De la transformation numérique à la révolution de l'automatisation : L'importance de l'agilité de l'entreprise

Dayle Hall :

Bonjour, vous écoutez notre podcast, Automating the Enterprise. Je suis votre hôte, Dayle Hall, CMO de SnapLogic. Ce podcast est conçu pour donner à toute organisation des idées et des meilleures pratiques sur la façon dont elle peut intégrer, automatiser et transformer son entreprise. 

Notre invité d'aujourd'hui est un leader d'opinion reconnu dans le secteur des technologies. Il a aidé des entreprises internationales à devenir des entreprises agiles, en mettant en œuvre des processus efficaces et rapides grâce à l'automatisation. Et le sujet que nous allons aborder, ce que nous faisons dans ces domaines, a également été important pour bénéficier non seulement à leurs clients, mais aussi à leur propre entreprise et à son personnel. Je vous invite donc à accueillir dans le podcast le vice-président de l'ingénierie des logiciels d'entreprise chez Wolters Kluwer, Raja Gangavarapu. Raja, bienvenue dans l'émission. 

Raja Gangavarapu :

Merci, Dayle, et vous avez bien noté mon nom de famille. 

Dayle Hall :

Nous en parlons pendant que nous nous préparons. Vous tous, auditeurs, nous en parlons. Et je vous garantis qu'à la seconde où je reverrai ce nom, je me dirai, ohh, j'ai oublié comment le prononcer. Je l'ai fait une fois sur scène à New York. Nous avons fait notre Integreat Tour l'année dernière. Il y avait un gars de Kyndryl, et son nom de famille était [Perpetua]. Mon syndrome de Tourette s'est manifesté et je l'ai appelé [Perpetuer]. 

Une de ces choses folles qui font que lorsque c'est en direct, c'est en direct. Mais comme il s'agit d'un podcast, ils vont probablement supprimer ce que je viens de dire, de toute façon. 

Raja, bienvenue dans l'émission. Nous sommes très heureux de vous avoir parmi nous. J'aimerais commencer par deux choses : d'abord, parlez-nous un peu de la société dans laquelle vous travaillez, Wolters Kluwer, puis expliquez-nous un peu comment vous avez accédé à ce poste. Vice-président de l'ingénierie des logiciels d'entreprise est un titre assez lourd. Parlez-nous donc un peu de la façon dont vous êtes arrivé à ce poste, de votre parcours professionnel. 

Raja Gangavarapu :

Tout à fait. Merci, Dayle. Merci pour cette invitation spéciale. L'organisation pour laquelle j'ai travaillé est Wolters Kluwer, un fournisseur mondial d'informations professionnelles, de solutions logicielles et de services pour les cliniciens, les comptables, les avocats et les secteurs de la fiscalité, de la finance, de l'audit, du risque et de la conformité et de la réglementation. Notre champ d'action est donc très large et très profond dans de nombreux secteurs. Nous avons publié notre chiffre d'affaires annuel pour 2022, qui s'élève à 5,5 milliards d'euros. 

Dayle Hall :

Wow, j'adore entendre parler d'entreprises gigantesques dont vous n'avez aucune idée de la taille. J'adore entendre parler d'entreprises massives dont on n'a aucune idée de la taille. Félicitations. 

Raja Gangavarapu :

Oh, je vous remercie. C'est vraiment l'équipe de direction et la façon dont elle dirige qui sont très importantes. Nous sommes présents dans 180 pays et opérons dans une quarantaine de pays avec environ 20 000 employés dans le monde. Nos clients travaillent dans des secteurs qui ont un impact sur la vie de millions de personnes chaque jour. Notre mission consiste donc à fournir à nos clients professionnels des informations, des solutions logicielles et des services. Ils ont besoin de prendre des décisions cruciales, d'obtenir des résultats positifs et de gagner du temps. C'est ce que nous faisons. 

Dayle Hall :

C'est génial. Encore une fois, j'adore entendre parler de ces entreprises qui finissent par peser des milliards et des milliards de dollars et dont nous n'avons pas entendu parler. Il se passe tellement de choses. Nous avons récemment fait quelques podcasts sur l'IA et les personnes qui utilisent l'IA. C'est pourquoi j'aime faire ces podcasts, car ils nous permettent d'en savoir plus sur ce que font des gens comme vous. 

Raja Gangavarapu :

C'est vrai. Sur ce, permettez-moi de répondre à votre autre question, à savoir comment je suis arrivé à ce poste. Cela fait plus de 26 ans que je travaille dans l'industrie. J'ai commencé après avoir obtenu ma maîtrise à l'université de Caroline du Sud et je me suis lancé dans la création de logiciels sur mesure. À l'époque, l'ERP n'en était qu'à ses balbutiements et les gens cherchaient à le mettre en œuvre, en particulier les entreprises manufacturières, évidemment. J'ai donc rejoint l'entreprise, créé un logiciel sur mesure, qui est devenu une start-up à part entière parce que nous avons appris l'aspect commercial et l'aspect technologique, et j'ai fait partie de leur parcours pendant un certain temps, puis je suis entré dans l'ère dotcom de l'e-business, le commerce électronique était en 2000, puis j'ai travaillé dans le conseil pendant quelques années, puis je suis passé à l'aspect corporate de l'informatique, dans l'industrie financière pendant un certain temps, dans l'industrie manufacturière, puis dans le secteur de la santé, et c'était un moment idéal pour être dans le secteur de la santé lorsque la Loi sur les soins abordables était sur le point d'être mise en œuvre. Il y a donc beaucoup de changements dans l'industrie, des transformations, beaucoup d'entre elles, par nature, avec des échanges qui vont avoir un impact sur la vie publique. 

Puis, après plusieurs années dans cette organisation et dans cet espace, j'ai rejoint Wolters Kluwer où je suis aujourd'hui. J'y travaille depuis huit ans. J'ai des portefeuilles très diversifiés. Nous avons donc une application d'entreprise. Nous avons donc ce - où certaines des solutions SaaS comme Workday, puisqu'il y a maintenant un tout existent. Et puis j'ai l'intelligence économique. Et je m'occupe de deux divisions différentes de l'unité commerciale et de plusieurs systèmes ERP en dessous, sur plusieurs produits finaux personnalisés que nous soutenons et que nous développons pour l'entreprise et ensuite pour le client final. C'est donc une activité très diversifiée, très hétérogène par nature, si l'on peut dire. Parfois, je parlerai donc d'infrastructure, de processus ITSM, d'opérations de sécurité, de la manière dont nous pouvons les améliorer. Puis, dans les deux heures suivantes, je parlerai des processus RH, de ce que nous pouvons faire. Et dans les deux heures suivantes, je parlerai de l'ERP et de ce que nous devons faire pour l'entreprise. Ma journée est donc très intéressante de ce point de vue. 

