Les différents directeurs techniques d‘aujourd‘hui et la manière dont ils façonnent l‘industrie technologique

Dayle Hall :

Bonjour, vous écoutez notre podcast, Automating the Enterprise. Je suis votre hôte, Dayle Hall, CMO chez SnapLogic. Ce podcast est conçu pour donner aux organisations les idées et les meilleures pratiques sur la façon d‘intégrer, d‘automatiser et de transformer leur entreprise. Notre invité d‘aujourd‘hui est un leader d‘opinion influent dans la communauté technologique. Il est passionné par l‘évangélisation technologique, en particulier lorsqu‘elle implique la transformation numérique et l‘innovation sociale. Nous allons d‘ailleurs aborder ces deux sujets dans quelques instants. En tant que leader, mentor et conseiller de confiance de la communauté technologique, il est l‘un des principaux influenceurs et façonneurs de l‘industrie technologique d‘aujourd‘hui. Veuillez accueillir dans notre podcast le directeur technique de Pythian, Paul Lewis. Paull, bienvenue.

Paul Lewis :

Bonjour à tous. Comment vous sentez-vous ?

Dayle Hall :  

Bien. C‘est bien. Merci de nous avoir rejoints aujourd‘hui. Je suis vraiment intéressé - avec votre parcours, je suis aussi très intéressé par Pythian. Commençons par vous. Racontez-nous comment vous êtes arrivé là où vous en êtes aujourd‘hui, quelle est votre expérience. Comment avez-vous fini par devenir CTO chez Pythian ?

Paul Lewis :

J‘ai suivi un parcours intéressant en tant que CTO. J‘ai commencé les 17 premières années de ma carrière en tant que directeur de la technologie de l‘information à bien des égards, préoccupé par les centres de données et les charges de travail, et par le maintien des lumières allumées dans les projets rouges, verts et jaunes. Je suis passé d‘un monde bancaire très réglementé à un CTO dans le domaine de l‘OT chez Hitachi, où l‘on se préoccupe des TGV, des centrales nucléaires, des bulldozers et de la technologie des centres de données, de la technologie numérique. Vous savez donc ce qui se passe dans le monde réel au sommet des montagnes au milieu de l‘océan.

Dayle Hall :  

Oui, c‘est une sacrée responsabilité, Paul.

Paul Lewis :  

Exactement, parce que l‘inquiétude porte sur l‘arrêt du train, n‘est-ce pas ? Il s‘agit de la sécurité des personnes à ce moment-là plutôt que de savoir si vous allez vous réveiller à 3 heures du matin pour résoudre un problème. Ces deux dernières années, chez Pythian, nous sommes devenus CTO dans le domaine des données, donc de la création d‘innovation, de la protection des actifs essentiels d‘une organisation, de la création d‘informations pour une organisation afin de lui permettre de se développer.

Dayle Hall :  

Il s‘agit donc de deux types de rôles de CTO très différents. Y a-t-il des constantes en termes de rôles ou de choses auxquelles vous tenez vraiment ? Vous l‘avez dit vous-même, vous ne voulez pas que le train s‘arrête si vous travaillez pour ce type d‘entreprise. Mais les principes sont-ils toujours les mêmes, les personnes, les défis sont-ils toujours les mêmes ?

Paul Lewis :

Pas vraiment. Pas vraiment.

Dayle Hall :

Dites-moi pourquoi. Dites-moi pourquoi.

Paul Lewis :

Le CTO d‘une organisation informatique est beaucoup plus axé sur la maîtrise des coûts à bien des égards. Il se concentre sur l‘innovation, mais à l‘intérieur de l‘entreprise. Il s‘attache à participer à la croissance de l‘entreprise, mais dans le cadre d‘une conversation technologique, au sein de son département. Le CTO, dans une conversation OT, est beaucoup plus axé sur le travail avec les clients dans leur monde réel, les problèmes du monde physique, n‘est-ce pas ? Que se passe-t-il en cas de chaleur intense, d‘altitude élevée, de sûreté et de sécurité ? Et le CTO, du côté des données, est beaucoup plus, à bien des égards, passionné par les actifs fondamentaux de l‘organisation. Comment créer des informations à partir de quelque chose qui n‘est pas tout à fait évident ? Comment combiner les actifs dont je dispose avec des actifs extérieurs à l‘organisation, des données de tiers, pour créer quelque chose de nouveau ? À bien des égards, il s‘agit d‘invention, pas seulement d‘innovation.

Dayle Hall :  

Oui, cela me plaît. C‘est intéressant, la façon dont vous positionnez cela, c‘est que lorsque vous travaillez sur une technologie qui a une implication plus large, peut-être externe demain, des gens comme moi qui pourraient utiliser une partie de cette technologie. Vous avez mentionné, vous avez dit, que vous travaillez plus avec les clients sur ce genre de choses. Pensez-vous que les CTO des deux autres types que vous avez mentionnés devraient également travailler davantage avec les clients ? Cela améliorerait-il la situation ? Pensez-vous que, parce qu‘ils sont tellement impliqués dans la maîtrise des coûts, ou qu‘ils sont tellement impliqués dans l‘examen de certains types d‘implémentations, ils n‘ont pas ce genre de visibilité ?

Paul Lewis :  

Ils devraient certainement le faire. En toute honnêteté, le DSI, le CTO d‘un service informatique interne a, au cours des cinq dernières années, participé aux conversations commerciales, n‘est-ce pas ? Ils ont été à la table des dirigeants. Ils ont eu des partenariats avec le CMO, le CFO et le COO, ils ont donc vu beaucoup plus de choses. En fait, ils peuvent même être évalués en termes de succès de croissance de l‘organisation. Mais cela n‘enlève rien à l‘informatique, n‘est-ce pas ? Ils sont toujours responsables de tous ces centres de données, de toutes ces charges de travail, de toute cette migration, de toute cette monnaie. Tout cela ne disparaît pas. Leur temps est donc toujours consacré à ce monde.

