitige Position. Was sind die Dinge, die Sie bei Pythian nachts wach halten?

Paul Lewis:  

Veränderung ist das Wort, das am meisten mitschwingt. Und ich habe mit vielen CIOs und CTOs gesprochen, richtig? Der Wandel, insbesondere in den letzten fünf Jahren, wenn nicht sogar in den letzten 10 Jahren, war so häufig, so dramatisch, so allgegenwärtig, dass es wirklich schwer ist, mitzuhalten. Neue Technologien und neue Produkte, neue Rollen für mich, neue Erwartungen an meine Rolle, neue Erwartungen an mein Team, eine neue Vielfalt von Anforderungen, richtig? Neue Dinge, die ich lernen muss, neue Dinge, die ich implementieren muss, neue Dinge, das alles passiert so häufig, dass es wirklich schwer ist, Schritt zu halten.

Dayle Hall:  

Ja. In meiner Position als CMO könnte ich das Gleiche über den Wandel in Bezug auf die verschiedenen Technologien sagen, die mir zur Verfügung stehen, und es gibt eine Folie, die zeigt, dass es 7.000 MarTech-Lösungen gibt, aus denen man wählen kann. Aber ich habe immer noch das Gefühl, dass ich, wenn ich in einem Unternehmen bin, denselben Käufer habe und nach verschiedenen Wegen suche, um an ihn heranzukommen usw. Glauben Sie, dass der CTO oder die technische Abteilung eines Unternehmens die meisten Veränderungen im Unternehmen mitbekommt?

Paul Lewis:

Ich bin fest davon überzeugt, dass sie die meisten Veränderungen miterleben und dass man von ihnen erwartet, dass sie über alles Aktuelle Bescheid wissen. Sie werden eine E-Mail vom Vorstand und eine E-Mail vom CEO erhalten, in der es heißt: "Ich habe gerade mit jemandem über Quantencomputing gesprochen, was ist unser Standpunkt zum Quantencomputing?

Dayle Hall:

Ja, ja. Und was machen wir jetzt?

Paul Lewis:

Ganz genau. Oh, ChatGPT, leicht verfügbar und nutzbar - haben wir irgendwelche Chatbots, die für diesen Zweck leicht verfügbar sind?

Dayle Hall:  

Ja, ja, ja. Nein, ich kann auf jeden Fall nachvollziehen, wie oft Sie mit verschiedenen Dingen und verschiedenen Fragen darüber konfrontiert werden, was wir dort tun. Haben Sie das Gefühl - und Sie haben meine Rolle und die des gesamten Unternehmens erwähnt -, dass sich der CTO in den letzten fünf oder zehn Jahren weiterentwickelt hat oder stärker in andere Geschäftsbereiche eingebunden wurde? Wenn wir nämlich mit Analysten und Kunden sprechen, dann ist das Konzept der Schatten-IT gemeint, oder? Ich bin kein Fan dieses Begriffs, weil ich das Gefühl habe, dass man zum Sündenbock gemacht wird, wenn man nicht mit seiner eigenen Organisation spricht, sondern etwas schafft, was man nicht schaffen sollte. Aber wie hat sich Ihrer Meinung nach das Engagement in den letzten 5 oder 10 Jahren verändert?

Paul Lewis: 

Das Engagement hat dramatisch zugenommen, was positive und leider auch negative Auswirkungen hat.

Dayle Hall: 

Na gut. Sagen Sie mir beides.

Paul Lewis: 

Man könnte das Engagement also in Bezug auf die IT-Ausgaben sehen. Zurzeit werden nur 86 % der IT-Ausgaben vom CIO kontrolliert, richtig? Die 14 % werden jetzt von jemandem außerhalb des CIO kontrolliert, z. B. dem CMO, der Finanzabteilung, dem COO, dem Chief Digital Officer, dem Chief Data Officer. Wenn sie nicht dem CIO unterstellt sind, bedeutet das, und ich würde dieser Aussage ganzheitlich zustimmen, dass die IT-Arbeit, die außerhalb der IT stattfindet, wertvoll ist, gebraucht wird, erwünscht ist, gewollt ist. Schatten-IT ist eine gute Sache. Sie ist keine schlechte Sache.

Es geht im Wesentlichen darum, das IT-Budget aufzustocken. Angenommen, Sie hatten ein IT-Budget von 100 Millionen Dollar, dann haben Sie jetzt ein IT-Budget von 116 Millionen Dollar. Das ist in vielerlei Hinsicht gut für das Unternehmen. Die negative Auswirkung ist die Nachfolge. Ich weiß, dass es sich seltsam anhört, aber in den letzten fünf Jahren haben CIOs und CTOs viel mehr Zeit damit verbracht, dem Vorstand Präsentationen zu halten, sich an Wachstumsmöglichkeiten zu beteiligen und selbständig Projekte zur digitalen Transformation durchzuführen. Sie haben es ihren VPs und den Direktoren überlassen, die IT zu betreiben. Sie haben sie nicht mitgenommen. Was früher eine zweijährige Lücke zwischen VP und CIO war, ist jetzt eine fünfjährige Lücke zwischen VP und CIO. Die Nachfolge des CIO hat sich aufgrund dieser neuen Beziehungen zur Führungsetage dramatisch verändert.

Dayle Hall:  

Das ist sehr interessant. Sie haben da einen Begriff erwähnt, der offensichtlich alles durchdringt, was Sie tun, alles, was ich tue: digitale Transformation. Bevor ich Sie also frage, wie Sie mit Technologien, mit Projekten in dieser Richtung arbeiten, wie würden Sie als CTO die digitale Transformation beschreiben? Denn das ist ein sehr nebulöser Begriff. Wie würden Sie es beschreiben, wenn jemand sagt: "Oh ja, wir haben Initiativen zur digitalen Transformation", wie würden Sie diese Initiative beschreiben? Was soll sie für ein Unternehmen bewirken?