Dayle Hall :

Cela doit être très varié d'un jour à l'autre, ce qui, j'en suis sûr, est intéressant pour vous, mais représente un défi en soi. Avant de nous lancer dans certains de ces sujets, parce que nous allons parler un peu de l'agilité numérique de l'entreprise, nous allons parler de l'automatisation et de l'hyperautomatisation et voir où vous pensez différemment à propos de la façon dont cela progresse. Mais d'une manière générale, si quelqu'un est là, peut-être qu'il n'est pas aussi haut placé que vous et qu'il n'a pas une carrière plus longue, mais qu'il peut être confronté à certains des mêmes défis, comme être attiré dans différents domaines, de l'ERP à la business intelligence et ainsi de suite, quelles sont certaines des choses que vous avez apprises au fil du temps pour gérer le changement d'état d'esprit, le changement de personnes, de systèmes ? Comment y faites-vous face ? 

Raja Gangavarapu :

Ah, excellente question. En fait, c'est aussi une question très compliquée, n'est-ce pas ? L'essentiel est donc de comprendre le problème et de trouver la bonne solution, n'est-ce pas ? Ce sont les domaines clés sur lesquels nous devons nous concentrer. Et une fois que vous avez vraiment compris le problème, c'est important, et ensuite comprendre la bonne solution ou trouver la bonne solution, et enfin mettre en œuvre la bonne solution, satisfaire l'entreprise et tout le monde, une fois que vous avez compris la dynamique et est maintenant à partir des limites de point et l'aspect de la maturité que vous avez apporté sous différents domaines d'activité et différents secteurs. Ainsi, lorsque je dis que mes deux premières heures sont consacrées à un domaine et les deux heures suivantes à des domaines différents, c'est parce que - et je suis capable de passer d'un domaine à l'autre - c'est parce que je n'oublie jamais ce modèle particulier, ce problème et cette solution. Il faut donc s'assurer de bien comprendre le problème et de trouver la bonne solution. C'est ainsi que j'ai créé ma carrière autour de la manière de construire la bonne approche pour tout cela. Au fur et à mesure que je traitais des problèmes plus complexes, j'ai développé un mécanisme qui me permet de résoudre plusieurs problèmes dans une même journée. Une fois que vous y êtes parvenu, à mon avis, sur la base de mon expérience, vous pouvez vous développer et prendre plusieurs portefeuilles, que ce soit dans le domaine du conseil ou dans celui de l'informatique d'entreprise. Mais c'est ainsi que l'on peut évoluer dans le monde technologique moderne. 

Dayle Hall :

Oui, j'aime bien ça. L'entreprise, l'informatique, de nos jours, il y a tellement de choses auxquelles je dois penser, il y a tellement de choses pour lesquelles on leur met la pression. Quelle est votre relation aujourd'hui, ou comment gérez-vous les spécificités de votre relation avec les unités d'affaires ? Nous entendons beaucoup parler de l'activation des lignes d'activité, de l'informatique fantôme, de l'usure du marketing, de la dépense d'une tonne d'argent dans leurs propres processus, etc. Et pour la plupart, même si je suis sûr que cela se produit, les organisations avec lesquelles j'ai parlé dans ces podcasts, lors d'événements et avec nos clients, n'aiment pas vraiment cette terminologie parce qu'elle ne met pas vraiment en évidence le défi actuel. 

Le défi actuel est le suivant : comment l'informatique peut-elle s'assurer qu'elle soutient l'entreprise et qu'elle intervient plus tôt dans le processus avec les lignes d'activité ? Le Shadow IT semble être quelque chose qui - sans vouloir vous offenser, je suis un spécialiste du marketing, c'est comme si un spécialiste du marketing l'avait créé pour essayer de vendre quelque chose de différent. Mais comment travaillez-vous avec des lignes d'affaires qui changent au fil du temps et comment cela se passe-t-il pour vous ? 

Raja Gangavarapu :

En fait, comme vous le demandez, Dayle, une sorte d'analogie m'est venue à l'esprit. Pensez à Google Maps, n'est-ce pas ? Alors que vous conduisez d'un point A à un point B, vous entrez votre adresse dans un lieu inconnu, que vous ne connaissez pas, ou dans une ville différente où vous venez de vous rendre, et vous entrez votre emplacement, il vous donne une carte, comment vous y rendre, et vous commencez à conduire dans cette direction. Maintenant, il y a un embouteillage. L'application vous donne la possibilité de prendre un autre itinéraire, ce qui vous permet de gagner quelques minutes. C'est à vous de choisir. Que voulez-vous faire ? En fonction de la situation, vous pouvez choisir l'option A ou l'option B. Et cela varie d'une personne à l'autre, en fonction de la situation dans laquelle elle se trouve et de ce à quoi elle est confrontée. Appliquez la même logique à l'habilitation ou à l'absence d'habilitation de l'entreprise et de l'informatique. 

Les entreprises veulent suivre certaines voies, certaines directions, elles veulent se baser sur le plan d'une stratégie triennale, biennale, annuelle ou pluriannuelle. Et l'informatique a mis en place un mécanisme pour fournir la valeur ajoutée. Des choses se produisent. Il y a des choses qui viennent perturber votre mécanisme de livraison, ce que vous voulez faire. C'est donc l'alignement entre l'entreprise et la technologie qui permet de rectifier le tir. Et c'est là que nous trébuchons tous, sur la manière de le faire. Parce qu'après le résultat, on peut se demander qui aurait pu faire cela. Je dirais que je ne suis jamais un champion, je comprends vraiment les affaires et les affaires sont toujours d'accord avec moi, ce que je fais bien ou mal. J'ai toujours eu un retour d'information dans ma carrière, toujours. Même aujourd'hui. Je pense que j'ai bien fait, mais j'entends, d'accord, je n'entends peut-être pas ce que je cherche. Mais ce que je n'ai pas fait est ce que j'entends en premier. 

C'est ainsi que les choses se passent. Et je considère que c'est comme ça que ça se passe. Mais l'essentiel, c'est la correction de trajectoire, la rapidité de la correction de trajectoire, l'atteinte du point d'arrivée. Et ne perdez jamais de vue l'objectif final ou la direction dans laquelle vous voulez aller, de préférence à temps, n'est-ce pas ? Et si vous perdez du temps, comment allez-vous le faire savoir ? Si vous arrivez en retard à une réunion importante, si vous êtes coincé dans un embouteillage ou si un accident s'est produit, si vous voulez décrocher un téléphone ou appeler, ou si vous n'avez pas de téléphone, qu'allez-vous faire ? Voilà le genre de problèmes qui se posent dans ce secteur de l'informatique. 