Dayle Hall :  

Oui, oui, c‘est intéressant. Alors creusons un peu sur le fait de travailler dans ce type d‘industrie et dans les différents types d‘industrie en tant que leader technologique. Vous avez trois niveaux d‘expérience très différents. Mais quelles sont les choses, vous pouvez prendre l‘une d‘entre elles ou toutes, en tant que CTO de nos jours ? Quels sont les défis que vous devez relever ? Parlez de votre poste actuel. Quelles sont les choses qui vous empêchent de dormir chez Pythian ?

Paul Lewis :  

Le changement est le mot qui résonne le plus. Et j‘ai parlé à de nombreux CIO et CTO, n‘est-ce pas ? Le changement, en particulier au cours des cinq dernières années, voire des dix dernières années, a été si fréquent, si spectaculaire, si omniprésent qu‘il est vraiment difficile de le suivre. Nouvelles technologies et nouveaux produits, nouveaux rôles, nouvelles attentes à l‘égard de mon rôle, nouvelles attentes à l‘égard de mon équipe, nouvelle diversité d‘exigences, n‘est-ce pas ? De nouvelles choses à apprendre, de nouvelles choses à mettre en œuvre, de nouvelles choses, tout cela se produit si fréquemment qu‘il est vraiment difficile de suivre.

Dayle Hall :  

Dans ma position de CMO, je pourrais dire la même chose à propos du changement en termes de différentes technologies à ma disposition, et il y a une diapositive qui montre qu‘il y a 7 000 solutions MarTech parmi lesquelles vous pouvez choisir. Mais j‘ai toujours l‘impression que pour moi, si vous êtes dans une entreprise, c‘est le même acheteur, vous cherchez différents moyens de l‘atteindre, etc. Pensez-vous que le CTO ou la partie technique d‘une organisation ou d‘une entreprise sont ceux qui voient le plus de changements au sein de l‘entreprise ?

Paul Lewis :

Je suis absolument convaincu que ce sont eux qui voient le plus de changements et que l‘on attend d‘eux qu‘ils soient au courant de tout ce qui se passe. Vous allez recevoir un courriel du conseil d‘administration et un courriel du PDG disant : "Je viens de parler à quelqu‘un de l‘informatique quantique, quel est notre point de vue sur l‘informatique quantique ?

Dayle Hall :

Oui, c‘est vrai. Qu‘est-ce qu‘on fait ?

Paul Lewis :

Exactement. Oh, ChatGPT, facilement disponible et utilisable - avons-nous des robots de conversation facilement disponibles à cette fin ?

Dayle Hall :  

Oui, oui. Non, je peux certainement comprendre le nombre de fois où vous devez être assailli par différentes choses et différentes questions sur ce que nous faisons ici. Avez-vous l‘impression - et vous avez mentionné mes rôles et à travers l‘entreprise, comment pensez-vous que le CTO a progressé ou est devenu plus impliqué dans d‘autres secteurs d‘activité au cours des 5 ou 10 dernières années ? Parce que dans notre secteur d‘activité, lorsque nous parlons aux analystes, nous parlons aux clients, c‘est le concept de l‘informatique fantôme, n‘est-ce pas ? Je ne suis pas fan de ce terme car j‘ai l‘impression qu‘il sert presque de bouc émissaire : si vous ne parlez pas à votre propre organisation, c‘est que vous créez quelque chose que vous ne devriez pas. Mais de votre point de vue, comment pensez-vous que l‘engagement a changé au cours des 5 ou 10 dernières années ?

Paul Lewis : 

L‘engagement a augmenté de façon spectaculaire, ce qui a eu des effets positifs et, malheureusement, négatifs.

Dayle Hall : 

D‘accord. Dites-moi les deux.

Paul Lewis : 

L‘engagement peut donc s‘exprimer en termes de dépenses informatiques. À l‘heure actuelle, seuls 86 % des dépenses informatiques sont contrôlées par le DSI, n‘est-ce pas ? Les 14 % restants sont contrôlés par quelqu‘un d‘autre que le DSI, qui peut être le CMO, les finances, le COO, le chief digital officer, le chief data officer. S‘ils ne dépendent pas du DSI, cela signifie, et je suis d‘accord avec cette affirmation de manière holistique, que le travail informatique qui se fait en dehors de l‘informatique est utile, nécessaire, désiré, souhaité. L‘informatique fantôme est une bonne chose. Ce n‘est pas une mauvaise chose.

Il s‘agit essentiellement d‘augmenter le budget informatique. Si vous aviez un budget informatique de 100 millions de dollars, vous avez maintenant un budget informatique de 116 millions de dollars. C‘est une bonne chose pour l‘entreprise à bien des égards. L‘impact négatif est la succession. Je sais que cela peut paraître étrange, mais au cours des cinq dernières années, les DSI et les CTO ont passé beaucoup plus de temps à faire des présentations au conseil d‘administration, à participer à des opportunités de croissance, à mener des projets de transformation numérique de leur propre chef. Ils ont laissé à leurs vice-présidents et à leurs directeurs le soin de faire fonctionner l‘informatique. Ils ne les ont pas emmenés avec eux. Ainsi, ce qui aurait pu être un écart de deux ans entre le vice-président et le DSI est aujourd‘hui un écart de cinq ans entre le vice-président et le DSI. La succession au poste de DSI a radicalement changé en raison de ce nouvel ensemble de relations avec la direction.

Dayle Hall :  

C‘est intéressant. Vous avez mentionné un terme, qui est évidemment omniprésent dans tout ce que vous faites, tout ce que je fais, la transformation numérique. Avant de vous demander comment vous travaillez avec les technologies, avec les projets, comment décririez-vous la transformation numérique en tant que directeur technique ? Parce que c‘est un terme très nébuleux. Alors comment décririez-vous la réflexion, si quelqu‘un est là et dit, oh, oui, nous avons des initiatives de transformation numérique, comment décririez-vous cette initiative ? Qu‘est-ce que c‘est censé faire pour une entreprise ?