Paul Lewis:

Eine ausgezeichnete Frage. Und ja, das kommt häufig vor. Und ja, die Definition ändert sich je nachdem, mit wem man gerade spricht. Ich verwende zwei Perspektiven, um die gleiche Geschichte zu erzählen. Perspektive Nummer eins ist, dass die digitale Transformation das Verhalten des Unternehmens verändert, um Produkte so zu verkaufen und anzubieten, wie die Kunden sie kaufen möchten, richtig? Es geht also nicht darum, eine digitale Version eines nicht-digitalen Kanals zu schaffen, oder? Es geht nicht darum, aus dem Einzelhandel eine Website zu machen. Es geht darum zu sagen: Ich schaue mir alle meine Kundensegmente an und frage mich, wie sie mit mir Geschäfte machen wollen. Und das ist nicht der Kanal. Es könnte das Angebot sein. Es könnte die Pünktlichkeit sein. Es könnte das Niveau der Interaktion oder die Professionalität sein. Es könnte ein ganzes Bündel von Dingen sein. Ich sehe es so, dass diese neue Interaktion hochgradig mobil, hochgradig sozial, hochgradig immersiv und hochgradig personalisiert sein muss. All diese Dinge erfordern Technologie, Verhalten, Prozesse und neue Dinge, um ein digitales Erlebnis zu schaffen.

Dayle Hall:  

Ja, diese Beschreibung gefällt mir sehr gut, denn sie konzentriert sich auf Initiativen, aber auch auf die Veränderung der Organisation selbst. Es geht nicht nur um die Technologie. Es geht um die Menschen und die Art, wie sie arbeiten. Aber auch mit dem Ziel vor Augen, wie wir den Kunden - in Ihrem Unternehmen wollen Sie natürlich mehr verkaufen, das verstehe ich. Aber der Versuch, die Probleme der Kunden zu lösen, wird meiner Meinung nach manchmal übersehen, wenn man über Initiativen zur digitalen Transformation spricht.

Paul Lewis:

Ja, und deshalb hat es auch viel länger gedauert als geplant, nicht wahr? Es handelte sich nicht um ein sechsmonatiges oder einjähriges Projekt. Es war eine mehrjährige, mehrere hundert Millionen Dollar teure Initiative, weil sie den Zweck und das Ziel der Organisation in vielerlei Hinsicht dramatisch veränderte, vor allem, wenn man wettbewerbsfähig sein wollte. Nehmen wir an, wir sind eine 110 Jahre alte Bank und wollen mit der Fintech-Welt konkurrieren. Entweder man schafft Fintech, man kauft Fintech, oder man wird Fintech. Die einzige Möglichkeit, Fintech zu werden, besteht darin, zu sagen, dass ich daten-, informations- und IT-zentriert sein muss, um ein anderes, personalisiertes oder immersives Erlebnis für meine Kunden zu schaffen. Und das ist der zweite Teil der Aussage.

Die IT-Abteilung im Allgemeinen, aber auch die meisten anderen Organisationen, sind sehr hierarchisch. Sie verbringen mehr Zeit mit mehr. Also mehr Leute, mehr Projekte, mehr Funktionen, mehr Produkte, mehr Dinge für den Verbraucher. Das ist es, was die IT-Abteilung weiß und woran sie denkt, nicht wahr? Wenn sie mehr Projekte haben, brauchen sie auch mehr Leute und dann mehr Leitungen, mehr Geld, mehr Budget.

Aber das Kundenerlebnis, die Kundennachfrage ist doch besser, oder? Es geht um hochgradig mobil, hochgradig sozial, hochgradig immersiv. Ich möchte eine einjährige Beziehung zu einem Unternehmen haben, die nur ein Produkt umfasst, und nicht eine 30-jährige Beziehung zu einem 30-jährigen Produkt. Es geht also um diesen Wettbewerb zwischen "mehr", wie ich es in der IT immer gemacht habe, und "besser", was die Kunden tatsächlich erwarten.

Dayle Hall:  

Ja, das stimmt. Ich glaube, es gibt eine Statistik, die ich vor drei Jahren gesehen habe. Sie lautete in etwa: 60 % der Initiativen zur digitalen Transformation scheitern. Die Analysten, die wir alle lieben, wie die Gartners und die Forresters, werden dafür bezahlt, dass sie so etwas zusammenstellen, egal ob es relevant oder wahr ist. Ich bin mir sicher, dass es sich so anfühlen würde, wenn Sie jede Initiative zur digitalen Transformation bündeln würden, denn das ist sehr nebulös. Aber wenn Sie... Warum scheitern Unternehmen Ihrer Meinung nach? Liegt es einfach daran, dass sie den langfristigen Fahrplan nicht verstehen, weil sie nicht erkennen, dass es sich um eine mehrjährige Reise handelt oder dass jeder Teil des Unternehmens davon betroffen ist? Wie kann ein Unternehmen, wenn es sich mit den wichtigsten Teilen einer Initiative zur digitalen Transformation befasst, besser planen? Was können wir besser für den Erfolg tun?

Paul Lewis: 

Ich glaube, es gibt zwei Teile, wenn man auf diesen Schritt doppelklickt. Der positive Doppelklick ist, dass viele Projekte gestartet wurden, viele Projekte gescheitert sind, und zwar schnell. Das ist doch eine gute Sache, oder? Ich habe Blockchain gesehen. Ich dachte, Blockchain würde meinen Kunden eine bessere Erfahrung zwischen Unternehmen ermöglichen. Und tatsächlich war es eine schlechte Nutzung der Architekturtechnologie. Ich habe es verstanden. Das lernt man in einem Monat. Perfekt. Sie haben Geld ausgegeben, aber zumindest haben Sie nicht viel Geld ausgegeben. Also sind die gut, oder?

