L'analyse prédictive, l'ultime frein à la croissance

Dayle Hall :

Bonjour, vous écoutez notre podcast, Automating the Enterprise. Je suis votre hôte, Dayle Hall. Ce podcast est conçu pour donner aux organisations des idées et des bonnes pratiques sur l'intégration, l'automatisation et la transformation de l'entreprise.

Aujourd'hui, notre invité est un dirigeant technologique qui possède une solide expérience en matière d'exploitation de la technologie, d'amélioration des opérations et de mise en place d'équipes hautement performantes à l'échelle mondiale. Il a fait ses preuves en tant que CIO et CTO pour des marques de premier plan, notamment Friendly's, Johnny Rockets, Alamo, National Car Rental et le groupe hôtelier Wyndham. Nous avons la chance inouïe d'avoir Pete Gibson avec nous dans notre podcast d'aujourd'hui.

Pete, bienvenue dans l'émission.

Pete Gibson :

C'est un plaisir d'être ici.

Dayle Hall :

C'est un plaisir de vous recevoir.

Commençons par là. Vous avez occupé plusieurs postes de direction dans le domaine de la technologie. Vous avez été DSI. Vous avez été directeur technique. Parlez-moi un peu de l'état d'esprit qui vous anime lorsque vous occupez ce type de fonctions dans des entreprises, des grandes sociétés, des petites sociétés, etc. Qu'est-ce que vous essayez de faire en arrivant ? Qu'est-ce qu'on vous a demandé de faire ? Quelles sont les choses auxquelles vous pensez vraiment en entrant dans ce type de rôle ?

Pete Gibson :

C'est intéressant. Tout le monde est différent. Le conseil que j'ai à vous donner, c'est que lorsque vous entrez dans une nouvelle fonction, vous devez laisser toutes vos vieilles affaires derrière vous. Prenez une boîte à outils avec vous, mais laissez toutes vos vieilles affaires derrière vous. Je pense que la chose sur laquelle vous vous concentrez le plus est de savoir comment rendre vos ressources informatiques plus efficaces. Car si je parviens à les rendre plus efficaces, nous pourrons faire plus pour l'entreprise. Vous faites plus pour l'entreprise, vous transformez la situation en un partenaire stratégique si vous vous concentrez sur les bonnes choses. Je finis donc généralement par me concentrer sur la manière dont nous faisons des affaires. Comment pouvons-nous améliorer notre façon de travailler ? Si nous y parvenons, nous devenons meilleurs.

En d'autres termes, il ne s'agit pas pour Pete Gibson de travailler plus dur, mais de trouver des processus, des procédures et des méthodes de travail qui permettront à tous nos collaborateurs de travailler 2 ou 3 % plus dur. Et cela devient un multiplicateur de force pour l'ensemble de l'organisation.

Dayle Hall :

Oui, parce que si tout le monde est plus productif grâce au travail que vous faites, cela aidera intrinsèquement l'entreprise, tant au niveau du résultat que du chiffre d'affaires. Lorsque vous venez de parler d'efficacité, en tant que CIO ou CTO, qu'est-ce que cela signifie ? Est-ce au niveau des outils ? Est-ce au niveau des personnes ? Quelles sont les spécificités de l'efficacité pour vous ?

Pete Gibson :

L'efficacité commence vraiment à ressembler au travail d'équipe et à l'efficacité. Tout ce que nous faisons dans le domaine des technologies de l'information est mesurable. Peu importe qu'il s'agisse de développement de logiciels, de mise en réseau, etc. Tout est mesurable. Il suffit de mettre en place les organisations nécessaires pour effectuer les mesures afin de déterminer les performances de chacun.

Mais je me retrouve souvent dans des situations où chacun fait son propre travail au sein de sa propre équipe ou dans son propre domaine. Les responsables des réseaux font ceci et les responsables du développement font cela. Et lorsqu'ils ont terminé, ils le soumettent aux responsables de l'infrastructure pour qu'ils le mettent en œuvre. L'instant d'après, le service d'assistance l'apprend parce qu'il vient d'être lancé et que les clients l'appellent pour une application qu'ils n'ont pas. Les techniciens sont donc probablement assez doués pour coder et faire ce genre de choses. Il faut travailler avec eux. Il faut mettre en place des processus et des procédures. En tant qu'informaticien, le DSI connaît la stratégie qu'il veut mettre en œuvre.

