Accueil Épisode 25

Podcast Episode 25

Amélioration et automatisation des processus

avec Carrie Nedrow à Enduring Solutions

Dans cet épisode d'Automating the Enterprise, Dayle Hall s'entretient avec Carrie Nedrow, consultante expérimentée spécialisée dans l'amélioration et l'automatisation des processus. Tout au long de la discussion, ils explorent les facteurs clés qui contribuent à la réussite des initiatives d'amélioration des processus et des projets d'automatisation dans les organisations de toutes tailles.

Transcription complète

Dayle Hall :  

Bonjour, vous écoutez notre podcast, Automating the Enterprise. Je suis l'animatrice Dayle Hall. Ce podcast est conçu pour donner aux organisations les idées et les meilleures pratiques sur la façon d'intégrer, d'automatiser et de transformer leur propre entreprise. Carrie, qui nous rejoint aujourd'hui, est une consultante commerciale chevronnée, spécialisée dans la transformation numérique, l'optimisation des processus, la gestion du changement et toutes les bonnes choses que la plupart des entreprises vivent aujourd'hui. Elle a 20 ans d'expérience, elle a aidé un tas d'entreprises de toutes tailles à naviguer à travers des transitions majeures et à les aider à améliorer toutes leurs opérations en cours de route. Je vous souhaite la bienvenue dans notre podcast, Carrie Nedrow.

Carrie Nedrow :

Merci, Dayle. C'est un plaisir d'être ici.

Dayle Hall :  

C'est très bien. Merci de nous avoir rejoints. Avant d'entrer dans le vif du sujet, nous essayons généralement de donner aux auditeurs un peu de contexte, de nous parler de votre expérience, puis nous nous pencherons sur certains des projets.

Carrie Nedrow :  

Je suis très enthousiaste à l'idée des sujets que nous allons aborder aujourd'hui. Ma passion et mes antécédents sont ceux d'un geek des processus et de l'efficacité. J'ai passé 20 ou 25 ans à aider les entreprises à trouver des gains d'efficacité dans leurs organisations et à traverser des transitions très difficiles dans leurs outils, leurs plates-formes et leurs structures organisationnelles pour soutenir leurs stratégies d'entreprise. Au cours des 30 dernières années, j'ai eu l'occasion de travailler avec des entreprises figurant au classement Fortune 50 et Fortune 100. Je suis actuellement consultant indépendant et j'apprécie de faire partie d'un monde plus vaste. D'accord.

Dayle Hall :  

C'est bien. Encore une fois, c'est authentique, Carrie, ne t'inquiète pas. Ok, alors regardons, creusons un peu. J'ai bien aimé ce que vous avez dit, vous avez dit " process nerd " ? C'est comme ça que vous vous appelez ?

Carrie Nedrow :  

Je crois que j'ai dit "process nerd".

Dayle Hall :  

Je n'ai jamais entendu cette terminologie. Je l'aime bien. Il n'y a rien de mal à être un processus - commençons par quelque chose qui est de permettre les processus, de s'assurer que vous pouvez faire les bons changements, vous devez commencer par regarder un peu ce que les organisations ont actuellement en termes de leurs processus. Mais il est évident que le sujet principal aujourd'hui est celui des données dont elles disposent. Lorsque vous parlez aux gens pour la première fois, ces organisations, les clients que vous pouvez avoir, par où commencent-ils habituellement ? Viennent-ils généralement vous voir en vous disant : "Nous savons que nous devons faire quelque chose, mais nous ne savons pas vraiment quoi" ? Ont-ils des conseils très spécifiques sur les processus sur lesquels ils vont se concentrer et vous pouvez les aider à les nettoyer, à accélérer leur activité ? Quel est le point de départ habituel d'un projet ?

Carrie Nedrow :  

En général, un cadre supérieur me contacte et exprime un certain niveau d'anxiété à propos d'un résultat qui ne se produit pas pour lui. Il peut s'agir d'une équipe dont les performances sont très médiocres, d'un investissement excessif dans un site plateforme qui ne donne pas les résultats escomptés, ou encore d'un fournisseur qui ne répond pas à ses attentes. Lorsque je les aide à définir l'énoncé du problème, il s'agit rarement de leur évaluation initiale. Le plus souvent, c'est qu'ils ne procèdent pas à une analyse approfondie des causes profondes avec les personnes qui effectuent le travail.

Et c'est généralement en combinaison avec des objectifs stratégiques assez clairs, mais sans disposer de tableaux de bord et d'analyses quantitatives succinctes et mesurables pour les aider à prendre des décisions. Ils travailleront en partant du principe que quelque chose ne fonctionne pas, que leur équipe est mauvaise ou qu'un fournisseur doit quitter l'autoroute. Parfois, toutes ces choses sont vraies, mais cela ne résoudra pas le problème. En général, ils sont tout simplement piégés par l'absence de données claires et exploitables qu'ils peuvent réellement dire et pointer, voici ce que nous cherchons à résoudre, et voici comment nous savons que nous nous en approchons ou que nous en sommes trop éloignés.

Dayle Hall :  

Vous pensez que cela commence par la compréhension de ce qu'ils essayaient de faire en premier lieu ? Ou pensez-vous qu'un grand nombre de ces organisations et de ces clients ne définissent pas vraiment ce qu'est le succès dès le départ ?