Was den schlechten Teil betrifft, so haben sie sich entweder für eine rein digitale oder für eine digitale Transformation entschieden. Sie haben beschlossen, einen neuen Kanal zu schaffen, diesen aber nicht mit den übrigen Kanälen integriert. Sie haben also eine neue mobile App entwickelt, aber nicht bedacht, dass die Leute auf der Website einkaufen, sich das Produkt ansehen, in den Laden gehen, das Produkt anprobieren, zurück zur mobilen App gehen und das Produkt kaufen. Sie wussten nicht, wie wichtig die Integration der Kanäle ist. Daher haben sie nicht ganzheitlich über die Customer Journey nachgedacht, oder sie haben einfach ein zu großes Stück abgebissen, richtig? Sie dachten, sie würden 100-Millionen-Dollar-Projekte durchführen, ohne zu wissen, dass die überwiegende Mehrheit der großen Projekte scheitert, weil sie weder von der Organisation noch von den Kunden genutzt werden können.

Dayle Hall:  

Ja, das stimmt. Und ich denke, wie Sie schon sagten, es ist etwas, das sich auswirkt - es geht nicht nur um die Technologie. Es geht nicht nur um die Digitalisierung des Kanals. Es geht um die Auswirkungen auf die Menschen, die mit der Veränderung zu tun haben. Es geht um die Prozesse, die man einführt, und darum, wo diese digitalen Elemente den Prozess beschleunigen oder mehr Verwirrung stiften könnten. Wer ist für die digitale Transformation verantwortlich? Sie haben eingangs gesagt, dass 86 % des Budgets immer noch bei der IT oder dem CIO oder CTO liegen. Bedeutet das, dass die IT-Abteilung, der CIO oder das Büro des CTO dafür zuständig sein sollte? Oder handelt es sich um etwas, das im Allgemeinen - vielleicht als Idee - aus einer Geschäftssparte kommt und dann gemeinsam umgesetzt wird?

Paul Lewis:  

Für mich ist die digitale Transformation eine Gruppenleistung. Sie gehört auf die Führungsebene. Tatsächlich sollte der CEO der Projektsponsor eines digitalen Transformationsprogramms sein, und zwar aus zwei Gründen. Grund Nummer eins: Es braucht mehr als nur Technologie. Technologie ist zwar die Grundlage für einen Großteil dieser Projekte, das ist mir klar. Aber es erfordert auch Änderungen bei den Prozessen, den Werkzeugen und dem Änderungsmanagement, nicht wahr? Und das geht quer durch die Organisation. Auf der anderen Seite sind natürlich auch Investitionen erforderlich, die über die Gewinn- und Verlustrechnung einer einzelnen Organisation hinausgehen, nicht wahr? Ich muss mit dem Vorstand sprechen, ich muss Mittel beantragen, ich muss Ausnahmen erhalten, ich muss einen Teil des Kapitals verwenden, ich muss Projekte schaffen, die kapitalisierbar sind, richtig? All diese Dinge erfordern eine Förderung auf höchster Ebene und die Beteiligung der übrigen Führungskräfte.

Dayle Hall:  

Ja. Es ist klar, dass die Reichweite der Menschen und die Auswirkungen, die ich denke, dass viele Menschen, dass viele Organisationen tatsächlich fühlen, größer sind. Haben Sie gesehen, wie Unternehmen damit erfolgreicher waren? In einigen der Podcasts, die ich zuvor gemacht habe, haben die Leute darüber gesprochen, dass wir Räte haben, wir haben Gruppensteuerungsausschüsse und so weiter. Haben Sie gesehen, dass etwas davon den Menschen hilft, in diesen größeren unternehmensübergreifenden Initiativen produktiver zu sein?

Paul Lewis: 

Natürlich braucht man ein angemessenes Maß an Governance, egal ob es sich um Data Governance oder People Governance handelt. Aber Governance hilft in vielerlei Hinsicht nur bei der Befähigung und Transparenz, richtig? Zwei wichtige Dinge, aber genau das ist das Ziel. Der Erfolg ergibt sich aus der Erfüllung eines viel kleineren Ziels, richtig? Das Ziel besteht also darin, ein Kundensegment zu suchen und zu finden, das ich derzeit nicht mit einer anderen Customer Journey bediene. Der Erfolg wird sich daraus ableiten, dass ich letztes Jahr keine Teams zwischen 19 hatte. Und jetzt habe ich einen Vorsprung von 20 % in diesem Kundensegment. Das ist es, was den Erfolg ausmacht, richtig? Ich habe also ein Ziel. Ich sehe die Ergebnisse dieses Ziels. Und ich habe gezielte Technologie implementiert, um dieses digitale Ziel zu unterstützen.

Dayle Hall:  

Diese Beschreibung gefällt mir. Was ich mit diesen Podcasts versuche, ist, dass die Leute einige Dinge hören und denken: Oh ja, darüber muss ich in meiner eigenen Organisation sprechen. Ich denke also, das ist ein guter Abschluss für diese Art von digitaler Transformation, für diese Initiative. Lassen Sie uns ein wenig darüber sprechen, dass Sie mehr tun als nur ein CTO zu sein. Sie sind ein Mentor und arbeiten mit anderen Technikstudenten zusammen, während sie ihre Karriere aufbauen. Und ich will den Namen nicht missbrauchen, aber ist es die Schulich School of Business?

Paul Lewis:

Ja, ja.

Dayle Hall: 

Das habe ich auf Anhieb richtig gemacht. Erzählen Sie mir ein wenig darüber und darüber, was Sie tun, um es für die nächste Generation weiterzugeben.