À cet égard, s'il existe un système informatique parallèle, beaucoup de gens disent aujourd'hui qu'il existe, qu'il n'y a rien à faire, que cela arrive. Et je suis d'accord avec cela, n'est-ce pas ? Parce qu'il s'agit d'atteindre un certain résultat, d'accord, si un groupe principal peut le faire, je vais trouver une autre façon rapidement. Il s'agit donc de rassembler tout cela. Mais un aspect essentiel est que les deux doivent être alignés, commencer à aller dans cette direction. Et si vous ne le faites pas, toutes sortes de choses négatives se produisent. 

Dayle Hall :

Il s'agit d'un équilibre entre le fait de permettre aux lignes d'activité de faire quelque chose, d'agir plus rapidement pour l'entreprise, mais aussi de continuer à travailler avec l'informatique, de s'unir au fil du temps, et de [cesser] d'aller vers le même objectif à la fin et sur la même feuille de route. Cela s'inscrit parfaitement dans notre prochain sujet, à savoir les entreprises numériquement agiles. J'ai entendu le terme d'entreprise agile, nous avons utilisé le numérique à toutes les sauces. J'aimerais savoir, lorsque vous entendez le terme ou lorsque vous parlez de l'entreprise numériquement agile, ce que cela signifie essentiellement. 

Raja Gangavarapu :

Tous ces termes existent depuis très, très longtemps. Et l'on peut dire que l'avènement même du calcul ou de l'ordinateur est la création d'un numérique à partir d'un papier, n'est-ce pas ? Nous avions l'habitude d'écrire sur un morceau de papier, et nous [continuons à échanger] et les ordinateurs sont arrivés, ils ont commencé à mettre cela dans l'ordinateur et les choses ont commencé à aller plus vite. Nous avons donc commencé ce voyage il y a très, très, très longtemps. Tout au long de la ligne, nous parlons de numérique, d'agilité, de processus, d'entreprise. Et nous avons commencé à rassembler ces mots dans un certain ordre. Il s'agit donc de savoir à quel point une organisation est connectée et à quel point une entreprise produit efficacement des informations pour un consommateur. Ce consommateur peut être un client réel ou un utilisateur, un client interne, quel qu'il soit, et l'information est toujours correcte. 

Et puis, ce que vous pouvez aussi faire, c'est que tous mes processus de bout en bout sont automatisés, en ce qui concerne les autres étapes manuelles, elles sont simplement automatisées. Elles volent de leurs propres ailes avec les bons contrôles en place. Les organisations de systèmes, où les choses vont mal se passer, sont importantes. Un plus grand nombre de ces systèmes sont donc automatisés. La raison pour laquelle cela est plus important pour cette entreprise agile est que maintenant il y a plus d'outils, les industries mûrissent, apportent de nouveaux outils, une production plus rapide, l'une des plaintes contre cela est que cela prend du temps, cela prend beaucoup de temps. Et à ce moment-là, le résultat final peut ne pas les satisfaire, ou c'est un échec. C'est pourquoi des délais plus courts - et produire les résultats dans un laps de temps plus court - permettent de rectifier le tir avant de dépenser trop d'argent, et c'est aussi un facteur important. Aujourd'hui, nous disposons d'outils dans l'industrie qui permettent de faire bouger les choses. Et les organisations, la capacité à prendre des décisions toujours correctes, non seulement l'information est correcte. Leur capacité à prendre des décisions correctes est également - ce sont les caractéristiques, je dirais, de ce qui constitue - ou les caractéristiques de cette entreprise agile numériquement activée. 

Dayle Hall :

Dans ce genre de podcasts, j'essaie toujours de mettre l'accent sur le fait que l'auditeur, lorsqu'il vous écoute parler de vos expériences, veut en retirer quelque chose, se dire : d'accord, c'était intéressant. Et évidemment, Raja a beaucoup de bon sens, il a beaucoup d'expérience, mais qu'est-ce que j'en retiens ? Y a-t-il quelques principes fondamentaux pour être une entreprise numériquement agile que vous diriez, écoutez, c'est fondamentalement... c'est préparé pour ces trois choses. J'ai entendu que vous avez mentionné la planification d'une courte période de temps pour atteindre le succès. Donc planifier à l'avance, à quoi ressemble le succès, quand allons-nous obtenir un retour sur investissement ? J'aime bien cette idée. Quelles sont les deux autres choses que vous diriez, ce sont les choses que nous essayons toujours de faire lorsque nous nous lançons dans un projet, ou lorsque nous nous lançons dans ce type d'actions ? 

Raja Gangavarapu :

Deuxièmement, l'information est correcte dans tous les canaux. En d'autres termes, vous avez présenté les informations relatives à votre client, qu'il s'agisse de toutes les commandes et de toutes les factures qu'il a passées avec nous ou de l'ensemble des informations que vous essayez de produire pour ce client final. Ces informations sont-elles les mêmes lorsque le client passe par un système web ou appelle l'organisation et dit, c'est l'organisation de codage, hé, je pense que j'ai payé correctement mes factures l'année dernière. Le service clientèle répond : "Désolé, monsieur, je reviendrai vers vous, quelqu'un vous appellera ou vous enverra un courriel". Et si les mêmes informations sont disponibles sur le web, et si un client peut y accéder, ou vice versa. En général, ils appellent le service clientèle, ok, je ne peux pas vous aider, mais la même information est disponible sur le web ou un canal mobile ou quelqu'un d'autre, c'est super. 

Mais ce qui se passe aujourd'hui, c'est que ce n'est pas du tout cohérent. Si vous appelez le service clientèle, vous obtiendrez peut-être certaines informations, et si vous allez sur le web, vous obtiendrez peut-être d'autres informations, et les différents canaux ou les données que vous obtenez d'eux peuvent avoir des informations différentes. Gardez le client final, produisez l'information de manière cohérente sur tous les canaux, c'est là que le vol de données entre les systèmes est si important, il faut que les données soient toujours correctes. Et le troisième élément de ce processus, ce qui empêche tout cela, le premier et le deuxième, que nous venons d'établir, c'est qu'il y a tant de systèmes hérités parce que les organisations ne bougent pas. C'est vraiment le - je veux dire, parfois pourrait être la clé de voûte. Cela coûte de l'argent. 