Carrie Nedrow : 

Je pense que les entreprises sont de plus en plus conscientes de ce qu'est la réussite. Il y a dix ans, nous aurions dit qu'il ne s'agissait que d'un problème. Mais dans les livres, j'ai vraiment investi dans la recherche d'une définition plus précise de la réussite et dans la diffusion plus large de cette définition au sein de nos organisations, de manière à ce qu'elles puissent la comprendre. Il s'agit de prouver les résultats. Les gens comprennent qu'il faut dépenser avec discernement, faire des coupes budgétaires, etc. Soyons très clairs à ce sujet. Mais pourquoi le faisons-nous et quel est l'avantage que nous en retirerons, si ce n'est la satisfaction de nos actionnaires ?

Je pense que les dirigeants commencent à mieux communiquer sur ces stratégies et ces objectifs, bien mieux qu'il y a dix ans. Mais là où les choses se compliquent, c'est quand on se plie en quatre pour essayer de produire un chiffre qui représente ces objectifs et que ce chiffre n'est pas le point d'appui qui fait basculer la vérité sur le fait que nous allons dans la bonne direction ou non. C'est là que je vois un grand nombre d'entreprises se débattre avec la gestion des données, le reporting, l'analyse et l'utilisation de tous ces outils pour les aider à prendre des décisions, car elles pensent savoir d'où vient la source de vérité, mais ce qu'elles ne réalisent peut-être pas, c'est à quel point il est difficile pour leurs équipes de rassembler ces données à partir de 20 ou 30 systèmes pour calculer un seul point de données qui serait leur mesure du succès.

Dayle Hall :

Je ne veux pas minimiser les défis auxquels sont confrontées les organisations, mais s'agit-il typiquement de données erronées, d'un manque de personnel, d'outils ou de processus ? Ou bien est-ce qu'il est tout simplement trop difficile de rassembler les bonnes données de la bonne manière ? Quelle est la seule chose que vous diriez, c'est généralement ceci, c'est généralement l'accès aux données et savoir quoi en faire, c'est généralement que les données sont tout simplement inutiles ? Je sais que c'est le cas dans de nombreuses organisations. Mais y a-t-il quelque chose qui se retrouve dans toutes ces organisations et qui constitue généralement l'un des plus grands défis ?

Carrie Nedrow : 

La réponse est oui à toutes les questions ci-dessus. Il y a toujours des problèmes d'entrée et de sortie de déchets. L'un des autres problèmes que je vois est que les données d'un système ont la même étiquette que les données d'un autre système, mais elles ne signifient pas du tout la même chose. Les définitions sont très différentes. Une personne très intelligente, qui l'est d'ailleurs tout autant, se met à dire : "Rassemblons tout ça". Puis elle passe d'une équipe à l'autre, ou d'une équipe système à l'autre, et dit, laissez-moi rassembler toutes ces données, je vais tout gérer, ce n'est pas vraiment ce qu'elle fait. Il se peut qu'ils n'articulent pas les attentes en matière d'objectifs quant à l'utilisation de ces données, ce qui entraîne une mauvaise utilisation de ces dernières. Ce point de connexion n'est souvent pas bien géré.

Beaucoup d'entreprises, parce qu'elles sont accros aux logiciels, continuent d'en acheter. Elles ne le veulent pas, mais c'est ce qui se passe. Chaque semaine, il y a un nouveau logiciel dans l'entreprise. Il n'existe pas de norme qui stipule qu'une fois que nous avons décidé de conserver ce logiciel, nous l'envoyons à quelqu'un pour qu'il l'intègre dans le dictionnaire de données de l'entreprise. Beaucoup d'entreprises n'investissent même plus dans un dictionnaire de données. Elles le font peut-être pour leur conformité et leur gestion des risques, mais pas pour leurs opérations quotidiennes. Ils le feront pour les données de leurs clients. Ils le feront peut-être pour les données de leurs employés. Mais ils ne le feront pas pour les données transactionnelles qui se produisent au sein de l'entreprise.

Dayle Hall : 

C'est intéressant. Parlez-moi un peu de ce terme, car il m'est familier, mais je ne l'ai pas vraiment approfondi. Alors dites-moi, quelle est une bonne méthodologie pour un dictionnaire de données ?

Carrie Nedrow :

Vous disposez d'un excellent dictionnaire de données lorsque quiconque dans l'entreprise veut faire une demande ou demander un rapport, car il faut bien l'admettre, il est très difficile d'obtenir des données, peut simplement aller chercher sur un outil en ligne qui lui dit, si vous voyez ce champ et qu'il provient de ce système, voici ce dont il a besoin. Il y a des millions d'outils sur le marché, vous pouvez écrire vos propres processus pour chasser, rechercher et combiner les sources de données, mais c'est le même principe que celui de l'entrée et de la sortie des déchets. Si votre système source ne dispose pas d'un ensemble de données bien défini avec toutes ses définitions et tous ses paramètres organisés, vous ne ferez qu'envoyer un tas de champs et peut-être des définitions cryptiques ou des descripteurs.

Les entreprises sont de plus en plus avisées et se rendent compte qu'il ne s'agit pas d'outils autonomes. Certains de nos grands outils d'entreprise, nous les aimons, n'est-ce pas ? Ils sont formidables. Mais il y a tellement de solutions de niche que les entreprises veulent. Mais presque toutes les entreprises ajoutent quelque chose à leur système nerveux central. Peu importe si c'est comme, oh, voici mon outil financier.

Je ne le nommerai pas, mais il y a un outil financier, et il est formidable. Nous gérons les comptes fournisseurs et les comptes clients, ainsi que nos dépenses, et ainsi de suite. Nous établissons notre plan annuel. Mais il ne nous permet pas d'établir des rapports comme nous le souhaitons. Et nos actionnaires veulent voir ce genre de choses, et ils achètent alors cette chose qu'ils fixent sur l'entreprise. Et tout le monde se dit : "Oh, c'est génial. C'est conçu pour consommer des données.

