Publié précédemment sur venturebeat.com.
Les dirigeants misent en permanence sur des innovations "radicales". S'ils espèrent rester en activité à long terme, ils doivent faire des paris importants pour conserver leur leadership, sous peine d'obsolescence. Même lorsqu'ils s'abstiennent de miser sur une idée audacieuse, ils font un pari par omission.
Les innovations radicales ont tendance à perturber les marchés établis ou à en créer de nouveaux. Elles contrastent avec les améliorations sûres et modestes que les entreprises apportent régulièrement aux produits et services existants.
Lorsqu'Amazon s'est aventuré en dehors du secteur de la vente au détail en ligne et a lancé Amazon Web Services(AWS), une offre d'infrastructure sous forme de service ( cloud ), il s'agissait d'une initiative audacieuse. Mais elle s'est avérée très payante. AWS représente aujourd'hui 13 % du chiffre d'affaires global de cette entreprise multimilliardaire.
Safeway, une chaîne de supermarchés centenaire appartenant aujourd'hui à Albertson's, a connu l'expérience inverse.
Safeway et Theranos : une innovation qui tourne mal
En 2011, Steve Burd, PDG de Safeway, a misé gros sur une startup de la Silicon Valley appelée Theranos. L'envoûtante fondatrice de cette dernière, Elizabeth Holmes, prétendait avoir mis au point un dispositif révolutionnaire d' analyse du sang qui ne manquerait pas d'ébranler les entreprises de diagnostic en place.
M. Burd espérait utiliser cette technologie révolutionnaire pour déclencher une hausse tout aussi spectaculaire des recettes de Safeway, qui étaient en déclin. Le plan consistait à installer des cliniques de bien-être, dont les tests sanguins de Theranos seraient la pièce maîtresse, à l'intérieur de centaines de supermarchés Safeway. Malheureusement, le pari audacieux de M. Burd a échoué.
Au moment où Theranos a été révélée comme une imposture, Safeway avait injecté 350 millions de dollars dans le partenariat - près de la moitié de son revenu net en 2012 - et construit des cliniques dans plus de 800 magasins. M. Burd, comme beaucoup d'autres personnes intelligentes, avait été dupé par la licorne de la Bay Area.
La débâcle de Safeway nous rappelle que les eaux de l'innovation radicale sont traîtresses. Mais les dirigeants doivent braver les vagues pour rester pertinents. La question qui se pose alors est la suivante : comment peuvent-ils augmenter les chances de mettre en œuvre des innovations radicales qui génèrent des bénéfices et non de la souffrance ?
Pour éviter les paris catastrophiques, les dirigeants doivent cultiver une discipline d'innovation. Cela signifie qu'il faut instituer un processus, une culture et un cahier des charges cohérents visant à découvrir des idées nouvelles avant les concurrents.
Pour commencer, dans le cadre de ce régime, les dirigeants devraient consacrer 10 % de leur budget à l'innovation radicale.
Respecter la règle des 10 pour cent
Le chiffre de 10 % découle de l'approche d'investissement 70-20-10, qui invite les entreprises à consacrer 70 % de leurs ressources à des innovations "durables", 20 % à des innovations "adjacentes" et 10 % à des innovations radicales. Pour Safeway, une innovation durable aurait pu consister à vendre davantage de produits biologiques pour mieux concurrencer Whole Foods. Dans un scénario "adjacent", l'épicier aurait pu choisir d'emballer et de livrer des plats préparés aux consommateurs afin de devancer l'empiètement d'Instacart. Le passage de la vente de produits d'épicerie à celle de tests sanguins a été qualifié d'innovation radicale.
Bien qu'il n'ait pas inventé l'idée des 10 %, Eric Schmidt l'a popularisée et utilisée à bon escient lorsqu'il était PDG de Google. J'ai également pu en constater les avantages en tant que dirigeant de plusieurs sociétés de logiciels d'entreprise.
Affecter 10 % de vos ressources à l'exploration, au développement et même à la mise en œuvre de grandes et nouvelles idées est une approche judicieuse, en particulier lorsqu'elle est mise en œuvre sur une longue période. Pour être juste, ce pourcentage varie en fonction du contexte. Par exemple, les nouvelles entreprises, qui ne peuvent percer et renverser les titans de l'industrie qu'avec de grandes innovations, n'ont pas grand-chose à perdre à mettre la plupart de leurs œufs dans le panier radical. En revanche, pour les leaders plus importants et mieux établis - avec des marques historiques, des produits appréciés, des clients fidèles et des finances publiques - il y a beaucoup à prendre en compte et à protéger, et une allocation de 10 % à l'innovation radicale est donc tout à fait appropriée. Ce qui compte, c'est que vous investissiez systématiquement une certaine somme d'argent dans des idées transformatrices.
L'une des principales raisons pour lesquelles cette démarche est importante est qu'elle vous permet de prendre l'habitude d'être à l'affût des opportunités et des menaces dans votre secteur. En restant vigilant, vous évitez la complaisance mortelle dans laquelle tombent tant de chefs d'entreprise lorsque la conjoncture est favorable. De plus, vous augmentez vos chances de trouver en premier une idée perturbatrice.
Vous risquez de perdre de l'argent en suivant la règle des 10 %. Après tout, par définition, les réussites en matière d'innovation radicale sont rares. Mais ces pertes à court terme sont dérisoires par rapport à celles que vous subirez si vous êtes perturbé ou si vous faites un investissement excessif dans une entreprise défectueuse.
Pour s'aligner sur la discipline de l'innovation, l'investissement financier n'est qu'une partie de l'équation. Il faut aussi développer une culture de l'innovation.