Paul Lewis :

Excellente question. Et oui, cela arrive fréquemment. Et oui, la définition change en fonction de l‘interlocuteur. J‘utilise deux perspectives pour raconter la même histoire. La première perspective est que la transformation numérique modifie le comportement de l‘organisation afin de vendre et d‘offrir des produits de la manière dont les consommateurs souhaitent les acheter, n‘est-ce pas ? Il ne s‘agit donc pas de créer une version numérique d‘un canal non numérique, n‘est-ce pas ? Il ne s‘agit pas de créer un site web à partir d‘un commerce de détail. Il s‘agit d‘examiner tous les segments de ma clientèle et de se demander comment ils souhaitent traiter avec moi. Et ce n‘est pas un canal. Il peut s‘agir de l‘offre. Il peut s‘agir de la rapidité d‘exécution. Le niveau d‘interaction ou le professionnalisme. Il peut s‘agir de tout un tas de choses. En fait, je considère que cette nouvelle interaction doit être très mobile, très sociale, très immersive et très personnalisée. Toutes ces choses nécessitent une technologie, un comportement, un processus et de nouveaux éléments pour créer une expérience numérique.

Dayle Hall :  

Oui, j‘aime beaucoup cette description, qui met l‘accent sur les initiatives, mais aussi sur le changement de l‘organisation elle-même. Il ne s‘agit pas seulement de la technologie. Il s‘agit des personnes et de la manière dont elles travaillent. Mais aussi en gardant à l‘esprit l‘objectif du client, comment allons-nous - évidemment, dans votre entreprise, vous voulez vendre plus, je le comprends. Mais essayer de résoudre les problèmes des clients, je pense que cela est parfois oublié lorsque les gens parlent d‘initiatives de transformation numérique.

Paul Lewis :

Oui, et c‘est pourquoi cela a pris beaucoup plus de temps que prévu, n‘est-ce pas ? Il ne s‘agissait pas d‘un projet de six mois ou d‘un an. Il s‘agissait d‘une initiative pluriannuelle, de plusieurs centaines de millions de dollars, parce qu‘elle modifiait radicalement la finalité et l‘objectif de l‘organisation à bien des égards, en particulier si elle voulait être compétitive. Disons que nous sommes une banque vieille de 110 ans et que nous voulons rivaliser avec le monde de la fintech. Soit vous créez la fintech, soit vous achetez la fintech, soit vous devenez fintech. La seule façon de devenir fintech est de dire : je dois être centré sur les données, sur l‘information, sur l‘informatique afin de créer une expérience différente, personnalisée ou immersive avec mes clients. Et c‘est là la deuxième partie de mon propos.

Les services informatiques, en général, mais aussi la plupart des organisations, sont très hiérarchisés. Ils consacrent plus de temps à plus de choses. Plus de personnes, plus de projets, plus de caractéristiques, plus de fonctions, plus de produits, plus de choses pour le consommateur. C‘est ce que l‘informatique connaît et ce à quoi elle pense, n‘est-ce pas ? S‘ils ont plus de projets, alors ils ont besoin de plus de personnes, puis de plus de tuyaux, de plus de paiements, de plus de budget.

Mais l‘expérience du client, la demande du client, c‘est mieux, n‘est-ce pas ? Il s‘agit d‘être très mobile, très social, très immersif. Je veux avoir une relation d‘un an avec une entreprise pour un seul produit, et non une relation de 30 ans avec un produit de 30 ans. Il s‘agit donc d‘une compétition entre plus, la façon dont j‘ai toujours fait les choses dans l‘informatique, et mieux, ce qu‘attendent réellement les clients.

Dayle Hall :  

Oui, c‘est vrai. Encore une fois, il y a une statistique que je crois avoir vue, et c‘était il y a trois ans, qui disait à peu près que 60 % des initiatives de transformation numérique échouaient. Les analystes que nous aimons tous, comme les Gartners et les Forresters, sont payés pour rassembler ce genre de données, qu‘elles soient pertinentes ou vraies. Je suis sûr que si l‘on regroupait toutes les initiatives de transformation numérique, parce que c‘est très nébuleux, on en aurait l‘impression. Mais si vous - pourquoi pensez-vous que les entreprises échouent ? Est-ce simplement parce qu‘elles ne comprennent pas la feuille de route à long terme, parce qu‘elles ne réalisent pas qu‘il s‘agit d‘un voyage de plusieurs années ou qu‘il touche tous les secteurs de l‘entreprise ? Comment une entreprise peut-elle mieux planifier les éléments clés d‘une initiative de transformation numérique ? Que pouvons-nous faire de mieux pour réussir ?

Paul Lewis : 

Je pense qu‘il y a deux parties si vous double-cliquez sur cette étape. Le double-clic positif indique que de nombreux projets ont été lancés, que de nombreux projets ont échoué, et qu‘ils ont échoué rapidement. C‘est une bonne chose, n‘est-ce pas ? J‘ai vu la blockchain. Je pensais que la blockchain allait améliorer l‘expérience interentreprises de mes clients. Et en fait, c‘était une mauvaise utilisation de la technologie architecturale. J‘ai compris. Vous apprenez ça en un mois. C‘est parfait. Vous avez dépensé de l‘argent, mais au moins vous n‘avez pas dépensé beaucoup d‘argent. Donc, c‘est bien, non ?

En ce qui concerne les points négatifs, les entreprises ont choisi de mettre en œuvre une transformation numérique uniquement plutôt qu‘une transformation numérique. Ils ont décidé de créer un nouveau canal mais ne l‘ont pas intégré au reste des canaux. Ils ont donc créé une nouvelle application mobile, mais ils n‘ont pas compris que les gens achètent en consultant le site web, en regardant le produit, en allant au magasin, en essayant le produit, en revenant à l‘application mobile, en achetant le produit. Ils n‘ont pas compris l‘intégration du canal. Par conséquent, ils n‘ont pas pensé au parcours du client de manière holistique, ou ils ont simplement pris un morceau qui était trop gros, n‘est-ce pas ? Ils pensaient réaliser des projets de 100 millions de dollars, sans se rendre compte que la grande majorité des grands projets échouent simplement parce qu‘ils ne sont pas consommables par l‘organisation ou par les clients.