Mais imaginez que vous le fassiez pour les ressources humaines, pour le marketing et les ventes, et pour le processus de développement de votre logiciel. Tout le monde a un boulon, au moins cinq ou six d'entre eux. Et souvent, ils ne sont même pas fixés. Ils sont comme une petite île sur le côté. Ils ne font qu'une chose, et l'équipe est très satisfaite de cette chose jusqu'à ce qu'elle doive faire correspondre les rapports avec ceux du reste de l'entreprise.

Dayle Hall : 

Parlons un peu du terme " automatisation ", qui est au cœur de cette série de podcasts. Il existe différents types d'automatisation et différents niveaux. Lorsque vous discutez avec vos clients, viennent-ils vous voir en vous disant qu'ils veulent automatiser davantage et qu'ils savent ce qu'ils veulent faire ? Les aidez-vous à comprendre qu'il faut parfois comprendre ce qui est automatisé et quels sont les objectifs à atteindre ? Parce que ce que nous voyons souvent, c'est que si vous ne vous lancez pas avec un bon - nous en avons parlé - résultat avec quelque chose qu'ils veulent résoudre, le simple fait d'arriver et de chercher des endroits qu'ils peuvent automatiser n'apporte pas nécessairement ce qu'ils attendent. Cela revient à définir les attentes dès le départ, à communiquer sur les résultats escomptés.

Mais je pense ensuite à ce que vous avez dit à propos du dictionnaire de données. Le besoin d'un dictionnaire de données est d'essayer d'expliquer où les choses peuvent être un peu mal comprises et où vous pouvez obtenir les données. L'automatisation aide-t-elle ? Ou bien cela rend-il parfois les choses plus difficiles si les systèmes ne se parlent pas déjà entre eux ? Cela cause-t-il parfois plus de problèmes ?

Carrie Nedrow :

J'ai entendu quelques questions. Je vais donc répondre à l'une d'entre elles, puis je passerai à la suivante. La première question que j'ai entendue est la suivante : comment sont-ils venus me voir, que demandent-ils ? En général, on me dit que quelque chose est cassé et que cela coûte trop cher. Mais la cause première est que c'est cassé et que ça coûte trop cher. Il y a aussi le rêve de savoir pourquoi nous faisons les choses de cette manière. Je veux obtenir un maximum d'efficacité et réaffecter les gens à d'autres tâches. C'est le classique.

La deuxième partie de votre question était de savoir s'ils comprennent qu'il est utile d'évaluer le processus et d'examiner comment les choses fonctionnent avant de se lancer et de résoudre le problème. D'après mon expérience, la plupart d'entre eux se sont déjà lancés et ont essayé de résoudre le problème, et cela n'a pas bien fonctionné. Lorsque les choses ne vont pas bien, dans une entreprise pour laquelle j'ai travaillé, mon surnom était "la fille des poubelles" parce que je venais nettoyer les dégâts causés par d'autres personnes, ce qui est un travail formidable et amusant. Et c'est ce que je fais tout le temps.

Lorsque l'on veut automatiser quelque chose, que l'on veut vraiment automatiser quelque chose que l'on veut, il faut d'abord se demander quel est notre objectif et quel est notre but. Et beaucoup d'entreprises ont investi dans ce domaine. Elles se disent, nous avons ce nombre de gains d'efficacité que nous recherchons, nous avons toutes ces tâches manuelles. Peut-être ont-elles une pléthore de personnes chargées de la conception pour le plaisir et de Six Sigma, et tout ce genre de choses. Et nous sommes heureux pour eux. Nous sommes heureux pour eux. En général, là où ils se perdent dans la sauce, c'est qu'ils ont une idée très précise de ce qu'il faut faire.

Dayle Hall :

Est-ce une bonne ou une mauvaise chose ?

Carrie Nedrow :

Oui, c'est vrai. Et puis ils ont un excellent gestionnaire de programme. Ils ont de bons chefs de projet. Ils ont de bons responsables techniques. Ils ont de bons analystes commerciaux, qui sont en train de disparaître, et je suis désolé de voir que ce rôle n'existe pratiquement plus dans une entreprise. On l'appelle peut-être chef de produit ou autre, mais ce n'est pas la même chose. Ils ont toute une équipe. Ce sont de grandes entreprises ou des entreprises de taille moyenne qui ont ce rêve, mais elles n'ont pas vraiment identifié la séquence d'événements qui les mènera au résultat. C'est ce que j'ai fait avec des entreprises qui comptent un quart de million d'employés. Je l'ai fait avec des entreprises qui n'en avaient que 20.

En général, je les aide à comprendre comment revenir à leur rêve et ne pas en faire une catastrophe géante, en leur demandant quelle est la seule chose qui fera la différence demain. Ensuite, il faut commencer à travailler à rebours à partir de cela. Je consacre généralement une semaine à la compréhension de la grande vision, à la seule chose qui fera la différence demain, puis à l'élaboration d'un chemin critique qui permettra à la personne de sortir de son trou et de retrouver le soleil, et de se rapprocher de son grand rêve. Mon objectif est d'obtenir une victoire très rapide pour que les gens se disent qu'il ne s'agit pas d'un échec colossal, qu'ils n'ont pas perdu l'investissement massif qu'ils avaient consenti.