Les organisations ne veulent pas investir pour s'en débarrasser, pour investir dans des systèmes modernes parce que l'argent, c'est de l'argent, n'est-ce pas ? Les organisations cherchent généralement à savoir où elles peuvent investir, où elles peuvent gagner plus d'argent. Mais ce qui se passe en fait en coulisses, c'est que cet héritage devient une erreur d'héritage, et si c'est le bon mot à utiliser, et vous ne pouvez pas les intégrer plus longtemps, ils restent dans l'organisation. Vous atteindrez donc un point de non-retour. Il ne peut pas se connecter et les données qui en sortent peuvent ne plus être pertinentes pour vous. C'est donc ce qui vous empêche d'atteindre l'habilitation traditionnelle. Ce sont donc les trois. 

Dayle Hall :

Non, j'aime ça. Cela m'intéressait. Lors de la conférence COVID, un analyste est venu parler à des clients. Nous parlions de l'automatisation et de son fonctionnement. Et il - l'une des choses qu'il m'a dites, et il revient à votre point sur l'héritage, c'est juste très difficile à faire et parfois vous ne voulez pas dépenser l'argent ou vous ne le voyez pas. Il m'a dit que lorsque COVID a été mis en place, les gens pensaient que les processus étaient entièrement automatisés, mais ce n'était pas le cas. Il y avait toujours quelqu'un qui transmettait quelque chose à quelqu'un par courriel ou dans une feuille de calcul, ou qui appuyait sur un bouton ou exécutait quelque chose. Ainsi, ce qu'ils pensaient être entièrement automatisé dans leurs systèmes, il y avait encore un héritage dans lequel quelqu'un devait faire quelque chose. Et une fois que COVID est arrivé et qu'ils n'étaient plus assis à côté de quelqu'un ou qu'ils étaient à l'autre bout du monde dans leur maison, tout s'est effondré. Je pense que cela prouve définitivement ce dernier point. 

Permettez-moi de vous poser une petite question sur les données. Vous avez mentionné deux choses : d'une part, les données doivent être correctes. Ensuite, vous avez dit qu'elles devaient pouvoir circuler d'un système à l'autre ou dans l'ensemble de l'organisation. Comment pensez-vous généralement à mettre cela en place pour réussir ? Ou si quelqu'un vous demande des conseils sur la façon de procéder dans sa propre entreprise, comment s'assurer que les données sont correctes ? Et ensuite, comment s'assurer qu'elles circulent aussi bien que possible dans une grande entreprise ? 

Raja Gangavarapu :

Les deux vont un peu de pair. Il ne faut pas nécessairement commencer par s'assurer que les règles sont correctes, que les données sont correctes, puis commencer à examiner les systèmes. Les deux vont de pair. Ce qu'il faut donc faire - et c'est là que les choses se compliquent et que les gens deviennent confus - à mon avis, il est très important pour que tout cela se produise, c'est de prendre un peu de recul et de s'assurer que l'on a atteint certains principes fondamentaux. En d'autres termes, disposez-vous d'un processus de bout en bout ? L'expression "de bout en bout" dépend de vous, de la façon dont vous voulez la définir, n'est-ce pas ? Il est évident que vous pouvez définir l'ensemble de votre organisation. 

Assurez-vous donc de disposer de l'ensemble de votre processus. Jetez-y un coup d'œil. C'est comme une vue d'ensemble, entrez, voilà comment je travaille, voilà comment l'information circule ou les données circulent, ou les gens se parlent. Il peut s'agir d'une interaction homme-personne, d'un flux de processus, d'un système-système ou d'une personne-système, par exemple quelqu'un qui télécharge les documents dans son système. Une fois que vous avez cette image, vous voyez où sont les goulets d'étranglement et comment l'information circule. C'est également le pilier de l'automatisation et de l'hyperautomatisation. Vous faites cela, vous avez vos règles établies, vous avez vos exceptions clairement documentées, n'est-ce pas ? Lorsqu'un humain est présent, il regarde un document et prend plusieurs décisions dans son esprit : comment dois-je faire, à qui dois-je m'adresser pour cette question particulière ? Lorsque vous commencez à automatiser, cela signifie que les données commencent à circuler entre les systèmes, vous ne pouvez pas mettre tous les mots qui passent par votre cerveau dans un système. 

La traduction est essentielle. Il faut donc commencer par un processus, puis comprendre ce que fait l'entreprise, ce qui signifie que les spécialistes de la technologie passent plus de temps avec l'entreprise. C'est ce qu'on leur demande tout le temps, c'est ce qui les pousse à agir. Mais la technologie a un défi à relever, elle développe le codage et tout le reste, mais il faut que vous vous parliez davantage. Aujourd'hui, avec l'arrivée de nouveaux outils, l'environnement " low-code ", " no-code ", l'arrivée de nouveaux outils SaaS, la mise en commun, c'est ce qui fait avancer toute cette aventure, c'est ce qui la rend possible. Donc si vous commencez à le faire et que vous commencez à l'intégrer, ce que vous allez intégrer en temps réel n'est pas, désolé, en temps réel parce que certains ne sont pas possibles. Vous avez commencé à examiner toutes les options, vous êtes toujours sur un tableau, un tableau blanc, c'est vrai, vous êtes toujours en train de dessiner tout cela avec un grand nombre de personnes assises dans la salle. Maintenant, vous allez tout mettre en œuvre. Vous en prenez une partie, d'accord, je vais la mettre en œuvre, puis j'ai la partie suivante et je commence à l'étendre, n'est-ce pas ? 

Une fois que vous avez fait cela, vos données seront correctes parce que vous avez déjà commencé à les examiner, ce dont j'ai besoin du système A au système B, comment cela devrait être. Vous savez ce que signifie un échec si quelque chose ne fonctionne pas correctement, à quoi devrait ressembler un flux alternatif parce que vous tirez ces décisions humaines vers l'automatisation, mais toutes ne peuvent pas être automatisées, n'est-ce pas ? Parfois, un flux de travail manuel est donc important, une personne est importante, n'est-ce pas ? Ne prenez pas pour acquis l'automatisation, l'hyperautomatisation signifie que l'on supprime tout humain de l'équation. Ce n'est pas possible, peut-être un jour. Ce sont donc des éléments clés pour que les données soient correctes. Vous aidez grâce à vos règles et elles circulent correctement parce que vous avez mis en place des mesures, des contrôles et des métriques. Et le troisième élément, c'est que tout le système est automatisé comme vous le souhaitez. 