Paul Lewis:  

 Ich habe also einen Großteil meiner Zeit mit der akademischen Seite unserer Technologie verbracht, und zwar aus mehreren Gründen. Erstens wollen wir in der Lage sein, die neuen individuellen Mitarbeiter zu betreuen und zu sehen, wie sie sich an unserer Technologie beteiligen werden, gute Unternehmen. Ein großer Teil der Datenwissenschaftler wird beispielsweise aus MBA-Programmen oder Post-MBA-Kursen hervorgehen. Diese Technologen brauchen nicht nur einen akademischen Hintergrund, sondern sie brauchen echte Fallstudien, echte Einschränkungen, echte Erkenntnisse, die für die Branche erforderlich sind, und sie müssen wirklich verstehen, was eine Branche wirklich bedeutet. Was ist Einzelhandel, was ist Konsumgüter, was ist Fertigung, was ist Gesundheitswesen, Biowissenschaften, denn man kann aus diesen Programmen leicht mit einem Verständnis für Buchhaltung herauskommen, aber nicht wirklich mit einem Verständnis dafür, was der Zweck einer Branche ist.

Und auf der anderen Seite ist eine der größten Lücken in der Technologie derzeit die technologische Führung. Es kann ein Jahrzehnt dauern, bis man vom einzelnen Mitarbeiter zum mittleren Manager und zur Führungskraft aufsteigt. Wir wollen diesen Zyklus verkürzen. Bei Schulich gibt es jetzt beispielsweise ein Programm für technische Führungskräfte, damit wir jemanden aus dem akademischen Bereich holen können, der für eine Rolle im mittleren Management bereit ist, so dass wir einen viel schnelleren Zyklus in die Reihen der CIOs und CTOs schaffen können.

Dayle Hall:  

Das gefällt mir. Und Sie haben Recht, es kann lange dauern, diese Organisationen zu durchlaufen. Und wir haben vorhin ein wenig über die Menge an Technologie und die Menge an Veränderungen gesprochen, mit denen diese Art von Organisationen zu tun haben. Wie können Sie diesen zukünftigen Führungskräften nicht nur die Herausforderungen vermitteln, die auf sie zukommen, sondern auch, wie sie mit den Veränderungen umgehen können und wie sie besser darauf vorbereitet werden können? Denn wie Sie schon sagten, ist dies eine der Rollen in einem Unternehmen, in der man ständig mit neuen Dingen konfrontiert ist, in der man ständig nach anderen Dingen gefragt wird und in der es ständig Veränderungen im Unternehmen gibt.

Paul Lewis:  

Das wird sich jetzt seltsam anhören, aber die wirkliche Antwort ist, dass man ihnen Angst macht.

Dayle Hall:

Okay, okay.

Paul Lewis:  

Wenn ich eine Gastvortragsreihe halte, zeige ich die Daten- und Analyselandschaft. Es wurde erwähnt, dass es 7.000 MarTech-Technologien gibt. Ich zeige ihnen die 7.000 Technologien allein im Bereich der Datentechnik und der Visualisierungstools. Und ich möchte, dass sie wissen, dass man für die Lösung eines Daten- und Analyseproblems ein Verständnis für alle Klassifizierungen, also alle Inhaltsbereiche, haben muss. Und wenn man sich dann auf einen einzigen Bereich beschränkt, gibt es Dutzende von Produkten und Technologien in diesem Bereich. Und man muss nicht nur jede Technologie kennen, sondern auch die Merkmale und Funktionen, denn der Unterschied in der Anwendung dieser Merkmale und Funktionen ist entscheidend dafür, ob man das Problem tatsächlich gelöst hat.

Der Schwerpunkt, der beängstigende Teil ist, dass ich möchte, dass sie sagen, dass sie jetzt erwarten, dass man gut informiert ist. Sie müssen Ihre Hausaufgaben machen, Ihre Sorgfaltspflicht erfüllen. Sie können sich nicht auf Produktdemonstrationen von Anbietern verlassen. Sie müssen vorbereitet sein. Ich sage, Sie können sich nicht darauf verlassen. Sie müssen zwar Produktdemonstrationen erhalten, aber Sie sollten ein gutes Grundwissen darüber haben, wie dieser Anbieter, wie dieses Produkt tatsächlich in das Ökosystem zur Lösung dieses Problems passt. Denn es ist nicht nur eine Technologie. Es sind viele Technologien, die das eigentliche Problem lösen können.

Dayle Hall:  

Ja, ganz sicher. Und offensichtlich ist eines der Dinge, die - in unserer Zeit, generative KI, ChatGPT, all diese Dinge mit offener KI, und die anderen, die von einigen der anderen Anbieter kommen - ich war tatsächlich amüsiert, dass Elon Musk diese Notiz herausgegeben hat, in der er sagte, wir sollten die KI verlangsamen, und jetzt lässt er Twitter sein eigenes KI-Modell entwickeln. Das ist also interessant. Aber wie sehen Sie dieses massive, schnelle Wachstum der generativen KI? Gehört das bereits zu den Dingen, die sie lernen, die ihnen beigebracht werden und vor denen sie sich in Acht nehmen sollten? Oder sehen Sie, dass es sich von hier an nur noch beschleunigen wird?

Paul Lewis:  

Das Interessante an diesen akademischen Programmen ist, dass sie sich zweimal im Jahr ändern. Alle sechs Monate wird der Inhalt, der Lehrplan überprüft, um zu sehen, was die aktuellen Trends sind, wie ich sie anwenden muss, was heiß ist und was nicht. Ein Beispiel dafür, was gerade angesagt ist und was nicht, das ich anderen CIOs vorstelle: GPT-4 ist angesagt. Was nicht angesagt ist, ist ChatGPT, richtig? Es handelt sich um dieselben Technologien, aber innerhalb von drei Monaten haben sie ihre Implementierung weiterentwickelt. Es gibt also ein besseres Training, einen besseren Algorithmus, nicht nur Text, sondern jetzt auch Bilder. Es geht über das hinaus, was in den ersten drei Monaten zu erwarten war, und wir können nur davon ausgehen, dass wir noch besser werden.