Encore une fois, personne n'aime dépenser de l'argent pour améliorer l'efficacité interne. Ils préfèrent le dépenser pour le produit. Ils préfèrent le dépenser pour leurs clients. Ils préfèrent le dépenser dans des activités génératrices de revenus, comme le marketing, n'est-ce pas ? C'est comme un jeu, allons-y pour le marketing. Mais lorsque vous obtenez ces précieux fonds et ces précieuses ressources pour travailler sur l'efficacité interne et l'automatisation, il est si facile de déraper parce que ces sociétés de logiciels vous donneront la chanson et la danse. Nous allons connecter toutes vos données. Nous allons faire toutes ces choses. Vous pouvez faire en sorte qu'un système communique avec un autre. Tout cela va se produire. Et c'est vrai, c'est possible. Mais souvent, les ressources ne sont pas suffisantes. Souvent, la mise en œuvre se passe mal parce que vous avez un fournisseur tiers qui l'a déjà fait, mais qui ne connaît pas votre organisation. Vous n'avez pas les bonnes personnes qui travaillent avec eux pour les aider à réussir.

Souvent, je me retrouve à négocier entre les ressources internes et les ressources externes, ou l'équipe interne qui relie les points entre eux, pour les amener à s'aligner sur ce qui est possible. Et puis, avons-nous un problème technique ou un problème mental ? C'est la fin de l'histoire.

Dayle Hall : 

C'est un bon point. Sans parler d'outils spécifiques, combien d'organisations avec lesquelles vous discutez ont essayé de faire cela, peut-être l'ont-elles fait de la bonne manière dès le départ en définissant des critères de réussite, peut-être pas, mais combien de personnes avec lesquelles vous discutez ont essayé cela avec un outil et celui-ci n'a pas donné ce qu'elles pensaient, ou elles n'en voient tout simplement pas l'intérêt ? Combien de personnes se sont engagées dans cette voie et sont reparties, non pas déçues, mais parce qu'elles n'ont pas pu faire ce qu'elles voulaient ou que l'outil n'a pas répondu à leurs attentes ?

Carrie Nedrow :

Je vais me faire beaucoup d'ennemis ici.

Dayle Hall :

La vérité, c'est qu'il n'y a jamais d'ennemi.

Carrie Nedrow :

Je dirais 80 %, peut-être plus. Je dirais que pour les petites entreprises, c'est de la naïveté, croire ce que le vendeur leur a vendu. Ce n'est pas que le vendeur essaie de les induire en erreur. Il leur présente simplement son offre, et elles n'ont pas l'habitude d'entendre une offre et ne comprennent pas ce que cela signifie lorsqu'il leur dit : "Voici les miracles qui vont se produire dans votre entreprise". Et ils ne savent pas comment demander ce qu'il faut faire pour que cela se produise. Qui va s'en charger ? Comment cela fonctionne-t-il ? De quelles ressources mon équipe a-t-elle besoin ? Quel est l'engagement en termes de temps ? Ils ne savent pas comment poser ces questions de manière efficace. Ils essaient, mais la réalité ne s'impose pas.

Dayle Hall : 

Oui, c'est vrai. De notre côté, nous avons beaucoup de clients qui viennent nous voir et qui ont essayé de mettre en place un processus ou des outils de RPA. Ils se sont rendu compte qu'ils ne pouvaient pas aller aussi loin qu'ils le voulaient parce que même s'ils voulaient automatiser certaines choses, il leur manquait un élément clé, à savoir l'intégration des bonnes données avant de pouvoir procéder à l'automatisation. Et ce qui se passe, c'est que certaines de ces entreprises se sont développées massivement et rapidement, ont acquis un grand nombre de clients. Là encore, beaucoup de ceux qui nous parlent se rendent compte qu'ils n'exploitent pas tout leur potentiel. Et ils paient beaucoup d'argent. Je pense que vous voyez probablement cela directement, c'est-à-dire que ces types de clients viennent vous voir et vous demandent ce que nous faisons de mal, ou comment nous allons y remédier.

Quels sont les conseils que vous leur donnez habituellement si certaines de ces choses échouent ? Revenez-vous en arrière et reprenez-vous depuis le début de ce que vous essayiez d'accomplir ? Examinez-vous vraiment le processus ? Est-ce que vous leur faites remarquer que vous n'obtenez pas les bonnes données ? Comment gérez-vous cela ? Parce que je peux imaginer qu'il y a probablement des personnes sensibles dans cette salle qui ont pris certaines de ces décisions.

Carrie Nedrow :

J'ai cette phrase : les gens parlent de la gestion du changement et disent, oh, les gens, le processus, la technologie. Et je rajoute le dernier P, qui est la politique. De mon point de vue, lorsque j'aborde une situation qui doit changer, j'essaie de comprendre les voix qui s'élèvent dans la pièce et leur attachement au résultat. Il s'agit généralement d'enjeux importants. Ils n'ont pas seulement investi un paquet d'argent, mais aussi leurs performances personnelles, leur ego et leur réputation. C'est pourquoi je ne peux jamais parler de mes clients car, en général, ils m'appellent parce qu'ils sont au pied du mur. Et ils essaient de résoudre le dernier P, la politique, plus que tout autre chose. Et c'est très bien.

Mais là où je plonge, c'est à la manière d'une pieuvre. J'ouvre grand, aussi grand que possible, j'interroge l'équipe du programme, l'équipe du projet. J'interroge toutes les parties prenantes. Je passe personnellement en revue la documentation du processus qui existe aujourd'hui et j'essaie de la faire correspondre à mes interlocuteurs. J'examine le schéma des données, l'architecture. Je regarde le schéma de mise en œuvre de la technologie. Je cherche à boucler la boucle, ainsi que les critères d'adaptation et d'adoption pour que tout se passe bien à la fin.