Dayle Hall :

J'aime bien cela. C'est intéressant, vous avez dit quelque chose que j'entends de plus en plus, qui me donne de l'espoir pour l'avenir, Raja. Nous avons parlé de l'IA ou de l'automatisation et vous avez mentionné le fait de garder l'humain dans le processus, l'humain ne sera pas supprimé. Et je pense que plus j'ai parlé à des leaders de l'informatique et à des sommités de l'industrie dans les domaines que nous couvrons, plus les gens ont renforcé ce point de vue. Je me souviens qu'il y a cinq ou six ans, lorsque nous parlions de l'IA, dans l'une de mes dernières entreprises, nous essayions d'expliquer aux gens que l'IA n'était pas là pour remplacer les gens et prendre leur travail. J'ai l'impression qu'il y a eu un changement de cap et que nous reconnaissons que l'humain doit toujours être impliqué. Le gain de productivité que nous obtenons peut être immense, mais ce n'est pas quelque chose à remplacer car il y a toujours un besoin pour cet élément humain. Je suis donc très heureux que vous disiez cela aujourd'hui. 

Raja Gangavarapu :

Dayle, j'ajoute que la technologie, à mon avis, après de nombreuses années d'expérience, n'est pas nécessairement ce qui permet d'obtenir des résultats, mais ce qui permet de ne pas les obtenir. C'est la clé et c'est là que le cerveau humain entre vraiment en jeu. Encore une fois, il faut être prudent avec la technologie. Mais la conception doit être prête pour les échecs, comment y faire face. Et l'IA peut aider, l'apprentissage automatique aide dans le processus parce que beaucoup d'options comme l'exemple que j'ai donné, l'exemple de la conduite, beaucoup de choses peuvent mal tourner, en fonction de [vous êtes dans la voiture], vous êtes sur l'autoroute, c'est une histoire différente, n'est-ce pas ? C'est pourquoi le processus de prise de décision dans la conception mûrit de plus en plus. 

Dayle Hall :

Oui, c'est vrai. Avançons un peu et parlons de ce concept, de l'automatisation à l'hyperautomation. Et je pense que nous avons - beaucoup d'entre nous dans l'espace informatique, dans la technologie et les logiciels, nous comprenons maintenant le concept d'automatisation. Chez SnapLogic, nous parlons surtout de l'intégration, qui reste un élément clé. L'automatisation, c'est une fois que vous avez réalisé une partie de l'intégration, vous pouvez faire les choses plus rapidement et plus facilement sans intervention humaine. Ensuite, nous parlons davantage d'orchestration. Mais j'entends de plus en plus parler d'hyperautomatisation dans l'industrie. Donc, pour les personnes qui pourraient écouter ceci et se dire, oh, oui, j'ai entendu parler de cela. Qu'est-ce que cela signifie ? Comment décririez-vous l'hyperautomation ? 

Raja Gangavarapu :

Prenons un peu de recul pour définir et rassembler quelques définitions, car cela permet d'établir un niveau et nous pouvons aller de l'avant, n'est-ce pas ? L'automatisation, intuitivement, nous savons tous ce qu'elle signifie, n'est-ce pas ? Mais il existe une définition. Je l'ai trouvée dans la Société internationale d'automatisation, le groupe. Ce qu'ils disent, c'est que c'est la création et l'application de la technologie pour surveiller et contrôler la production et la livraison de produits ou de services. J'aime cette définition. De nos jours, nous entendons de plus en plus parler de RPA, l'automatisation des processus robotiques. Il s'agit d'une technologie logicielle qui facilite la construction, le déploiement et la gestion de robots logiciels qui imitent les actions humaines et interagissent avec les systèmes numériques et les logiciels. 

Passons à l'hyperautomatisation. J'ai trouvé la définition de Gartner assez pertinente. Selon Gartner, l'hyperautomatisation est une approche disciplinée et axée sur les affaires que les organisations utilisent pour identifier rapidement et automatiser autant de processus commerciaux et informatiques que possible. L'hyperautomation implique l'orchestration à l'aide de multiples technologies, outils ou plateformes, y compris l'IA, l'apprentissage automatique, l'architecture ou le logiciel piloté par les événements, la RPA, que nous venons de définir, les outils de gestion des processus métier et les suites intelligentes de gestion des processus métier qui sont disponibles sur le marché. Et vous avez cloud dans le mélange. Vous allez vers votre iPaaS en tant qu'environnement où vos applications sont exécutées, qu'elles soient personnalisées ou non, puis vous avez vos outils " low-code ", " no-code ", qui sont un élément clé de ce mélange. Et maintenant, vous allez de plus en plus vers des logiciels basés sur le SaaS, [basés sur des paquets], comment beaucoup - y compris tout cela, comment vous réunissez tout cela - c'est ce qui est défini comme l'hyperautomation. J'aime beaucoup ce terme. Même si cela semble assez élaboré, cela vous donne une certaine idée de votre base de référence, de ce que vous appelez l'hyperautomation. 

Dayle Hall :

Oui. C'est intéressant parce que cette description - et écoutez, je dois parler à Gartner bien plus souvent que je ne le voudrais. Ce sont pour la plupart des gens sympathiques. Mais en général, nous avons parfois des défis à relever. Nous avons des opinions différentes. Mais c'est naturel. Quand on pense que l'hyperautomatisation est plus un résultat commercial, une orientation commerciale, alors qu'est-ce que cela signifie aujourd'hui pour les processus d'automatisation ? Je ne veux pas m'étendre sur la signification de l'APR aujourd'hui, car je pense qu'il y aura des changements dans l'industrie de l'APR, vous le voyez déjà. Mais cela signifie-t-il qu'un grand nombre d'initiatives d'automatisation ou de choses jusqu'à présent ont été moins axées sur les affaires et que nous réalisons maintenant que si nous avions des résultats commerciaux, cela aiderait en fait davantage notre entreprise ? Comment voyez-vous l'automatisation par rapport à l'hyperautomatisation ? 

Raja Gangavarapu :

Parmi tout cela, j'essaie de ne pas faire plus de bruit. Au cours des 30 ou 40 dernières années, quel est l'objectif de tous ces ordinateurs, de tous ces calculs ? Au bout du compte, nous fournissons une solution commerciale, nous créons un panier d'achat et nous nous assurons que les clients entrent, passent à la caisse, paient et que tout se passe sans problème. Il s'agit donc de solutions orientées vers les entreprises. La technologie en tant que - une fois que vous l'avez activée, vous ne voyez même pas la technologie, vous voyez toutes ces personnes qui exécutent ces processus d'entreprise. En gardant cet aspect à l'esprit, ce qui rend le numérique plus clair, c'est d'avoir des solutions plus rapides pour que les entreprises puissent faire leur travail, n'est-ce pas ? 