Der Nachteil von Innovationen, die sich so schnell vollziehen, insbesondere wenn es um LLMs geht, ist, dass es eine Menge falscher Implementierungen geben wird, richtig? Es wird eine Menge Klone geben, die weniger geschult sind, weniger Primärdaten haben und auf potenziell schädliche Weise angewendet werden. Ich muss also nicht nur die Technik unter der Haube kennen, sondern auch wissen, welche Arten von Technologien, Anbietern und Angeboten zur Verfügung stehen, insbesondere wenn sie kostenlos sind, die für den Zweck, für den ich sie implementieren muss, möglicherweise nicht geeignet sind.

Dayle Hall:  

Ja. Ich glaube, wir haben in dieser Reihe mehr KI-relevante Themen behandelt, weil das Thema offensichtlich gerade sehr aktuell ist. Eines der Themen, über die wir gesprochen haben, ist die verantwortungsvolle KI, die Ethik in der KI, die Überlegung, wie sie - manchmal abhängig vom Modell - weniger vielfältig sein kann als das, was in das KI-Modell eingeht. Das ist also ein Problem. Machen Sie sich Gedanken über die Geschwindigkeit, mit der wir uns weiterentwickeln, über verantwortungsvolle KI und die damit verbundenen ethischen Aspekte? Wie denken Sie darüber? Ich finde es gut, dass Sie Ihren Studenten Angst einjagen und sie darauf aufmerksam machen, was auf sie zukommen wird. Aber speziell in Bezug auf Vielfalt und ethische KI und so weiter, wie denken Sie darüber, dies oder Ihre Gedanken an Ihre Studenten weiterzugeben, damit sie auch darüber nachdenken?

Paul Lewis:

Ich bin sehr optimistisch in Bezug auf KI als allgemeine Philosophie, richtig? Ich glaube, dass KI nicht nur die Verbraucher, sondern auch die IT, Unternehmen, die kommerzielle Nutzung und die OT-Seite grundlegend beeinflussen wird, oder? Wir werden in der Lage sein, Maschinen zu haben, die einen Großteil der Arbeit erledigen können, insbesondere die sicherheitsrelevanten Arbeiten, um die wir uns in Zukunft nicht mehr kümmern können. Das sind alles gute Dinge.

Was ich den Studenten in den meisten Fällen nahe bringe, und das gilt wohl auch für andere CIOs und CTOs, sind die potenziellen negativen Auswirkungen des Fortschritts der KI auf den Menschen. Lassen Sie mich dazu ein paar Beispiele anführen. Big Data AI hat das Potenzial, den einzelnen Menschen zu entpersönlichen. Das kann ich Ihnen sagen. Je mehr Daten ich habe, desto unwahrscheinlicher wird es, dass ich in der Lage bin, individuelle Algorithmen anzuwenden, denn ich spreche hier von Exabytes, Zettabytes, Yottabytes an Informationen. Wenn ich also in einen Laden gehe und für meine Treue belohnt werde und durch die Gänge laufe und es heißt, hier ist ein treues Mitglied, sollte ich ihm eine SMS mit einem Rabatt schicken, hier gibt es 1 Dollar Rabatt auf Schokoladeneis. Da so viele Daten vorhanden sein werden und die Algorithmen mit der potenziellen Verarbeitung nicht Schritt halten können, werden sie nicht wissen, dass es sich um Paul Lewis handelt. Er wird mich einfach in eine Gruppe von Leuten stecken, die zufällig Schokoladeneis mögen. Es ist durchaus möglich, dass Paul Lewis eigentlich Vanilleeis mag. Aber aufgrund anderer Faktoren, wie dem Auto, das ich fahre, der Ausbildung, die ich habe, den Treuekäufen, die ich in der Vergangenheit getätigt habe, werde ich in den falschen Bereich eingeordnet. Das wirkt sich also in vielerlei Hinsicht negativ auf die Personalisierung aus.

Die andere negative Auswirkung ist, dass die Kontrolle weggefallen ist, richtig? Früher hatte ich die Kontrolle über meine Daten und die Verwendung meiner Daten. Aber da nun Daten über mich gesammelt werden, ohne dass ich davon weiß, werden meine Internetsuche, meine Chats, meine Videoüberwachung, jedes Mal, wenn ich mich in Großbritannien bewege, erfasst, ja, das alles. Und jetzt fangen sie an, diese Informationen für Zwecke zu verwenden, für die sie nicht gedacht waren. Stellen Sie sich vor, Ihre Kreditwürdigkeit basiert jetzt darauf, wer Ihre Freunde sind und wie Sie Ihre Freizeit verbringen. Und jetzt wird gesagt: "Weißt du was, er spielt nachts viel Basketball. Vielleicht ist das risikoreicher, und deshalb sollte er ein geringeres Versicherungsrisiko oder eine geringere Kreditwürdigkeit verdienen. Ihre Macht hat sich verschoben, weil Sie keine Kontrolle über Ihre Daten haben.

Und der letzte Teil, der meiner Meinung nach am meisten kontrolliert wird, was ich großartig finde, ist, dass uns eine Menge an regulatorischen und gesetzlichen Grenzen fehlen. Ja, wir haben Probleme mit dem Datenschutzgesetz. Ja, wir haben Hitze in Kanada. Wir haben einige Gesetze zum Schutz der Privatsphäre, aber wir haben keine Gesetze zur Nutzung persönlicher Daten zur Wertschöpfung. Und ich denke, das muss sich mit der Zeit verbessern. Und es muss eine weltweite Präsenz geben, um die potenziellen negativen Auswirkungen von Dingen wie KI und LLMs wirklich abzuschwächen.