Ensuite, je reviens généralement dans une semaine, deux semaines maximum, avec mes premières impressions. Et j'essaie de parler à autant de personnes que possible. Cela dépend de la taille de l'entreprise et de l'ampleur de l'effort, mais il n'est pas rare que je parle à 75 ou 150 personnes en une semaine ou deux, parce qu'il faut savoir ce qu'ils font. C'est pourquoi je me lance dans cette gigantesque plongée. En général, je le fais seul afin d'avoir une opinion aussi impartiale que possible et de mener à bien cette évaluation.

Lorsque je remodèle la conversation sur la situation actuelle et sur les perspectives d'avenir, voici quelques recommandations, voici ce que je ferais ensuite. J'inscris le nom de mon parrain, quel qu'il soit. Parfois, ils veulent se débarrasser de quelqu'un, c'est souvent le cas. C'est comme s'ils m'utilisaient comme une sorte de bombe ou de rayon laser pour venir les éliminer. Et si c'est justifié, si cette personne a vraiment détruit la valeur de son investissement d'un point de vue éthique, réel et technique, bien sûr, cela se saura parce que, comme vous l'avez dit, la vérité est bonne. Mais en général, il faut beaucoup de monde pour faire foirer quelque chose. Ce n'est pas le fait d'une seule personne.

Nous allons donc parler de solutions, des points faibles de ce qui s'est passé ici et de ce dans quoi nous devons investir pour revenir à vos solutions et sortir de l'ornière. En de rares occasions, je recommande de tout abandonner. Mais c'est très rare. Presque tout peut être récupéré. Il suffit de trouver les personnes qui sont prêtes à laisser leur ego de côté et de trouver les bonnes notes pour recadrer l'entreprise afin qu'elle retrouve son enthousiasme et que les gens ne se contentent pas de lever les yeux au ciel une fois de plus.

Dayle Hall :

Oui, c'est vrai. Et je pense que l'une des choses les plus difficiles à faire est d'examiner un processus ou un outil que vous avez mis en œuvre. Vous pouvez vous demander si nous l'avons configuré correctement, si nous obtenons les bonnes données, mais je pense que la gestion du changement pour les personnes est toujours la plus difficile. Non seulement le changement dans le processus qu'ils ont essayé de mettre en œuvre, mais surtout si les choses ne fonctionnent pas, vous devez passer par une deuxième couche de gestion du changement, qui consiste éventuellement à faire comprendre aux gens qu'il faut peut-être revenir en arrière avant de pouvoir aller de l'avant, qu'il faut peut-être changer de personnel, d'attitude ou autre chose du genre.

Qu'avez-vous vu ? Parce que je considère ces podcasts comme un moyen d'espérer que quelqu'un traverse une épreuve et se dise : " Je n'y avais pas pensé ". C'est tout l'intérêt de ces émissions, n'est-ce pas ? Si quelqu'un est là, peut-être qu'il est dans la même situation, peut-être qu'il est confronté à ce qui ne fonctionne pas ou autre chose, et peut-être que c'est quelque chose qui se passe au sein de l'organisation, comment aidez-vous les organisations à aborder cela de la bonne manière pour vraiment avoir une meilleure gestion du changement avec les personnes, et pas seulement le processus ? Qu'avez-vous vu qui fonctionne ?

Carrie Nedrow :

C'est une excellente question parce que j'adapte les choses à la température et au traumatisme de l'organisation. En général, il y a deux façons d'aborder la question. L'une d'elles consiste à évaluer le degré de confiance dans la capacité de l'organisation à faire ce qu'elle dit qu'elle va faire. Si une question a été soulevée à plusieurs reprises et qu'elle a échoué à plusieurs reprises, il y a généralement très peu de confiance dans le fait qu'une telle chose se produira. Cela signifie qu'il faut plus que des têtes parlantes de la part des hauts responsables pour dire que cela va se produire parce que, écoutez, nous voulons impliquer nos gens, oui, cela va se produire cette fois-ci, nous allons le faire. S'ils ne vous croient pas, vous devez vous y prendre autrement. C'est donc une chose, revenons à la confiance et aux croyances.

La deuxième chose est de revenir à la gestion classique du changement. Qu'est-ce que j'y gagne ? Qu'est-ce que j'ai à gagner à m'y atteler une fois de plus ? Et rendez-le personnel. Ensuite, il faut vraiment parler de ce qui se passe dans le secteur, de ce qui se passe chez vos concurrents, de ce qui se passera si vous ne le faites pas. Parce que notre monde tourne autour de la carotte et du bâton, et nous le savons depuis que les humains se sont rendu compte qu'ils avaient besoin de manger, qu'est-ce qu'il faut faire pour avoir de la nourriture dans le ventre. Il faut revenir à l'instinct de l'homme des cavernes. Et ce n'est pas grave. Je ne veux pas dire que les gens sont des parents éloignés d'il y a un million d'années, mais nous portons toujours en nous un profond besoin de sécurité, de confiance et d'assurance. Et si vous pouvez aborder ces questions d'une manière réaliste et honnête, vous obtiendrez de bien meilleurs résultats.