Il s'agit donc à nouveau de réduire les défaillances informatiques et de raccourcir encore les délais, n'est-ce pas ? Et c'est là que l'outillage entre en jeu. Nous nous orientons davantage vers des solutions SaaS plutôt que - même plus tôt, en tant que package, avant un développement personnalisé. Ce que font les solutions orientées SaaS, c'est qu'elles ne sont pas non plus très flexibles. Elles disent que c'est comme ça que ça marche, et que c'est à prendre ou à laisser. Mais ce qu'elles font, c'est que très rapidement, nous disposons d'informations et d'un processus commercial en place. Maintenant, comme vous allez avec ce code bas et avec l'apprentissage automatique, il y a un certain nombre de technologies qui sont là. Mais ce que cela apporte en fait, c'est de réduire le temps, d'apporter la valeur ajoutée très rapidement. Les entreprises peuvent voir, d'accord, ce que j'obtiens de ceci, ce que j'obtiens de cela. D'accord, réunissons-les. Je pense que c'est là que se trouve l'hyperautomatisation. J'espère qu'il n'y aura pas trop de bruit avec tous ces gens qui donnent toutes ces définitions. Mais c'est là que le cycle se raccourcit. Et le mot " business driven " (axé sur l'entreprise) est de plus en plus utilisé parce que les résultats sont plus rapides, c'est ce qui compte pour moi. 

Dayle Hall :

Oui, oui, non, j'aime ça. Je pense qu'il est difficile de dire combien de temps il faut pour mettre en place ce type de, je ne veux pas l'appeler projet ou initiative. Mais si une entreprise envisage l'hyperautomatisation, disons qu'elle part d'un défi commercial, l'envisager d'une manière hyperautomatique avec certaines technologies et certains processus est un moyen de résoudre ce problème commercial. Car je pense que vous l'avez mentionné, et je l'ai entendu à maintes reprises, il est plus facile de démarrer des projets de ce type si l'on pense d'abord au défi commercial que l'on essaie de résoudre. 

Très bien, supposons que tout le monde le fasse. Quels sont les délais à prévoir pour la planification, la mise en œuvre et l'obtention des résultats ? Et quelle part de leur temps doivent-ils s'attendre à consacrer à la planification (50 %), à la mise en œuvre (30 %) et aux résultats (20 %) ? Ou comment répartir ce calendrier ? 

Raja Gangavarapu :

C'est la question clé, comment faire en sorte que tout cela se produise. Je vais donc vous donner un exemple de notre expérience, qui ne couvre pas nécessairement l'ensemble de ce que nous essayons de faire, mais j'essaierai de simplifier, en espérant que mon propos sera clair. Alors que nous réalisons cette hyperautomatisation entre de multiples composants, les outils SaaS et tout ce qui s'y rattache, nous avons cherché à savoir qui est le bénéficiaire ? Il y a toujours, nous parlons du client externe, mais il y a aussi l'utilisateur interne qui est très important. Nous avons donc examiné les deux. Mais prenons un utilisateur interne. Ce que nous avons essayé de faire, c'est que nous avons besoin d'un système de ressources humaines, de tout ce processus d'intégration, et que ces utilisateurs ou ces nouveaux employés rejoignent l'entreprise, que tout soit en place et qu'ils soient opérationnels dès le premier jour, qu'ils aient accès à tout dès le premier jour, et qu'ils résolvent les problèmes dès le premier jour ou même le deuxième jour. Pouvons-nous faire en sorte que cela se produise ? Cette initiative particulière s'inscrit donc dans de nombreuses initiatives à long terme menées par plusieurs groupes, qu'il s'agisse de groupes de RH, de TI ou d'autres groupes, et elle est répartie entre eux. Il n'est pas nécessaire qu'ils se réunissent tous pour dresser ce tableau fantastique, mais il est certain que chacun d'entre eux a sa propre vision d'ensemble. Nous commençons donc à les réunir lorsque nous construisons ce système, n'est-ce pas ? 

Dans le cadre de l'hyperautomatisation et de l'automatisation, nous avons examiné un processus clé, un processus de bout en bout, et plusieurs d'entre eux existent dans cette chaîne de valeur, d'accord ? Ensuite, nous avons dit, d'accord, automatisons tout cela dans le cadre de cette hyperautomatisation. Le premier projet a duré neuf mois. Parce que lorsque vous parlez aux entreprises, elles doivent comprendre, lorsque vous avez la bonne technologie à mettre en place, les gens doivent être formés et à l'aise avec, et puis différents [trace], parler aux gens ou le travail en une journée et comprendre tout cela, traduire et tout. Il nous a fallu neuf mois pour mettre en place un système efficace. À partir de ce moment-là, nous avons tous compris et nous nous sommes unis. Lorsque nous sommes arrivés au troisième, le temps s'est réduit de 75 %. De neuf mois, nous sommes passés à deux ou trois mois pour commencer à fournir de la valeur. C'est devenu [répétitif] - même si nous avons commencé à gagner un peu de temps, nous n'en avons pas perdu beaucoup. Mais aujourd'hui, il y a deux choses. Les entreprises savent ce qu'elles attendent du point de vue des exigences. Et deuxièmement, ils savent quand ils vont l'obtenir. Nous avons donc commencé à obtenir des résultats. Aujourd'hui, nous avons sept ou huit produits livrables dans le même délai. Nous disposons désormais d'une feuille de route pour l'année en cours et l'année prochaine. Tout cela s'inscrit dans le cadre d'une initiative plus large ou d'initiatives d'hyperautomatisation. 

Ainsi, comme ces autres initiatives globales d'intégration, l'objectif est de rendre l'employé efficace et de mettre en place différents systèmes, le système SaaS des RH. Notre système de billetterie est un autre système SaaS, l'API en temps réel circule entre tous ces systèmes. Mais grâce à l'automatisation, à la réduction du délai de mise en œuvre, à la circulation des données entre les systèmes et à ces autres initiatives, nous commençons à obtenir un résultat final efficace. Aujourd'hui, notre utilisateur/employé interne, quel qu'il soit, dispose de ses éléments très rapidement, facilement accessibles, et nous nous étendons maintenant à l'échelle mondiale. Nous avons commencé par l'Amérique du Nord, puis le reste du monde, car les problèmes sont différents. La vision à long terme, les gens commencent à mettre en œuvre, ils ont une - quelqu'un a une feuille de route de trois ans, quelqu'un a une feuille de route de deux ans. 