Dayle Hall: 

Ja. Ich glaube, ich habe das schon in ein paar anderen Podcasts gesagt, die wir gemacht haben. Was mich sehr gefreut hat, ist, dass Menschen, die in diesem Bereich tätig sind, die die Möglichkeit haben, diesen Bereich zu beeinflussen, über die Dinge nachdenken, über die Sie gesprochen haben, oder darüber, wie wir sicherstellen können, dass wir so verantwortungsvoll wie möglich vorgehen und nicht zulassen, dass diese Sache, die Sie meinen, zum Schaden verwendet wird. Ich unterhalte mich nämlich mit meinem Vater, der 77 Jahre alt ist. Und wir sprechen über Personalisierung. Denn wenn er etwas Einfaches für sich selbst hat, wird ein Cookie auf seiner Website erscheinen. Und er wird sagen, nein, denn er hat all die Verleumdungen darüber gelesen, was das bedeuten könnte. Aber wenn man versucht, ihm zu erklären, dass man auf bbc.co.uk ist, wollen sie einem nur die Geschichten zeigen, von denen sie glauben, dass sie für einen relevant sind. Das ist also keine schlechte Sache. Wenn Sie nun auf eine beliebige Website gehen und etwas kaufen, das Sie noch nie zuvor gekauft haben, und Sie akzeptieren Cookies, dann besteht ein Risiko. Es ist ein kalkuliertes Risiko, aber Sie müssen sich informieren.

Wenn man über Dinge wie künstliche Intelligenz und generative KI nachdenkt und darüber, wie sie in der Zukunft eingesetzt werden könnten, habe ich das Gefühl, dass ich, wenn meine Kinder aufwachsen, Leute wie Sie und einige andere Leute, die wir in diesen Podcasts hatten, wirklich als eine Kraft des Guten sehen möchte. Sie verbreiten keine Panikmache. Sie versuchen nicht, den Menschen Angst zu machen, sondern sie wollen sagen: Lasst uns sicherstellen, dass wir wissen, was wir tun. Wir müssen sicherstellen, dass wir nicht noch mehr Ungleichgewichte bei den Kreditwürdigkeitsprüfungen schaffen, weil die Daten, die wir erhalten, aus einer schlechten Quelle stammen. Ich finde es gut, dass Sie mit der Zukunft einiger dieser zukünftigen Technologieführer zusammenarbeiten, denn das werden sie von Ihnen übernehmen. Wenn Sie mit einigen dieser Studenten sprechen, woran erkennen Sie die Talente unter diesen Studenten? Dieser Typ, diese Frau, sie werden erfolgreich sein, weil sie über die Sache nachdenken, nicht nur über die Technologie. Aber gibt es einen Weg, wie Sie sagen können, dass diese Leute erfolgreich sein werden? Sehen Sie das?

Paul Lewis:  

Ja, in zweierlei Hinsicht. Entweder können sie sehr, sehr gut mit Mehrdeutigkeit umgehen, richtig? Man kann ihnen eine Prämisse geben, und sie können die Punkte miteinander verbinden, um zu sagen, okay, du sagst mir nicht alles, und ich könnte schauen, wie ich fünf Informationsquellen miteinander verbinden muss und sie selbst herausfinden, aber dann wollen sie zweifellos forschen und die schwierigeren Fragen stellen. Ich habe also sowohl Studenten als auch Absolventen unterrichtet. Für Studenten ist es sehr einfach, oder? Sie stellen Fragen, weil sie am wenigsten belesen sind. Vielleicht haben sie den Stoff noch nicht einmal gelesen, bevor sie in die Vorlesung kamen, richtig? Ja, nein, kann ich dies tun, kann ich das nicht tun. Aber Studenten mit Hochschulabschluss, Doktoranden, haben wahrscheinlich mehr Informationen gelesen als ich. Sie haben mehrteilige Fragen, zweistündige Vorlesungen, eine zweistündige Fragerunde, weil man wieder an die Tafel geht, Diagramme zeichnet, Theorien vorstellt, an die Grenzen des eigenen Wissens stößt, weil sie bereits an dem Punkt sind, die Punkte zu verbinden. Nun sind nicht alle Kandidaten so, nicht alle Studenten sind so, aber das sind diejenigen, von denen man sagen kann, dass sie eine zukünftige Führungskraft sind.

Dayle Hall:  

Ja. Ich mag das, die Neugierde, die Unklarheit, denn ich habe das Gefühl, dass man in jeder Rolle, vor allem im technischen Bereich, viel davon hat, weil wir nicht wissen, was kommt. All diese Innovationen stehen vor der Tür, und wir wissen nicht, wie sie sich auswirken werden. Man muss sich also damit abfinden und versuchen, immer weiter voranzukommen. Das ist wirklich wie diese Sache.

Damit schließen wir den Podcast ab. Wir haben über Ihre Karriere in der IT- und Tech-Branche gesprochen. Wir haben über die Anleitung von Studenten gesprochen. Lassen Sie uns über das Zurückgeben sprechen. Ich weiß, dass Ihnen das sehr wichtig ist. Und das Unterrichten ist ein Teil davon. Erzählen Sie mir aber auch ein wenig über den Berater, die Beratungsarbeit, die Sie leisten, und über Ihr Engagement für die Gemeinschaft.