Mais entre les deux, il manque le niveau opérationnel. Comment faire fonctionner tous les éléments ensemble ? Des choses comme le cycle de vie du développement d'un système, comment faire des affaires et développer une capacité technique ? Il ne s'agit pas seulement de se concentrer sur la technologie, mais aussi de mettre en place les processus commerciaux qui y sont associés et de développer les talents techniques qui y sont associés. Tout cela doit se faire à ce niveau opérationnel. 

L'ITIL est un excellent outil dont je me fais le champion lorsque je me rends dans des organisations. C'est une excellente façon de travailler à tous les niveaux opérationnels. Tous les membres de l'organisation travaillent ensemble. Au lieu que chacun fasse son propre petit changement, voici notre processus de gestion du changement. Tout le monde est formé à ce processus. Ils le comprennent, mais tout est mesurable. Au début, ils n'aiment pas le faire parce que c'est de la roue libre. Mais au bout d'un certain temps, ils commencent à dire : "Oh, nous devenons vraiment bons dans la gestion du changement. Nous faisons beaucoup de changements." Et devinez quoi, nos changements n'échouent plus. Nous n'avons plus à faire marche arrière autant parce que nous planifions. Nous sommes donc devenus beaucoup plus efficaces.

Tout le monde sait que je suis un grand adepte du CMMI. Il s'agit de faire en sorte que vos cycles de développement soient si bien planifiés, prévus et fiables avec l'assurance qualité des logiciels, que vous atteigniez toujours vos objectifs dans les délais et le budget impartis. Cela signifie que vous avez très peu de travail à faire de l'autre côté, ce qui signifie que vos clients ont une grande confiance en vous. Vous n'êtes pas pris au dépourvu lorsque les jours se suivent et se ressemblent : le service informatique m'a dit que le produit serait là en juin. Je vais donc le planifier pour le mois d'août.

Dayle Hall :

Nous venons de parler de ce cycle de vie complet, en utilisant des modèles tels que l'ITIL, la technologie, les processus commerciaux et les talents. Ce sont les trois éléments auxquels il faut penser. Nous entendons souvent dire que les projets de transformation numérique ou de transformation des entreprises échouent, et vous avez parlé de ce processus. Selon vous, pourquoi tant d'initiatives de transformation numérique échouent-elles encore ? Qu'est-ce qui nous manque ? Ou qu'est-ce qui manque aux gens, que ce soit au sein de l'IT ou au niveau de l'entreprise ?

Pete Gibson :

Tout d'abord, je ne pense pas qu'elles soient bien définies. Lorsque je parle au DSI moyen et que je lui demande quelle est sa stratégie de transformation numérique, il me semble qu'il n'y a pas assez de capital pour tout faire, donc il faut avoir une stratégie pour le faire. En fin de compte, vous n'avez pas assez de capital pour tout faire, alors vous devez avoir une stratégie pour le faire. 

Puis, au fil de la conversation, je commence à éplucher l'oignon et je découvre qu'ils n'ont pas vraiment de stratégie. Je peux vous dire que j'ai réussi et que mes équipes ont réussi en essayant toujours de se concentrer sur le flux de revenus. Si vous vous concentrez sur le flux de revenus et que vous l'améliorez, l'informatique passe d'un rôle de commodité à un rôle stratégique. Alors maintenant, comment faire ? Pourquoi cela échoue-t-il ? Nous revenons à ce dont nous parlions précédemment. Quel est votre cycle de développement ? Quelles sont les politiques et les procédures de votre infrastructure ? Pourquoi échouez-vous ? Pourquoi n'avez-vous pas résolu ces questions fondamentales de collaboration ?