L'autre chose que je recommande vraiment, et souvent je n'accepterai pas un travail si la personne ne s'y engage pas, c'est d'avoir quelqu'un qui a la main dans le sac et qui doit être l'exemple vivant de cette chose à l'avenir. Supposons que vous ayez un programme de sécurité, que vous ayez investi beaucoup de temps et d'argent et qu'il s'essouffle pour une raison ou une autre, il vous faut une personne qui soit responsable chaque jour des résultats obtenus. Cette personne sera-t-elle licenciée si les choses tournent mal ? Peut-être. Mais il doit s'agir d'un danger clair et présent pour cette personne. Lorsque vous n'avez pas ce niveau d'investissement - et il n'est pas nécessaire que ce soit votre PDG ou quoi que ce soit d'autre. Ce n'est pas ce dont je parle. Il doit s'agir d'une personne que les gens associent à la réussite de l'entreprise, en qui ils ont confiance et qu'ils veulent aider.

Dayle Hall :

C'est une façon intéressante de voir les choses. Les équipes dirigeantes qui espèrent que ces projets démarrent bien comprennent-elles toutes qu'il va y avoir un changement ? Y consacrent-ils le temps nécessaire ? Prennent-ils le temps de s'assurer qu'ils communiquent sur certaines de ces choses ? Ou est-ce que c'est, encore une fois, quelque chose que vous devez généralement leur conseiller, en leur disant que ce sont les choses qu'ils doivent entendre de votre part, que vous devez communiquer sur les raisons de ce changement, que vous devez vous assurer de mettre en avant les réussites ? Est-ce qu'ils le comprennent ? Ou est-ce que c'est quelque chose pour lequel ils ont également besoin d'aide ?

Carrie Nedrow :

Il s'agit en fait de la maturité de la personne chargée de la communication avec les cadres supérieurs. Si vous avez une très bonne personne chargée de la communication interne avec les employés qui transmet des extraits sonores au PDG et à l'équipe de direction, et que c'est tout, c'est super, vous avez probablement un bon levier, et les éléments de ce levier sont probablement bien en place. Certaines organisations plus matures disposent en fait d'une équipe de gestion du changement, et elles sont formidables. Mais ils sont encore trop peu nombreux, et il arrive que des choses passent à travers les mailles du filet.

Si vous êtes gestionnaire de programme, disons que les gestionnaires de programme sont souvent chargés de la gestion du changement et qu'ils ne sont souvent pas totalement équipés pour le faire. Ils reçoivent davantage de formation. Mais lorsque vous essayez, disons, d'automatiser un processus qui concerne plusieurs organisations, disons que vous essayez d'automatiser les comptes débiteurs d'un processus client direct, il faut que votre service clientèle interagisse avec eux, que ces systèmes interagissent avec une banque tierce. Cette banque tierce doit interagir avec vos systèmes financiers. Vos systèmes financiers doivent interagir avec votre bilan et la manière dont vous présentez vos rapports, n'est-ce pas ? Il s'agit là d'un processus, aussi simple soit-il. Supposons qu'il n'y ait qu'un seul système pour chacune de ces organisations.

Et j'ai emprunté cette voie. Parce que votre responsable de programme dit : " Je veux vraiment automatiser cela pour que lorsqu'un client se renseigne sur une facture et qu'il accepte de la payer, cela soit automatisé et que cela aille jusqu'à la fin, que cela touche le bilan à la fin ". Ils ne se rendent peut-être pas compte qu'il y a quelqu'un dans le service financier qui est vraiment lié à un processus de reporting très compliqué, mais le gestionnaire du programme pense peut-être que tout se passe au début, entre le service clientèle et les comptes clients, le traitement des paiements à la banque, sans se rendre compte qu'en réalité, tout se passe à l'arrière. Et c'est là que se situe le véritable drame pour la personne.

Lorsqu'ils s'attendent à ce que nous automatisions l'univers et que ce soit génial, ce petit processus, d'accord, et qui semble si fabuleux, ce que le gestionnaire de programme ne comprend et n'apprécie peut-être pas pleinement jusqu'à ce qu'il l'approfondisse, il est maintenant plongé jusqu'au cou dans une soupe délicate dont il ne sait pas comment se sortir, il a énervé toute l'équipe des finances. Ils doivent maintenant regagner la confiance de cette équipe. C'est une erreur courante. Cela s'explique en partie par le fait que nos gestionnaires de programme, qui marchent sur l'eau - Dieu les bénisse - ne sont que des êtres humains et qu'ils n'ont souvent ni le temps ni les ressources nécessaires pour procéder à une analyse complète de bout en bout et à un examen approfondi des parties prenantes avant le lancement du projet. C'est un aspect qui fait souvent défaut. Mais en tant que gestionnaire de programme, je dirais aux gens qu'ils doivent faire une analyse des parties prenantes en permanence. En permanence. Ne cessez jamais de travailler avec vos parties prenantes. C'est un processus qui prend beaucoup de temps. C'est la différence entre gagner et souffrir.

Dayle Hall :

Oui, et c'est intéressant. Lorsque nous avons parlé de la gestion du changement, de la communication, quelles sont les choses que vous avez vues dans des entreprises qui ont réussi à relier les points entre eux ? Il peut s'agir de la mise en place de conseils. Il peut s'agir d'une simple communication. Il peut s'agir de réunions. Il pourrait s'agir d'autres domaines. Qu'avez-vous vu qui a été couronné de succès pour ces entreprises en ce qui concerne la connexion de tous les éléments essentiels à l'amélioration d'un processus, que ce soit par la mise en œuvre d'un nouvel outil ? Car, en général, ces processus touchent maintenant plusieurs parties de l'organisation. Quelles sont donc les meilleures pratiques, par exemple ce que j'ai vu dans une entreprise qui a vraiment réussi ?