Créer une culture de l'innovation
Ma vision d'une culture de l'innovation repose sur l'hypothèse que certaines personnes sont douées pour l'exécution opérationnelle, d'autres pour les idées. Il ne faut pas affecter des personnes chargées des opérations à un travail abstrait sur les idées, et il ne faut pas non plus compter sur les personnes chargées des idées pour les opérations quotidiennes. Dans cette optique, l'instauration d'une culture de l'innovation implique de recruter des personnes ayant des idées et de les affecter à des projets d'innovation radicale.
Je peins ici à grands traits. Il est évident que les grandes idées peuvent venir de n'importe où - et de n'importe qui. Mais certains types de personnes s'épanouissent dans des environnements expérimentaux, créatifs et très peu structurés. Ce sont ces personnes que vous voulez avoir dans votre équipe d'innovation.
Il est souvent préférable de séquestrer ces innovateurs afin qu'ils puissent sonder, tester et créer sans être gênés par les exigences opérationnelles ou les contraintes de l'activité principale. En fonction de la taille de votre organisation, vous pouvez envisager de créer un laboratoire d'innovation, peut-être en dehors du campus et à l'écart des influences organisationnelles actuelles.
Dans une certaine mesure, ces esprits libres doivent être considérés comme des consultants internes, des chercheurs universitaires ou des scientifiques. En tant que tels, ils ont besoin d'un haut degré d'autonomie. Sinon, ils auront du mal à réaliser les percées qui ont un impact sur la prospérité à long terme de votre entreprise. Ils doivent également avoir la permission d'échouer. Cela suppose bien sûr que vous adaptiez votre palais au goût amer de l'investissement dans des expériences sans lendemain.
Mais n'oubliez pas qu'une expérience ratée n'est pas la même chose qu'un désastre en matière d'innovation. Si vous utilisez des procédures bien conçues pour contrôler les idées radicales à leur stade naissant et au-delà, vous vous protégerez d'une telle calamité. À cet égard, je suggère de mettre en œuvre le processus de contrôle de l'échec et de l'acceptation (gated pass-fail).
Suivre une procédure de filtrage à portes fermées
Un processus à points de contrôle consiste à fixer des points de contrôle bien définis, ou points de référence, par lesquels une innovation doit passer pour évaluer sa viabilité sur le marché. Pour chaque point de contrôle, vous définissez des critères spécifiques et détaillés de réussite ou d'échec. Si une idée ne satisfait pas aux critères d'un point de contrôle particulier, elle n'est pas retenue. En fait, l'idée mérite peut-être d'être abandonnée à ce stade.
Une barrière doit être claire, mais ne doit pas être complexe. Safeway, par exemple, aurait pu mettre en place une barrière pendant la période d'essai de Theranos, stipulant que tous les tests sanguins devaient donner des résultats exacts avec une marge d'erreur déterminée.
Il ne fait aucun doute que les processus "gated" permettent d'atténuer les risques lorsqu'il s'agit de faire de grands paris en matière d'innovation. Mais ils sont totalement inefficaces si l'on ignore les résultats qu'ils génèrent. C'est sans doute ce qui s'est passé chez Safeway.
Avant de mettre en place les cliniques de bien-être, Safeway a procédé à une sorte de test bêta. Dans ce cadre, Theranos a effectué ses analyses de sang dans un centre de santé pour employés au siège de Safeway. Kent Bradley, médecin-chef de Safeway Health, a supervisé le test bêta. (Pour l'anecdote, Safeway Health était une filiale issue d'une initiative de Burd visant à réduire les coûts de santé des employés, qui montaient en flèche).
En observant le procès, M. Bradley a remarqué des schémas alarmants qui suggéraient que les appareils de Theranos étaient sérieusement défectueux. L'exemple le plus troublant est sans doute celui d'un cadre supérieur de Safeway qui a passé un test Theranos indiquant qu'il était plus que probablement atteint d'un cancer. Comme ce fut le cas pour plusieurs autres employés, lorsque le cadre a demandé un second avis auprès d'un laboratoire conventionnel, ses résultats se sont révélés normaux.
Bradley a rassemblé ces signaux d'alarme et les a finalement présentés à Burd. Mais il était trop tard : Theranos avait déjà piégé le PDG de longue date, qui n'a pas tenu compte de l'avertissement.
Si le test préliminaire effectué chez Safeway représente un échec, alors l'innovation radicale de Theranos a clairement échoué. Dans ce cas, le projet de bien-être aurait dû être interrompu.
Les processus à portes fermées facilitent l'évaluation de la faisabilité d'une idée. Mais ils ne peuvent vous aider à prendre de bonnes décisions que si vous mettez de côté vos préjugés cognitifs et obéissez au processus. Plus facile à dire qu'à faire.
Adhérer à une discipline d'innovation
Il est impossible de prédire l'avenir. Vous pouvez utiliser tous les outils et toutes les procédures d'évaluation des innovations radicales et finir par vous tromper. En outre, vous pouvez être conscient des biais cognitifs que vous avez tendance à entretenir et y succomber malgré tout.
La règle des 10 %, le concept de culture de l'innovation et le processus de réussite et d'échec réduisent les chances que cela se produise. C'est pourquoi il vaut la peine de les mettre en pratique.
En fin de compte, l'erreur fatale de Burd a été de supposer que les Holmes de Theranos travaillaient avec le même niveau d'intégrité que lui. Pourtant, une discipline rigoureuse en matière d'innovation aurait pu l'arracher aux mâchoires du lion. Ou au moins empêcher les dents du lion de s'enfoncer aussi profondément.