Ensuite, nous avons commencé à apporter l'automatisation, à réduire le temps nécessaire, tout le monde voyant la valeur, d'accord, allons-y, allons-y. Alors maintenant, les données circulent sans problème à travers le parcours d'hyperautomatisation en termes de tous les systèmes - ils restent toujours dans la course du temps, trois ans, deux ans, à partir d'un an, quel que soit le calendrier qu'ils ont, c'est un global, disons tout hit - tout le monde est sur un système RH global, tout est bien connecté. Il s'agit d'une stratégie pluriannuelle pour toute organisation. Pour que cela se produise, il faut que l'automatisation réduise les délais. Au bout de neuf mois, nous n'avions pas d'attentes quant à la durée de la première, de la deuxième, de la troisième ou de la quatrième. Notre objectif était de réduire le temps, et les entreprises devaient voir les résultats. Et nous y sommes parvenus. Et cela a joué un rôle important dans cette aventure de l'hyperautomatisation, sans avoir d'impact sur le calendrier. 

Dayle Hall :

C'est intéressant parce que j'aimerais savoir quelles sont les choses que vous avez identifiées et qui vous ont permis de passer de neuf mois à 75 % ? Quelles sont les deux choses que vous avez remarquées et sur lesquelles vous êtes peut-être encore en train d'itérer, ce qui pourrait être en train de se produire, ou qui est encore dans votre organisation ? S'agissait-il d'un projet à l'échelle de l'entreprise, d'une unité commerciale ? Et ensuite, comment le reproduire dans d'autres unités commerciales ? Parce que je pense que ces deux choses, ce sont les pièges, ce qu'il faut surveiller et comment le reproduire dans l'ensemble de l'entreprise ? Si je suis là en train d'écouter, ce sont les deux choses que je voudrais entendre pour pouvoir retourner dans ma propre entreprise demain et dire, hé, nous devons penser à cela. 

Raja Gangavarapu :

Oui, absolument. Et en fait, ce qui nous a amenés à réduire le délai, comme je l'ai dit, c'est que nous ne nous attendions pas à ce qu'il passe à neuf mois, dix mois, un an. Nous ne disposions pas de ces données lorsque nous avons commencé. Mais ce que nous avons fermement établi, c'est que les deux parties se réunissent, travaillent ensemble et mettent en place un processus. Les techniciens doivent comprendre ce que fait cette personne dans son travail quotidien, et le comprendre parfaitement en le documentant. Et puis il y a des choses qui nous ont pris du temps, la connectivité, la sécurité, n'est-ce pas ? Les gens font ce qu'ils veulent, enregistrent des documents partout. Maintenant, nous rassemblons tout cela, n'est-ce pas ? Pour cela, il faut changer les mentalités. 

Commencez donc par les flux de processus, c'est ce que nous avons fait, toutes les règles et leurs exceptions. Puis, au fur et à mesure que nous leur parlions et que nous commencions à leur montrer les résultats, ils comprenaient ce qu'ils devaient faire. C'est ce qui a pris neuf mois. Six mois, peut-être un an. Mais neuf mois, c'est ce qu'il nous a fallu. Nous n'avons pas hésité à aller de l'avant et nous nous sommes améliorés. Puis, lorsque le troisième est arrivé, nous avons atteint un délai de deux mois et demi, et nous sommes devenus cohérents. C'est ce que je fais. En même temps, nous développons le cadre. C'est une règle d'or dans le monde de la technologie : avoir un cadre répétable et réutilisable. Nous n'avons pas commencé avec un cadre, permettez-moi de le dire ainsi. Notre objectif est de réduire le temps, de s'assurer que les affaires vont bien, ce sont les objectifs clés avec lesquels nous commençons. Une fois que nous avons atteint ces objectifs, comment nous les faisons évoluer, comment nous les mettons en œuvre, comment nous les transmettons aux autres. Il est évident qu'une solution unique ne convient pas à tous. C'est pourquoi nous avons mis au point un cadre qui nous permet d'assurer cette adaptabilité.

Dayle Hall :

D'accord. Donc les concepts de cadre - encore une fois, je sais qu'il y en a beaucoup dans le domaine de la technologie et de la gestion de projets à grande échelle, etc. Mais l'un des autres domaines dont j'entends beaucoup parler pour ce genre de projets et pour essayer d'améliorer la gouvernance et la communication au fur et à mesure du déploiement, qu'il s'agisse du projet initial ou de l'amélioration, disposiez-vous d'un modèle de gouvernance et de communication ? Apportez-vous des changements pour être plus efficace et plus rapide ? Et quelles sont les choses que vous apprendrez au cours de ces projets sur la gouvernance ou la communication, en particulier sur le fait d'intégrer les bonnes personnes, de savoir qui communiquer au sein des lignes d'activité ? Quelles sont les choses que vous apprendrez que, encore une fois, quelqu'un réfléchit à ces choses qu'il pourrait ramener dans sa propre organisation et utiliser ? 

Raja Gangavarapu :

D'emblée, nous l'avons examinée et nous avons apporté quelques changements à la façon dont l'informatique et l'entreprise travaillent. En règle générale, dans le monde des affaires technologiques d'aujourd'hui, il y a des exigences. L'entreprise donne ses exigences, l'informatique s'en empare, commence à les élaborer et, au fil des questions, passe à la conception, à la livraison, au développement et à la poursuite du projet. Ce que nous avons fait dans ce cas, c'est que, dans le cadre de cette hyperautomatisation, différents outils ont été mis en place, les clients sont essentiels, importants, n'est-ce pas ? C'est la question que vous vous posez. Mais surtout, nous avons commencé à examiner les flux de processus. D'accord, nous voulons automatiser - éventuellement, cette automatisation fait partie de ce voyage global de l'hyperautomatisation. Que faites-vous ? Voyons ce qu'il en est. Nous avons donc commencé à nous documenter sur le sujet. 

Ce qui s'est passé dans le processus, c'est que la technologie parle directement à l'entreprise, prend des notes à la volée et les renvoie à l'entreprise, c'est ce que vous faites ? Cela permet déjà d'établir une relation, ce qui est l'une des choses les plus difficiles dans le domaine de l'habilitation technologique des entreprises, n'est-ce pas ? Ainsi, lorsque nous avons commencé à faire des allers-retours et que les entreprises ont dit, oh, j'avais l'habitude de faire cela. Et en tant que - je divise ce document de dix façons différentes et je l'envoie à ces personnes, à ce nombre de personnes, d'accord, à qui l'envoyez-vous ? Nous avons commencé à découvrir où le document est traité, où il est stocké, oh, vous pouvez le mettre dans un document sensible, vous pouvez le mettre dans OneDrive, même s'il est crypté dans cloud , c'est une information sensible. 