Carrie Nedrow :

Je pense que les plus grands succès sont ceux qui investissent réellement dans l'identification des niveaux de leurs parties prenantes dans le programme. Voici notre équipe de direction, quel est son degré d'implication dans le jeu ? Pas grand-chose, mais ils voulaient travailler. Voici notre directeur éventuel, un groupe de niveau moyen-supérieur. Ce sont leurs services qui doivent faire le travail. Cela signifie qu'ils ne font pas d'autres tâches. Ils s'investissent. Ensuite, ce sont les gens qui font le travail, n'est-ce pas ? Il faut donc des mécanismes de fonctionnement qui soutiennent ces trois niveaux et assurent une transparence cohérente de haut en bas de la structure organisationnelle.

La technologie, c'est la technologie. Vous pouvez réparer n'importe quoi, presque n'importe quoi, dans le domaine du codage, tant que vous n'avez pas choisi le mauvais outil pour le travail, n'est-ce pas ? Si vous avez mis en place un outil d'apprentissage automatique, mais que ce dont vous avez vraiment besoin, c'est d'un analyseur syntaxique, devinez quoi, vous n'avez pas choisi le bon outil. Alors zut, quelqu'un a fait une erreur. Mais c'est très rare. C'est très rare parce que la capacité à faire des recherches et à trouver les bons fournisseurs - même s'il s'agit d'une création en interne, en général, la technologie n'est pas le problème. C'est presque toujours la facilitation de ce qui va bien et de ce qui ne va pas et l'obtention du temps d'antenne entre les groupes pour résoudre ces problèmes d'une manière qui soit exploitable.

Il arrive que des entreprises ne prennent jamais de décisions. Elles dépensent donc. Parfois, vous avez des entreprises qui n'ont pas conscience de ce que ces problèmes signifient. Elles vous disent donc de faire n'importe quoi. Ainsi, un groupe est peut-être timide parce qu'il a été mis à l'écart à un moment ou à un autre de sa vie. Les gens portent donc un bagage avec eux, n'est-ce pas ? Ils se comportent donc de la manière dont ils savent qu'ils seront récompensés ou qu'ils prendront moins de risques. Il faut comprendre d'où viennent les gens. Mais les entreprises qui réussissent le mieux se sont attaquées à la hiérarchie de l'information et ont créé un flux transparent très efficace.

Dayle Hall :

Vous avez parlé tout à l'heure de grandes ou de petites entreprises. Cela varie-t-il ? Ces principes s'appliquent-ils toujours aux petites entreprises qui ne disposent peut-être pas des mêmes types de ressources, qui ont un tas d'autres priorités, qui n'ont pas d'organisation informatique massive, qui ne travaillent peut-être pas vraiment avec un analyste commercial ou un spécialiste des processus comme vous, qui n'ont généralement pas ce temps ? Le principe est-il toujours le même ? Ou est-il simplement plus difficile à mettre en œuvre ? Quelles sont les différences entre les grandes entreprises et les petites et moyennes organisations ?

Carrie Nedrow :

Oui, les petites organisations sont belles. Je travaille en ce moment avec une petite entreprise. Il s'agit d'une startup en phase de démarrage, For People. Elle externalise tout ce qu'il y a sur la planète parce que For People ne peut pas faire grand-chose. Je dirais que les mêmes principes s'appliquent, parce qu'ils ne sont pas seulement For People, ils ont une agence à part entière, ils ont externalisé l'informatique, ils ont externalisé le marketing, il y a toutes ces choses qui se passent, n'est-ce pas ? Et ils ont un site plateforme qui est externalisé. Ils sont donc phénoménaux pour ce qui est de maintenir leur rythme de fonctionnement.

Une fois par semaine, ils rencontrent chacun de leurs principaux fournisseurs. Une fois par mois, ils les réunissent tous. Toutes les deux semaines, les For People définissent les priorités pour les deux semaines à venir. Et comme l'entreprise est petite, elle peut se contenter de s'envoyer des messages instantanés à longueur de journée. Mais les principes sont les mêmes. La différence réside dans la quantité de travail que l'on peut accomplir. Si vous avez des ressources limitées, ce qui est le cas de toutes les entreprises, mais c'est différent. Si vous avez 500 personnes dans vos bureaux de technologie, d'analyse commerciale et de gestion de programme, il y a de fortes chances que vous puissiez faire beaucoup plus que quelqu'un qui externalise et qui a un budget très limité, ou qui n'a que deux ingénieurs, pas de gestion de programme et un gestionnaire de produit, et que tout le monde porte toutes les casquettes.

Dayle Hall :

Oui, je pense que dans ce scénario, il peut être encore plus facile de conduire le changement parce qu'il y a moins de personnes avec lesquelles communiquer.

Carrie Nedrow :

Tout le monde est investi dans cette petite entreprise. Personne ne l'est pas. Tout le monde est investi dans chaque résultat, parce qu'à ce stade d'une petite entreprise, on ne peut rien faire sans que tout le monde soit touché. Ils sont donc conscients, de manière spécifique ou innée, de tout ce qui se passe.

Dayle Hall :

Oui, c'est vrai. Je pense que c'est l'aspect positif. On peut agir plus rapidement. Les gens veulent s'impliquer parce qu'il y a moins de monde et qu'ils sont plus impliqués dans le jeu. L'ampleur du changement peut simplement prendre un peu plus de temps et tout ce qu'ils doivent faire parce qu'ils ont trois ou quatre casquettes, et qu'ils jouent ce genre de rôle.