Dayle Hall :  

Oui, c‘est vrai. Et je pense que, comme vous l‘avez mentionné, c‘est quelque chose qui a un impact - ce n‘est pas seulement la technologie. Ce n‘est pas seulement la numérisation du canal. C‘est l‘impact sur les personnes qui interagissent avec le changement. Il s‘agit des processus que vous mettez en place et où ces éléments numériques pourraient accélérer ou créer plus de confusion. À qui appartient la transformation numérique ? Parce que vous avez dit au début que 86 % du budget est toujours entre les mains de l‘IT, du CIO ou du CTO. Cela signifie-t-il que cela doit venir de l‘IT, du CIO, du bureau du CTO ? Ou est-ce que c‘est quelque chose qui est généralement - pourrait être quelque chose qui vient d‘un secteur d‘activité comme une idée, et ensuite vous travaillez ensemble ?

Paul Lewis :  

Pour moi, la transformation numérique est un produit de groupe. Elle se situe au niveau de la direction. En fait, le PDG devrait être le sponsor d‘un programme de transformation numérique, pour deux raisons. La première raison est qu‘il faut plus que de la technologie. La technologie, oui, est à la base d‘une bonne partie de ces projets, je le comprends. Mais cela nécessite un changement de processus, un changement d‘outils, une gestion du changement, n‘est-ce pas ? Et cela concerne toute l‘organisation. Mais bien sûr, d‘un autre côté, cela nécessite des investissements qui dépassent le P&L de n‘importe quelle organisation, n‘est-ce pas ? Je dois aller voir le conseil d‘administration, je dois demander des fonds, je dois obtenir des exceptions, je dois utiliser une partie du capital, je dois créer des projets qui seront capitalisables, n‘est-ce pas ? Toutes ces choses nécessitent un parrainage au plus haut niveau et une participation collective du reste des cadres.

Dayle Hall :  

Il est clair qu‘il y a une plus grande portée des personnes et des implications que beaucoup de gens, et beaucoup d‘organisations, ressentent. Avez-vous constaté que les entreprises ont mieux réussi avec cela ? Dans certains des podcasts que j‘ai réalisés auparavant, des personnes ont parlé de conseils, de comités de direction de groupe, etc. Avez-vous constaté que cela aidait les gens à être plus productifs dans ces grandes initiatives inter-entreprises ?

Paul Lewis : 

Il est certain que vous avez besoin d‘un niveau de gouvernance approprié, qu‘il s‘agisse de la gouvernance des données ou de la gouvernance des personnes. Mais la gouvernance n‘aide qu‘à bien des égards à la responsabilisation et à la transparence, n‘est-ce pas ? Deux choses importantes, cependant, c‘est l‘objectif à atteindre. Le succès découle de la réalisation d‘un objectif beaucoup plus modeste, n‘est-ce pas ? L‘objectif est donc de rechercher et de trouver un segment de clientèle que je ne sers pas actuellement en utilisant un parcours client différent. Le succès sera obtenu en disant : l‘année dernière, je n‘avais pas d‘équipes entre 19. Et maintenant, j‘ai un leadership de 20 % dans ce segment de clientèle. C‘est là que se crée le succès, n‘est-ce pas ? J‘ai donc un objectif. Je vois les résultats de cet objectif. Et j‘ai mis en place une technologie pointue pour soutenir cet objectif numérique.

Dayle Hall :  

J‘aime bien cette description. Ce que j‘essaie de faire avec ces podcasts, c‘est de faire en sorte que les gens entendent certaines choses et se disent, oh oui, il faut que j‘en parle dans ma propre organisation. Je pense donc que c‘est une bonne fin pour ce type de transformation numérique, d‘emballage d‘initiative. Parlons un peu du fait que vous ne vous contentez pas d‘être un CTO. Vous êtes un mentor et vous travaillez avec d‘autres étudiants en technologie qui construisent leur carrière. Et je ne veux pas gâcher le nom, est-ce que c‘est l‘école de commerce Schulich ?

Paul Lewis :

Oui, c‘est vrai.

Dayle Hall : 

J‘ai réussi du premier coup. Parlez-moi un peu de cela et de ce que vous faites pour transmettre à la prochaine génération.

Paul Lewis :  

 J‘ai donc consacré une bonne partie de mon temps à l‘aspect académique de ce que nous faisons dans le domaine de la technologie, et ce pour plusieurs raisons. Premièrement, nous voulons être en mesure d‘encadrer et de voir les nouveaux contributeurs individuels qui vont participer à notre technologie, les bonnes entreprises. Une bonne partie des scientifiques des données, par exemple, sortiront probablement de programmes de MBA ou de cours post-MBA. Ces contributeurs technologiques individuels n‘ont pas seulement besoin d‘une formation académique, mais aussi d‘études de cas réelles, de contraintes réelles, d‘informations ayant un impact réel sur l‘industrie, et ils doivent vraiment comprendre ce qu‘est une industrie. Qu‘est-ce que le commerce de détail, qu‘est-ce que les produits de grande consommation, qu‘est-ce que l‘industrie manufacturière, qu‘est-ce que les soins de santé et les sciences de la vie, parce qu‘on peut facilement sortir de ces programmes en ayant une bonne connaissance de la comptabilité, mais sans vraiment savoir ce qu‘est l‘objectif d‘une industrie.

D‘autre part, l‘une des plus grandes lacunes actuelles en matière de technologie est le leadership technologique. Il faut potentiellement une décennie pour passer du statut de contributeur individuel à celui de cadre moyen, puis à celui de cadre supérieur. Nous voulons raccourcir ce cycle. Schulich, par exemple, dispose désormais d‘un programme de leadership technologique qui nous permet de faire sortir de l‘université quelqu‘un qui est prêt à occuper un poste de cadre moyen dans le domaine de la technologie, afin de créer un cycle beaucoup plus rapide vers les rangs des CIO et des CTO.

Dayle Hall :  

J‘aime bien cela. Et vous avez raison, cela peut prendre beaucoup de temps pour évoluer au sein de ces organisations. Nous avons parlé un peu plus tôt de la quantité de technologie, de la quantité de changements auxquels ces types d‘organisations doivent faire face. Comment faites-vous pour présenter à ces futurs leaders technologiques non seulement les défis auxquels ils vont être confrontés, mais aussi la manière dont ils vont gérer la quantité de changements et la façon dont ils peuvent être mieux préparés ? Car comme vous l‘avez mentionné, c‘est l‘un des rôles au sein d‘une entreprise où vous êtes constamment à la recherche de quelque chose de nouveau, où l‘on vous demande constamment des choses différentes et des changements qui sont constants au sein de l‘entreprise.