Paul Lewis: 

Sicher. Ich führe vierteljährlich Gespräche mit mindestens 100 CIOs und CTOs, also mit sehr vielen Leuten. Aber es ist immer wie hier oben. Einiges davon findet in Netzwerken statt. Einiges davon in Roundtables und Kamingesprächen. Aber ich interagiere mit vielen CIOs und CTOs, nicht weil ich es interessant finde, mich mit ihnen zu vernetzen, sondern weil ich es interessant finde, ein Gespür für die Auswirkungen von Trends zu bekommen, ein Gespür für die Kapazitäts- oder Budgetbeschränkungen oder Innovationsgeschichten zu bekommen und diese dann mit einer Vielzahl von Leuten zu teilen.

Und das Interessanteste und Überzeugendste ist nicht nur der Austausch von Geschichten innerhalb der Branche, sondern auch der Austausch von Geschichten außerhalb der Branche. Denn die Realität sieht so aus, dass ich fünf CIOs von fünf Banken in einen Raum setzen könnte, die alle genau das gleiche Problem haben und alle genau die gleichen Lösungen ausprobiert haben. Aber wenn ich einen CIO eines Fertigungsunternehmens und einen CIO eines Fintech-Unternehmens zusammensetze, haben sie sehr unterschiedliche Probleme, aber eine relativ enge gemeinsame potenzielle Lösung. Und sie können sagen: Nun, ich habe x, y und z ausprobiert, und es trifft nicht wirklich auf mich zu, aber x und y schon. Z ist vielleicht nicht so wichtig, aber x und y schon. Und wenn man sieht, wie sich die Synapsen verbinden und feststellen, okay, das macht Sinn, ich nehme ein bisschen was von links und ein bisschen was von rechts und löse damit ein Problem, dann ist das der Punkt, an dem das Wachstum eines einzelnen CIOs und CTOs einsetzen muss. Es geht nicht nur ums Lesen, sondern auch darum, Geschichten von anderen zu erfahren und ein Gemeinschaftsgefühl zu entwickeln.

Dayle Hall:  

Ja. Es ist interessant, dass Sie sagen, wenn man CIOs und CTOs aus verschiedenen Branchen zusammenbringt, können sie von anderen lernen. Ich habe nämlich das Gefühl, dass sie manchmal ein wenig zurückhaltend sind, weil sie denken, wenn ich in der Finanzbranche bin und du in der Fertigungsindustrie, dann sind wir völlig verschieden. Aber ich habe das Gefühl, dass sie sich dafür ein bisschen mehr öffnen sollten, denn sehen Sie - Sie haben erwähnt, dass Sie diese Gruppen haben, Sie sehen die Synapsen feuern. Siehst du das oft? Gibt es bestimmte Dinge - gibt es Trends, die Sie festgestellt haben oder die sie feststellen können, die in allen Unternehmen gleich sind?

Paul Lewis:  

Sicherlich, aber fairerweise muss man sagen, dass es immer noch viele CIOs mit 30- oder 35-jähriger Betriebszugehörigkeit in einzelnen Unternehmen gibt, die immer noch auf Kostendämpfung bedacht sind, oder? Sie sprechen nur mit Gleichgesinnten in ihrer Branche und lösen nur Probleme, die mit internen IT-Verfahren zu tun haben. Das gilt nicht für alle CIOs. Und sicherlich geht der Trend weg von diesem Denken hin zu innovativen CIOs, die vielleicht nicht einmal in der IT geboren wurden, oder? Sie kommen aus dem Marketing. Sie kamen aus dem Projektmanagement. Sie kamen aus dem operativen Geschäft, richtig? Vielleicht kommen sie sogar aus dem Bereich Diversity, oder? Sie kamen aus verschiedenen Welten und haben sich gefragt, wie sie die Dinge anders angehen können.

Diese CIOs sind viel offener dafür, branchenübergreifend zu schauen und zu fragen: Wie kann ich dieses Problem lösen? Sie fangen damit an, Probleme zu lösen, die auf Menschen basieren, also Probleme, die auf der Kultur, der Vielfalt oder der Nachfolge beruhen. Und das führt zu neuen Ideen aus neuen Regionen, aus neuen Branchen, die letztlich technologische Probleme lösen. Und ja, es wird deutlich, wie Architekturen, die Bewegung von Cloud-first und Cloud-only zu Cloud-also, das kam aus branchenübergreifenden Perspektiven, richtig? Multi-Cloud entstand aus der Erkenntnis, dass Cloud A kognitive Dienste anbietet, Cloud B aber einen Marktplatz für Marketingfunktionen, und ich kann sie miteinander kombinieren, um ein komplexeres Problem zu lösen. Nur durch diese Gespräche können solche innovativen Ideen entstehen.

Dayle Hall:  

Ja. Ich bin Marketingfachmann, also nicht in der IT-Branche. Aber natürlich vermarkte ich schon seit langem IT-Technologie. Und ich habe das Gefühl, dass es diese festangestellten CIOs, die die Kosten eindämmen wollen, noch eine Weile geben wird. Und ich weiß, dass einige Unternehmen in einem anderen Umfeld arbeiten. Aber ich habe das Gefühl, dass sie ein wenig zu kurz kommen. Sie verpassen etwas, und ich hoffe, dass sie, wenn sie die Gelegenheit haben, mit einigen dieser anderen CEOs zu sprechen, sehen, dass es andere Dinge gibt, die sie tun könnten, um das Unternehmen wirklich zu inspirieren, denn ich habe das Gefühl, dass der technische Teil eines Unternehmens buchstäblich der Dreh- und Angelpunkt dafür ist, wie alles andere laufen kann.