Je sais qu'il s'agit plutôt d'une question personnelle. Préférez-vous travailler avec de grandes organisations ou avec de plus petites, compte tenu du travail que vous avez à accomplir ? Qu'est-ce qui vous satisfait dans le fait de conseiller ces entreprises ?

Carrie Nedrow :

La vérité, c'est que j'aime les problèmes difficiles. Peu m'importe qu'il s'agisse d'une grande ou d'une petite entreprise. En fait, lorsqu'il s'agit de résoudre des problèmes, j'aime tout simplement le travail. Dans les petites entreprises, vous avez un impact durable parce qu'elles sont beaucoup plus petites et qu'elles sont à un stade de développement tellement précoce que vous devez faire les choses correctement. Il faut réussir. Vous ne pouvez pas vous tromper parce qu'ils vont s'en souvenir pendant longtemps.

Le nom de ma société de conseil est Enduring Solutions. Si j'ai choisi ce nom, c'est parce que je pense qu'il est important de ne pas avoir de solutions rapides. Si vous investissez dans quelqu'un qui viendra réorganiser votre personnel, vos processus, votre technologie et votre politique, vous voulez que ce soit durable. Vous ne voulez pas que ce soit saisonnier.

Pour une petite entreprise, je l'aide à comprendre quels sont les choix qu'elle fait et à quoi elle ressemblera au fur et à mesure qu'elle évoluera. Pour une grande entreprise, j'adore travailler avec elle parce qu'elle a déjà beaucoup investi dans l'expérience de ses clients et de ses employés. Elles y ont déjà mis beaucoup de sang, de sueur et de larmes. Et ils s'investissent pour que tout se passe bien. En général, oui, bien sûr, il y a un désastre qui se profile quelque part, mais ils ont tous les éléments en place pour que vous puissiez simplement masser ce qui est là et l'utiliser pour utiliser ce qui est déjà bon dans l'entreprise et amener cette bonté qui est dans l'entreprise à un niveau plus élevé. C'est aussi très amusant.

Dayle Hall :

Oui, j'aime ça. Écoutez, la conversation a été très intéressante. Je pense que ce que j'aimerais conclure, ce que je trouve intéressant, c'est que vous vous êtes décrit comme un " nerd " des processus et que vous devez avoir des centaines d'interactions avec les clients et traiter avec un tas d'outils et de processus différents, etc. Je pense que l'une des choses que j'aimerais entendre de votre part, compte tenu de toute cette expérience, alors que nous voyons ce qui nous attend avec certaines des technologies d'IA générative, y a-t-il quelque chose qui vous excite spécifiquement ou qui vous inquiète peut-être même du fait que vous allez aider à réparer des processus à l'avenir avec des technologies qui viennent juste d'arriver sur le marché aujourd'hui ? Y a-t-il quelque chose qui vous enthousiasme ou qui vous inquiète et que vous envisagez pour l'avenir ?

Carrie Nedrow :

Je ne peux pas vous dire à quel point je suis enthousiasmé par certains de nos outils d'IA qui, franchement, existent depuis un certain temps et qui sont maintenant un peu plus facilement consommables. Ce que j'encouragerais les entreprises à faire, c'est d'encourager leurs employés internes à trouver des utilisations créatives pour ces outils, mais de poser des garde-fous à chaque étape et d'évaluer les résultats. N'acceptez rien de ce qui en découle tant que vous n'avez pas établi, et je parle de six mois à un an, que les résultats répondent à vos attentes ou les dépassent.

Ayant travaillé dans le domaine médical, dans la fabrication et dans le développement de logiciels, j'ai pu constater que certains de ces outils étaient expérimentés et utilisés, et qu'il en résultait des erreurs massives. Et ce n'est pas qu'ils soient mauvais, c'est qu'ils n'ont pas encore tout appris. C'est simplement qu'il n'a pas encore tout appris. Et ce qui ne va pas, c'est que nous y croyons. On peut mettre n'importe quoi là-dedans et n'importe quoi en sortira, et peut-être que c'est pertinent, peut-être que ça ne l'est pas. Vous devriez trouver des moyens de vérifier les faits. Il faut trouver des moyens de faire de l'assurance qualité. Vous ne devez pas supposer que cela fonctionne tant que vous n'en êtes pas tout à fait sûr.

Dayle Hall :

Oui, c'est vrai. Non, j'aime ça. Et nous sommes les mêmes ici. C'est une période passionnante. On a toujours l'impression que la technologie va de l'avant. Mais ce que j'ai vraiment aimé dans ce podcast, c'est que nous n'avons pas vraiment approfondi l'aspect processus pour savoir comment s'assurer que ces projets, quelle que soit la technologie, sont couronnés de succès, ni l'aspect personnel et la gestion de ces projets pour s'assurer que vous les amenez avec vous, car, en fin de compte, la réussite de l'entreprise dépend des personnes qui sont là pour faire l'organisation. Je ne pense pas que l'IA générative va changer cela de sitôt. Alors, Carrie, j'apprécie vraiment le temps que vous m'avez accordé.

Carrie Nedrow :

Dayle, j'ai beaucoup apprécié ce livre. J'espère que vous passerez un bon week-end. Le voici, un vendredi.

Dayle Hall :

Oui, absolument. Nous aimons les podcasts du vendredi. Alors Carrie, merci beaucoup d'avoir participé au podcast Automating the Enterprise. À tous, merci d'être restés avec nous aujourd'hui, et nous nous reverrons dans le prochain épisode.