Paul Lewis :  

Cela va vous paraître étrange, mais la vraie réponse est que vous leur faites peur.

Dayle Hall :

D‘accord, d‘accord.

Paul Lewis :  

Lorsque je donne une série de conférences, je présente le paysage des données et de l‘analyse, où il a été mentionné qu‘il y a 7 000 technologies MarTech. Je leur montre ces 7 000 technologies rien que dans l‘ensemble des outils d‘ingénierie et de visualisation des données. Et je veux vraiment qu‘ils sachent que pour résoudre un problème de données et d‘analyse, il faut avoir une idée de toutes les classifications, c‘est vrai, de toutes les catégories de contenu. Et lorsque l‘on se limite à un seul groupe, il y a des dizaines de produits et de technologies dans ce groupe. Il faut vraiment connaître non seulement chaque technologie, mais aussi les caractéristiques et les fonctions, car c‘est la différence dans la façon dont ces caractéristiques et ces fonctions sont appliquées, et ces différences déterminent si vous avez réellement résolu le problème.

Ce qui est vraiment important, ce qui est effrayant, c‘est que je veux qu‘ils disent que l‘on attend d‘eux qu‘ils soient bien informés. Vous devez faire vos devoirs, faire preuve de diligence raisonnable. Vous ne pouvez pas vous fier aux démonstrations de produits des vendeurs. Il faut être préparé. Je dis que vous ne pouvez pas vous y fier. Il faut, oui, recevoir des démonstrations de produits, mais il vaut mieux avoir une très bonne connaissance fondamentale de la manière dont ce vendeur, dont ce produit s‘inscrit dans l‘écosystème de la résolution de ce problème. Car il ne s‘agit pas d‘un seul technicien. Il s‘agit de plusieurs technologies qui résoudront le problème en question.

Dayle Hall :  

Oui, bien sûr. Et évidemment, l‘une des choses qui - à notre époque, l‘IA générative, ChatGPT, toutes ces choses avec l‘IA ouverte, et les autres qui viennent de certains autres fournisseurs - j‘ai été amusé qu‘Elon Musk ait publié cette note disant que nous devrions ralentir l‘IA, et maintenant il demande à Twitter de développer son propre modèle d‘IA. C‘est intéressant. Mais comment voyez-vous cette croissance massive et rapide de l‘IA générative ? Cela fait-il déjà partie des choses qu‘ils apprennent, qu‘on leur enseigne, des choses dont il faut se méfier ? Ou pensez-vous qu‘elle va s‘accélérer à partir de maintenant ?

Paul Lewis :  

Ce qui est intéressant à propos de ces programmes universitaires, c‘est qu‘ils changent deux fois par an. Tous les six mois, le contenu, le programme d‘études est examiné pour voir quelles sont les tendances actuelles, comment je dois les appliquer, ce qui est en vogue, ce qui ne l‘est pas. Par exemple, ce qui est en vogue et ce qui ne l‘est pas et que je présente à d‘autres DSI en ce moment, c‘est GPT-4. Ce qui ne l‘est pas, c‘est le ChatGPT, n‘est-ce pas ? En fait, il s‘agit des mêmes technologies, mais sur une période de trois mois, leur mise en œuvre a évolué. Il s‘agit donc d‘une meilleure formation, d‘un meilleur algorithme, non seulement pour le texte mais aussi pour les images. Cela va au-delà de ce à quoi les trois premiers mois vont ressembler, et nous ne pouvons que supposer que nous nous améliorerons.

L‘inconvénient d‘une innovation aussi rapide, surtout lorsqu‘il s‘agit de LLM, c‘est qu‘il y aura beaucoup de fausses mises en œuvre, n‘est-ce pas ? Il y aura beaucoup de clones qui auront moins de formation, moins de données primaires, et qui seront appliqués de manière potentiellement dangereuse. Je dois donc non seulement apprécier la technologie sous le capot, mais aussi les types de technologies, de fournisseurs et d‘offres disponibles, surtout s‘ils sont gratuits, qui pourraient ne pas convenir à l‘objectif pour lequel je dois les mettre en œuvre.

Dayle Hall :  

Je pense que tout au long de cette série, nous avons abordé des sujets plus pertinents pour l‘IA parce que, de toute évidence, c‘est un sujet très chaud en ce moment. Et l‘une des choses dont nous avons parlé, c‘est l‘IA responsable, l‘éthique dans l‘IA, la réflexion sur la façon dont elle peut - parfois, selon le modèle, elle peut être moins diversifiée que ce qui entre dans le modèle d‘IA. C‘est donc une préoccupation. Êtes-vous préoccupé par la vitesse à laquelle nous évoluons, par l‘IA responsable et par l‘éthique qui s‘y rattache ? Qu‘en pensez-vous ? J‘apprécie le fait que vous effrayiez vos étudiants, que vous leur fassiez prendre conscience de ce à quoi ils vont être confrontés. Mais en ce qui concerne la diversité, l‘éthique de l‘IA, etc., comment pensez-vous transmettre ces idées à vos étudiants pour qu‘ils y réfléchissent aussi ?

Paul Lewis :

Je suis très optimiste sur l‘IA en tant que philosophie générale, n‘est-ce pas ? Je pense que l‘IA aura un impact fondamental non seulement sur le consommateur, mais aussi sur les technologies de l‘information, les entreprises, les utilisations commerciales, le côté OT, n‘est-ce pas ? Nous pourrons avoir des machines capables d‘effectuer une grande partie du travail, en particulier le travail lié à la sécurité dont nous ne pourrons plus nous préoccuper à l‘avenir. Ce sont là de bonnes choses.