Ich weiß, dass wir das von unserer Seite aus sehen. Wir haben wirklich gute Unterstützung, um einen besseren Zugang zu Daten zu bekommen, die nicht unbedingt Marketingdaten sind. Ich gebe Ihnen ein Beispiel. Wie viele Fälle könnte ein Kunde mit dem Produkt lösen, die Helpdesk-Fälle. Wenn ich einfachen Zugang zu diesen Daten habe und mein IT-Team mir dabei geholfen hat, weiß ich bei der Durchführung von Kunden-Webinaren oder Kundenveranstaltungen genau, mit welchen Problemen dieser Kunde konfrontiert war, was mir bei IBM hilft und mir dabei hilft, sicherzustellen, dass ich ihnen über die Community die richtigen Inhalte biete. Wie können wir das erreichen?

Paul Lewis:  

Ich denke, was Sie beschrieben haben, ist wirklich der Unterschied zwischen Erfahrung und Fachwissen, richtig? Diese CIOs mit 35-jähriger Betriebszugehörigkeit konzentrieren sich zu 100 % ihrer Zeit und ihrer Bemühungen auf Fachwissen. Ich kenne meine Technik, ich kenne mein Geschäft, ich kenne mein Unternehmen, ich kenne meine Prozesse, ich kenne die Leute, die hier arbeiten, jeder in der Führungsetage oder die Gründer, sie konzentrieren sich ganz auf ihr Fachwissen. Und selbst wenn sie etwas Neues machen wollen, werden sie Java in 21 Tagen lernen. Sie werden am Wochenende ein Buch lesen und es anwenden.

Was sie nicht haben, ist Erfahrung. Die Erfahrung kommt aus verschiedenen Branchen, verschiedenen Technologien, schnellem Scheitern, der Tätigkeit als CIO und dem Durchleben von Innovationsschwierigkeiten. Und es ist die Anwendung von Erfahrungen, die man nur von der Partnergemeinschaft, von der Anbietergemeinschaft und von externen Personen erhält, die die Rolle und das Verhalten dieser CIOs verändern können.

Dayle Hall: 

Ja, ich glaube, es gibt immer noch welche, aber ich habe das Gefühl, dass die zukünftigen Führungskräfte sie irgendwann ersetzen werden. Tolle Diskussion. Zum Abschluss haben wir eine Menge großartiger relevanter technischer Erfahrungen. Eines der Dinge, die ich die Leute gerne frage, ist, angesichts der neuen Technologien, die auf den Markt kommen, speziell für Sie, sei es Pythian, sei es ganz allgemein für Ihre Schüler oder einfach nur für die Technologie im Allgemeinen, worauf freuen Sie sich in den nächsten drei, fünf Jahren, auf die Dinge, die Sie kommen sehen, auf Veränderungen, auf die Zusammenarbeit? Geht es um Technologie, Menschen oder Prozesse? Was reizt Sie, Paul, für die nächsten paar Jahre?

Paul Lewis:  

Kurzfristig gibt es bei der Innovation mit Datenplattformen immer noch eine gewisse Unentschlossenheit, oder? Auf der Seite der Datenplattformen kann ich also meinen eigenen Weg wählen, ich kann eine native Implementierung erstellen, die nativen Clouds, oder ich kann mich für eine vollständige Plattform entscheiden, die Welt der Snowflakes und Data Bricks. Diese Entscheidung muss ich treffen. Es gibt keinen Gewinner. Wir müssen uns noch ein wenig weiterentwickeln, um herauszufinden, wo die beste Implementierung liegt. Es ist also spannend, diesen Kampf zu beobachten, oder?

Derzeit gibt es immer noch eine Lücke bei der Cloud-Migration, oder? Wir haben also alle Migrationen durchgeführt, das waren die einfachen Sachen, das Aufheben und Verschieben, alles, was in der Cloud sein musste, in der Cloud. Jetzt beginnt der schwierige Teil, richtig? Jetzt geht es um die Modernisierungen. Jetzt müssen wir viel größere Investitionen in Betracht ziehen, viel mehr architektonische Unterschiede, viel mehr Einschränkungen, ob ich überhaupt den Quellcode habe oder ob die Leute das ursprüngliche System überhaupt gebaut haben. Das wird eine interessante finanzielle Herausforderung sein. Es wird eine interessante strategische Herausforderung sein. Und schließlich, auf der Innovationsseite, wie kann ich einen Einblick gewinnen, der nicht nur auf der Kombination der Daten beruht, die ich habe, sondern auch auf Daten von überall sonst, auf allen Daten von Dritten. Wie erhalte ich für meine Kunden ein Gefühl für Informationen außerhalb meiner eigenen kleinen Welt, meines eigenen kleinen Ökosystems? Und das wird eine Herausforderung sein, weil ich jetzt Informationen abonnieren muss, von denen ich noch nicht einmal weiß, dass es sie gibt.

Dayle Hall:  

Ja, das stimmt. Wir haben zwar über Big Data gesprochen, und es ist nach wie vor ein heißes Thema, und es kommt mir vor, als würden wir seit 10 Jahren darüber sprechen, aber ich habe das Gefühl, dass wir erst 1 oder 2 % der Reise hinter uns haben. Es gibt noch so viel mehr, was wir lernen und erreichen müssen. Ich denke also, es ist eine aufregende Zeit für die Technologiebranche.

Paul Lewis:

Ja, das stimmt.

Dayle Hall:

Paul, vielen Dank für Ihre Zeit. Es war großartig für die Diskussion. Ich schätze einige Ihrer Einsichten. Mir gefallen einige der Dinge, die Sie gesagt haben, um anderen zu helfen, ihre Karriere zu managen, anders zu denken, wie Sie den zukünftigen Technologieführern helfen. Vielen Dank für die Teilnahme am Podcast.

Paul Lewis: 

Ich danke Ihnen vielmals.

Dayle Hall:  

Das war's für diese Folge. Wir sehen uns in der nächsten Folge von Automating the Enterprise wieder.