Nous nous retirons donc et nous nous organisons - au cours du processus, nous avons également constaté de nombreux problèmes de ce type, la prolifération des données, nous allons réduire cette prolifération des données, cela a posé un problème, mais maintenant nous savons quel est le problème, comment le résoudre. Dans tout cela, les entreprises regardent de très près ce qui se passe ici. Elles ont compris. Un autre problème, en dehors de la technologie, c'est que l'on part, d'accord, et que l'on revient avec la conception, et puis voilà, c'est fait. Et les entreprises, je n'en suis pas sûr. Grâce à cette interaction, qui est un élément clé de l'automatisation et de l'hyperautomatisation, la technologie est capable de faire plus aujourd'hui que par le passé, car elle n'a pas besoin de passer du temps, beaucoup de temps en soi, sur chaque domaine technologique, n'est-ce pas ? Il existe un environnement à faible code, sans code. Il y a encore des applications lourdes basées sur Java, des applications dotnet, il faut y aller. Mais grâce au SaaS et aux différentes solutions, ils savent mieux quel sera le résultat, n'est-ce pas ? Ils n'ont pas besoin de s'en rendre compte. Cela aide les technologies à se concentrer sur la solution globale. 

C'est donc ce que je suggère, un engagement constant, une réponse à une question. La gouvernance de la communication est, nous sommes pratiquement et tous les jours ensemble jusqu'à ce qu'il y ait une résolution en place. Cela nous a pris du temps. Maintenant, les deux ont compris ce qu'ils devaient faire l'un pour l'autre - du point de vue de l'autre, en s'amusant pour le groupe. Et ils sont revenus en arrière et ont commencé à le faire sans cela, mais je sais ce qu'il faut faire, n'est-ce pas ? C'est ainsi que nous avons réduit le temps. C'est ce que je suggérerais pour l'automatisation et éventuellement l'hyperautomatisation. 

En termes d'hyperautomatisation, il y a de fortes composantes technologiques. Par exemple, les intégrations en temps réel peuvent être basées sur des API, et c'est là que la technologie devient lourde. C'est donc là que la technologie doit se concentrer sur la façon dont nous réunissons tout cela, cela fait partie de l'hyperautomation. Il faut être attentif à la façon dont je peux réduire les délais et impliquer davantage les entreprises. Encore une fois, l'essentiel est d'impliquer davantage les entreprises, de montrer plus de résultats, de leur parler, de parler des exceptions. Et c'est là le succès de l'hyperautomatisation. Ne vous méprenez pas, nous avons aussi connu des échecs, n'est-ce pas ? Et nous en avons tiré des leçons, certains sont des échecs difficiles, d'autres des échecs auxquels nous ne pouvons rien faire. Dans l'ensemble, nous nous dirigeons vers l'objectif que nous nous sommes fixé.

Dayle Hall :

J'aime bien ça. Mais je suis sûr que nous pourrions parler pendant encore deux heures. Malheureusement, le podcast est censé durer entre 30 et 45 minutes. Je voudrais donc terminer par une question basée sur votre expérience et les choses que vous avez vues se produire au fil des ans, vos réflexions sur les projets que vous menez dans votre organisation, certaines des choses que vous lisez sur le marché dans l'industrie, de l'automatisation à l'hyperautomation. Quelles sont les quelques choses qui vous enthousiasment vraiment dans le domaine de la technologie ? Il peut s'agir de l'évolution vers l'hyperautomatisation, de l'IA ou de quelque chose comme ça. Quelles sont les choses que vous envisagez dans les deux ans, les dix ans à venir ? Dites-moi et réfléchissez à ce qui vous enthousiasme, à ce que vous avez hâte de voir et à ce qui, selon vous, pourrait changer la donne pour l'entreprise. 

Raja Gangavarapu :

C'est la capacité à fournir des résultats plus rapides à l'entreprise qu'ils recherchent vraiment. Et ils peuvent construire sur le dessus et avoir la capacité de faire un changement s'ils le souhaitent. C'est comme Google Maps, il vous donne instantanément la direction que vous voulez prendre, c'est souvent la vôtre, n'est-ce pas ? Bien sûr, il ne vous dit pas ce qui se passe si vous prenez ceci ou cela. Il ne connaît pas votre situation. Mais c'est ce qui m'enthousiasme. L'hyperautomatisation est un terme merveilleux, mais il faut aller plus loin et l'étudier de plus près. Ne vous arrêtez pas au terme. Cloud est très important dans ce voyage. Disposer rapidement de cette infrastructure, dans un laps de temps réduit, et avoir ce dont on a besoin, c'est tout l'enjeu du site cloud . Et c'est pour cela que tout le monde est enthousiaste. L'arrivée de toutes ces technologies est très excitante. Mais en réalité, l'année prochaine, dans deux ans ou dans dix ans, il est évident que tous les problèmes ne pourront pas être résolus, mais nous avons l'occasion d'apporter une valeur ajoutée plus rapidement, plus efficacement et de pouvoir corriger le tir assez rapidement. C'est ce qui m'enthousiasme. Voyons comment les choses vont évoluer. L'année prochaine, nous apprendrons certainement quelque chose de nouveau. 

Dayle Hall :

Oui, j'en suis sûr. Mais jusqu'à ce que nous trouvions la meilleure solution, j'ai vraiment apprécié le temps passé aujourd'hui. J'adore les discussions. J'essaie vraiment de tirer de votre expérience les éléments clés dont les autres peuvent s'inspirer, qu'ils peuvent reprendre et qui peuvent les aider à améliorer leur propre position et leur propre entreprise, à aider leur entreprise à être plus prospère et leurs clients - c'est la raison pour laquelle nous faisons ce que nous faisons. J'apprécie votre franchise, l'honnêteté avec laquelle vous partagez votre expérience. Je vous remercie et nous aurons peut-être l'occasion d'en reparler à l'avenir. 

Raja Gangavarapu :

Merci, Dayle. C'est une conversation fantastique, très dynamique. J'apprécie votre compréhension du secteur, c'est vraiment important parce que vos questions sont bien connectées, même si certaines sont un peu dynamiques par nature. Je l'apprécie. C'est une excellente conversation. J'ai également beaucoup appris. J'attends avec impatience les prochains projets. 

Dayle Hall :

Oui, absolument. Il y a toujours la possibilité d'aller de l'avant avec ces podcasts. J'aime toujours avoir l'occasion d'en faire un autre, un suivi. Nous pourrons peut-être être plus précis sur certains projets. Mais en attendant, Raja, merci beaucoup. Nous vous en sommes reconnaissants. 

Raja Gangavarapu :

Merci, Dayle. Je vous souhaite bonne chance. 

Dayle Hall :

Au revoir, tout le monde. Merci de nous avoir écoutés aujourd'hui. Nous vous donnons rendez-vous dans le prochain épisode d'Automating the Enterprise.