Ce que je fais comprendre à la plupart des étudiants, et en fait, ce que je fais comprendre à d‘autres CIO et CTO, ce sont les effets négatifs potentiels de la progression de l‘IA sur l‘être humain. Permettez-moi de vous donner quelques exemples. L‘IA des grandes données a le potentiel de dépersonnaliser les individus. Permettez-moi de vous le dire. Plus je dispose de données, moins je serai en mesure d‘appliquer des algorithmes individuels, car il s‘agit d‘exaoctets, de zettaoctets, de yottaoctets d‘informations. Ainsi, si je me promène dans un magasin et que l‘on reconnaît ma fidélité, que je me promène dans les allées et que l‘on me dit, voici un membre fidèle, je devrais lui envoyer un texte sur une réduction, voici une crème glacée au chocolat à 1 $ de réduction. Parce qu‘il y aura tellement de données et que les algorithmes ne pourront pas suivre le traitement potentiel, il ne saura pas qu‘il s‘agit de Paul Lewis. Il me classera simplement dans la catégorie des personnes qui aiment les glaces au chocolat. Il est tout à fait possible que Paul Lewis aime la glace à la vanille. Mais en raison d‘autres facteurs, la voiture que je conduis, l‘éducation que j‘ai reçue, l‘achat de fidélité que j‘ai effectué dans le passé, je suis placé dans le mauvais panier. Cela a donc un impact négatif sur la personnalisation à bien des égards.

L‘autre impact négatif est que le contrôle a disparu, n‘est-ce pas ? J‘avais l‘habitude de contrôler mes données et l‘utilisation de mes données. Mais puisque des données sont collectées à mon sujet sans que je le sache, mes recherches sur le web, mes conversations, ma surveillance vidéo, chaque fois que je me promène au Royaume-Uni, tout cela est collecté. Et maintenant, ils vont commencer à utiliser ces informations à des fins pour lesquelles elles n‘étaient pas prévues. Imaginez que votre cote de crédit soit maintenant basée sur l‘identité de vos amis et le type de temps que vous passez en dehors des heures de travail. Et maintenant, on se dit : "Vous savez, il joue beaucoup au basket le soir, c‘est peut-être plus risqué. C‘est peut-être plus risqué et, par conséquent, il devrait mériter un risque d‘assurance ou un score de crédit moins élevé. Votre pouvoir a disparu parce que vous ne contrôlez pas vos données.

Et la dernière partie, qui est à mon avis la plus contrôlée, et que je trouve excellente, c‘est que nous manquons beaucoup de limites réglementaires et législatives. Oui, nous avons des problèmes liés à la loi sur la protection de la vie privée. Oui, nous avons la chaleur au Canada. Nous avons quelques lois sur la protection de la vie privée, mais nous n‘avons pas de loi sur l‘utilisation des données personnelles pour créer de la valeur. Et je pense que cela doit s‘améliorer avec le temps. Et elle doit être présente dans le monde entier afin d‘atténuer les effets néfastes potentiels de choses telles que l‘IA et les LLM.

Dayle Hall : 

Oui, je crois que je l‘ai dit dans quelques autres podcasts que nous avons faits. J‘ai été très heureux de constater que les personnes qui travaillent dans ce domaine, qui ont la possibilité d‘influencer ce domaine, pensent aux choses dont vous avez parlé, ou pensent à s‘assurer que nous serons aussi responsables que possible et que nous ne laisserons pas cette chose que vous avez utilisée pour faire du mal. J‘ai cette conversation avec mon père, âgé de 77 ans. Et nous parlons de personnalisation. Parce que lorsqu‘il a quelque chose de simple pour lui, un cookie apparaît sur son site web. Et il dira non, parce qu‘il a lu tout le vitriol sur ce que cela pourrait signifier. Mais quand vous essayez de lui expliquer, écoutez, si vous êtes sur bbc.co.uk, ils veulent juste vous donner les histoires qu‘ils pensent être pertinentes pour vous. Ce n‘est donc pas une mauvaise chose. Maintenant, si vous allez sur un site quelconque, que vous achetez quelque chose que vous n‘avez jamais acheté auparavant et que vous acceptez les cookies, oui, il y a un risque. Il s‘agit d‘un risque calculé, mais vous devez faire preuve d‘éducation.

Quand on pense à des choses comme l‘IA et l‘IA générative et à la manière dont elles pourraient être utilisées à l‘avenir, je me sens à l‘aise, alors que mes enfants grandissent, avec des gens comme vous et quelques autres personnes que nous avons entendues dans ces podcasts, et je veux vraiment voir cela comme une force pour le bien. Ils ne sont pas alarmistes. Ils n‘essaient pas d‘effrayer les gens, mais ils veulent s‘assurer que nous savons ce que nous faisons. Veillons à ne pas créer de déséquilibre dans les scores de crédit parce que les données qui nous parviennent proviennent d‘une mauvaise source. J‘apprécie le fait que vous travailliez avec l‘avenir de certains de ces futurs leaders de la technologie, car c‘est ce qu‘ils retiendront de vous. Lorsque vous discutez avec certains de ces étudiants, comment repérez-vous leurs talents ? Ce gars-là, cette femme-là, ils vont réussir parce qu‘ils pensent à tout, pas seulement à la technologie. Mais y a-t-il un moyen de dire que ces personnes vont réussir ? Le voyez-vous ?

Paul Lewis :  

Oui, de deux façons. Soit ils sont très, très à l‘aise avec l‘ambiguïté, d‘accord ? Vous pouvez leur donner une prémisse, et ils peuvent relier les points, pour dire, d‘accord, vous ne me dites pas tout, et je pourrais chercher à voir comment je dois relier cinq sources d‘information et les tirer au clair moi-même, mais ensuite, incontestablement, ils veulent faire des recherches et poser les questions les plus difficiles. J‘ai donc enseigné à la fois à des étudiants de premier et de deuxième cycle. Les étudiants de premier cycle sont très simples, n‘est-ce pas ? Ils posent des questions parce qu‘ils sont les moins informés. Ils n‘ont peut-être même pas lu la matière avant d‘entrer dans le cours, n‘est-ce pas ? Oui, non, je peux faire ceci, je ne peux pas faire cela. Mais les étudiants diplômés, les doctorants, eux, ont probablement lu plus d‘informations que moi. Ils ont des questions en plusieurs parties, des cours de deux heures, une séance de questions-réponses de deux heures parce que vous revenez au tableau blanc, vous dessinez des diagrammes, vous présentez des théories, vous repoussez les limites de vos propres connaissances parce qu‘ils en sont déjà au point de relier les points. Tous les candidats ne sont pas comme ça, tous les étudiants ne sont pas comme ça, mais ce sont ceux-là que l‘on attend avec impatience pour leur dire qu‘ils sont de futurs leaders.

Dayle Hall :  

J‘aime cette curiosité, cette ambiguïté, parce que j‘ai l‘impression que quel que soit le rôle que l‘on joue, en particulier dans la technologie, il y a beaucoup d‘ambiguïté parce qu‘on ne sait pas ce qui va se passer. Il y a toute cette innovation qui se profile à l‘horizon et dont nous ne connaissons pas l‘impact. Il faut donc être à l‘aise avec cela et essayer d‘aller de l‘avant. C‘est vraiment comme ça.

Nous allons donc clore le podcast. Nous avons parlé de votre carrière dans l‘informatique et la technologie. Nous avons parlé de l‘accompagnement des étudiants. Parlons maintenant de ce que vous donnez en retour. Je sais que c‘est quelque chose de très important pour vous. L‘enseignement en fait partie. Mais parlez-moi un peu du conseiller, du travail de consultation que vous faites et de votre contribution à la communauté.

Paul Lewis : 

Bien sûr. J‘ai des conversations avec au moins 100 DSI et directeurs de la technologie tous les trimestres, ce qui fait beaucoup de monde. Mais c‘est toujours comme ici. Une partie de ces conversations a lieu dans le cadre de réseaux. Il y a aussi les tables rondes et les discussions au coin du feu. Mais j‘interagis avec un grand nombre de DSI et de directeurs techniques, non pas parce que je trouve intéressant de les mettre en réseau, mais parce que je trouve intéressant d‘avoir une idée de l‘impact des tendances, des limites de capacité ou de budget, ou des histoires d‘innovation, et de les partager ensuite avec un grand nombre de personnes.

Et ce qui est le plus intéressant et le plus convaincant, ce n‘est pas seulement le partage d‘histoires au sein de l‘industrie, mais aussi le partage d‘histoires en dehors de l‘industrie. Car en réalité, je pourrais mettre cinq DSI de cinq banques dans une salle, ils ont tous exactement le même problème, ils ont tous essayé exactement le même ensemble de solutions. Mais lorsque je mets ensemble un DSI d‘une usine de fabrication et un DSI d‘une entreprise de fintech, ils ont des problèmes très différents, mais ils ont un ensemble de solutions potentielles partagées relativement proches. Et ils peuvent dire, eh bien, j‘ai essayé x, y et z, et cela ne s‘applique pas vraiment à moi, mais x et y le font. Z n‘est peut-être pas important, mais x et y. Et voir les synapses se rejoindre et trouver, ok, cela a du sens, laissez-moi prendre un peu de gauche et un peu de droite et résoudre un problème, c‘est de là que doit venir la croissance d‘un CIO et d‘un CTO individuel. Il ne s‘agit pas seulement de lire, mais aussi d‘écouter les histoires des autres et d‘avoir l‘impression d‘appartenir à une communauté.

Dayle Hall :  

Oui. C‘est intéressant que vous disiez que lorsque vous réunissez des DSI et des CTO de différentes industries, ils peuvent apprendre des autres. J‘ai l‘impression qu‘il y a parfois un peu de réticence à cela parce qu‘ils pensent que si je suis dans la fintech et que vous êtes dans l‘industrie manufacturière, nous sommes totalement différents. Mais j‘ai l‘impression qu‘ils devraient ouvrir leur esprit un peu plus à cela, parce que vous voyez - vous avez mentionné que vous avez ces groupes, vous voyez les synapses s‘allumer. Est-ce que cela se produit souvent ? Il y a certaines choses - y a-t-il des tendances que vous avez identifiées ou qu‘ils peuvent identifier et qui sont communes à toutes leurs entreprises ?

Paul Lewis :  

Certainement, mais en toute justice, il y a encore beaucoup de DSI qui ont 30 ou 35 ans d‘ancienneté dans des organisations uniques et qui ont encore l‘esprit de la maîtrise des coûts, n‘est-ce pas ? Ils ne s‘adressent qu‘à des personnes de leur secteur d‘activité et ne résolvent que les problèmes liés aux pratiques informatiques internes. Ce n‘est pas le cas de tous les DSI. Et la tendance est certainement de s‘éloigner de ce type de DSI par rapport au DSI innovant, qui n‘est peut-être même pas né dans l‘informatique, n‘est-ce pas ? Ils viennent du marketing. Ils viennent de la gestion de projet. Ils viennent des opérations, n‘est-ce pas ? Il est peut-être même issu de la diversité, n‘est-ce pas ? Ils viennent de mondes différents et se demandent comment appliquer les choses différemment.

Ces DSI sont beaucoup plus ouverts à l‘idée de se pencher sur des secteurs d‘activité différents et de se demander comment résoudre ce problème. Ils commenceront par résoudre les problèmes liés aux personnes, c‘est-à-dire les problèmes liés à la culture, à la diversité ou à la succession. Et cela conduira à de nouvelles idées provenant de nouvelles géographies, de nouvelles industries, qui, en fin de compte, résoudront les problèmes technologiques. Et oui, il devient clair, comme les architectures, que le mouvement de cloud-first et cloud-only à cloud-also, est venu de perspectives interindustrielles, n‘est-ce pas ? Le multicloud est né de la connaissance que cloud A a des services cognitifs, mais que cloud B a un marché de fonctions marketing, et que je peux les combiner pour résoudre un problème plus complexe. Ce n‘est qu‘au cours de ces conversations que ce type d‘idées novatrices peut voir le jour.

Dayle Hall :  

Je suis un spécialiste du marketing et je ne travaille donc pas dans le secteur des technologies de l‘information. Mais il est évident que je commercialise les technologies de l‘information depuis longtemps. Et j‘ai l‘impression qu‘aujourd‘hui, ces DSI de la maîtrise des coûts, je sais qu‘ils vont rester en place pendant un certain temps. Et je sais que certaines entreprises fonctionnent dans un environnement différent. Mais j‘ai l‘impression qu‘ils passent un peu à côté. Et j‘espère que s‘ils ont l‘occasion de parler à d‘autres PDG, ils verront qu‘il y a d‘autres choses qu‘ils pourraient faire pour vraiment inspirer l‘entreprise, parce que j‘ai l‘impression que la partie technologique d‘une entreprise est littéralement le pivot de la façon dont tout le reste peut fonctionner.

Je sais que nous le constatons de notre côté. Nous bénéficions d‘un très bon soutien pour améliorer l‘accès aux données qui ne sont pas nécessairement des données marketing. Je vais vous donner un exemple. Combien de cas un client pourrait-il soulever sur le produit, les cas du service d‘assistance. Si j‘ai facilement accès à ces données, et mon équipe informatique m‘a aidé à le faire, lorsque j‘essaie d‘organiser des webinaires pour les clients ou des événements pour les clients, je sais exactement à quoi ce client a été confronté, ce qui m‘aide avec IBM, cela m‘aide à m‘assurer que je leur donne le bon contenu par le biais de la communauté, mais vous devez être ouvert pour voir au-delà de votre propre vision et au-delà de la simple maîtrise des coûts. Comment y parvenir ?

Paul Lewis :  

Je pense que ce que vous avez décrit est vraiment la différence entre l‘expérience et l‘expertise, n‘est-ce pas ? Ces DSI qui maîtrisent les coûts depuis 35 ans consacrent 100 % de leur temps et de leurs efforts à l‘expertise. Je connais ma technologie, je connais mon activité, je connais mon entreprise, je connais mon processus, je connais les gens qui travaillent ici, tous les cadres supérieurs ou les fondateurs, ils se concentrent entièrement sur l‘expertise. Et même lorsqu‘ils veulent faire quelque chose de nouveau, ils apprennent Java en 21 jours. Ils liront un livre pendant le week-end et l‘appliqueront.

Ce qu‘ils n‘ont pas, c‘est l‘expérience. L‘expérience vient de multiples industries, de multiples technologies, de l‘échec rapide, du fait d‘être un DSI et de grandir à travers les douleurs de l‘innovation. Et c‘est l‘application de l‘expérience que vous ne pouvez obtenir qu‘auprès de la communauté des partenaires, de la communauté des fournisseurs, des personnes externes qui peuvent modifier le rôle et le comportement de ces DSI.

Dayle Hall : 

Oui. Je pense qu‘il y en a encore, mais j‘ai l‘impression que les futurs leaders finiront par les remplacer. Excellente discussion. Pour conclure, nous avons beaucoup d‘expériences technologiques pertinentes. L‘une des choses que j‘aime demander aux gens, c‘est qu‘étant donné certaines des nouvelles technologies qui sortent, spécifiquement pour vous, cela pourrait être Pythian, cela pourrait être juste en général avec vos étudiants ou simplement une technologie plus large, qu‘est-ce qui vous enthousiasme pour les trois, cinq prochaines années, les choses que vous voyez venir, les changements, le travail en commun ? Est-ce que c‘est basé sur la technologie, sur les personnes ou sur les processus ? Qu‘est-ce qui vous enthousiasme, Paul, pour les prochaines années ?

Paul Lewis :  

À court terme, l‘innovation avec les plates-formes de données suscite encore une certaine indécision, n‘est-ce pas ? Ainsi, du côté des données plateforme , il y a un choix, je peux choisir ma propre voie, je peux créer une implémentation native, les nuages natifs, ou je peux choisir plateforme, le monde du type Snowflakes et Data Bricks. C‘est à moi de faire ce choix. Il n‘y a pas eu de gagnant. Nous devons évoluer un peu plus pour voir quelle est la meilleure mise en œuvre. C‘est donc passionnant d‘assister à cette bataille au sens propre, n‘est-ce pas ?

Il y a encore un écart de migration de cloud à l‘heure actuelle, n‘est-ce pas ? Nous avons donc effectué toutes les migrations, c‘était le plus facile, les transferts, tout ce qui devait se trouver sur le site cloud sur le site cloud. C‘est maintenant que la partie la plus difficile commence, n‘est-ce pas ? Il s‘agit maintenant des modernisations. Nous devons maintenant envisager des investissements beaucoup plus importants, des différences architecturales beaucoup plus marquées, des limitations beaucoup plus importantes quant à la possibilité d‘avoir le code source ou les personnes qui ont construit le système d‘origine. Cela va constituer un défi financier intéressant. Il s‘agira d‘un défi stratégique intéressant. Enfin, du côté de l‘innovation, comment vais-je créer une vision basée sur la combinaison non seulement de mes données, mais aussi de celles de tous les autres, de toutes les données de tiers ? Comment donner à mes clients une idée des informations qui se trouvent en dehors de mon petit monde, de mon petit écosystème ? Ce sera un défi, car je dois maintenant m‘abonner à des informations dont je ne connais même pas l‘existence.

Dayle Hall :  

Oui, c‘est vrai. Alors que nous parlons de big data, que ce sujet reste d‘actualité et que nous avons l‘impression d‘en parler depuis 10 ans, j‘ai l‘impression que nous n‘en sommes qu‘à 1 ou 2 % de l‘aventure. Il nous reste encore beaucoup de choses à apprendre et à réaliser. Je pense donc que c‘est une période passionnante pour être dans la technologie.

Paul Lewis :

Oui, je suis d‘accord.

Dayle Hall :

Paul, merci beaucoup pour le temps que vous nous avez accordé. C‘était très utile pour la discussion. J‘apprécie certaines de vos idées. J‘aime beaucoup ce que vous avez dit sur le fait d‘aider les autres à gérer leur carrière, à penser différemment, sur la façon dont vous aidez les futurs leaders de la technologie. Merci beaucoup d‘avoir participé à ce podcast.

Paul Lewis : 

Je vous remercie de votre attention.

Dayle Hall :  

C‘est tout pour cet épisode. Nous vous donnons rendez-vous pour le prochain épisode d‘Automating the Enterprise.