Parce que le réseau va faire du réseau et que le développement va faire du développement. Je suis donc un grand fan de l'idée d'éliminer le chaos dans les organisations. Nous sommes une organisation matricielle. Je vais m'adresser à une équipe de projet interfonctionnelle, y compris les clients de l'entreprise. Ils suivent et travaillent ensemble tout au long du projet, en suivant un processus. Il peut s'agir d'une bonne architecture, d'une bonne conception, puis d'une approche agile pour réaliser les différents sprints ou d'une approche en cascade. Quoi qu'il en soit, il s'agit de bien définir ce que l'on veut faire.

Et à la fin, vous dites : le code est-il prêt ? Oui. L'infrastructure est-elle prête ? Oui, oui. Le réseau est-il prêt ? Le partenaire commercial est-il prêt ? Le service d'assistance est formé ? Êtes-vous prêts ? Ainsi, lorsque nous enverrons ce service en ligne demain soir, nous serons prêts à l'utiliser en tant que service commercial. Et c'est bien plus que de la technique.

Dayle Hall :

J'adore cela. J'aime penser qu'il s'agit d'un service commercial. Vous avez mentionné quelques points. Je vais pousser un peu plus loin.

Tout d'abord, les projets ou initiatives de transformation numérique doivent être bien définis. J'aime me concentrer sur le flux de revenus, qui est à mon avis très important. Et nous parlons à certains clients qui disent : "D'accord, nous voulons mettre en œuvre Workday. Nous avons besoin d'un outil d'intégration pour nous aider à déplacer les données et à les visualiser." Quelle est cette initiative pour l'entreprise ? Qu'est-ce que cela est censé apporter ? Ils se contentent de dire : "Oh, nous allons mettre en œuvre une technologie. Il peut s'agir d'un CRM ou d'un ERP. Il pourrait s'agir d'un ERP." Nous partons de là.

Pete Gibson :

Oui, et même pour des choses plus petites. J'ai vu des DSI essayer d'acheter un outil pour se sortir d'une mauvaise situation. Ils achètent l'outil, le mettent en œuvre et il échoue parce qu'ils n'ont pas pensé aux processus d'entreprise qui sont associés à l'efficacité de l'outil. Ils n'ont pas pensé au personnel, c'est-à-dire au personnel technique nécessaire. Ils n'ont pas non plus pensé aux personnes formées pour comprendre ce que cet outil va permettre de faire. Et puis, comment allez-vous entretenir et développer cet outil à long terme ? Ils achètent donc un outil, le mettent en place. Ils écoutent les discours marketing des gens qui disent que cet outil va résoudre leurs problèmes, etc. Et ils oublient toutes ces autres choses. L'outil est mis en place, et devinez quoi ? Il n'a pas résolu la cause première. Ils n'ont pas travaillé sur toutes ces autres choses, et l'outil a échoué lamentablement.

Je viens de parler à une entreprise. Elle a toutes sortes de problèmes de données. La facturation est en partie erronée. Qu'est-ce qu'elle va faire ? Le type dit, eh bien, nous avons besoin d'un lac de données et nous devons faire de la gestion de données de référence, ceci, cela et l'autre. Et vous vous dites, c'est intéressant et bien, mais ce sont probablement les calculs dans le système qui sont en cause ici. Et aucun outil de gestion des données de référence, aucun outil ETL ou quoi que ce soit de cette nature, ne va résoudre le problème si les données sources sont mal conçues au départ.

Dayle Hall :

Oui, c'est vrai. Vous venez de dire que vous écoutiez le battage marketing. Je suis un spécialiste du marketing, et je connais donc toutes les choses pour lesquelles nous sommes bons. Mais je pense que l'une des choses que nous essayons de faire au sein de notre propre organisation, c'est de nous assurer que lorsque les gens viennent nous voir avec ce genre d'initiatives, nous entrons dans le processus de ce résultat commercial. Essaient-ils d'améliorer leur résultat net ou leur chiffre d'affaires ? Et nous nous concentrons vraiment sur ce point, car ils ont alors plus de chances de réussir. Car ce qui se passe généralement, c'est qu'il y a toujours quelqu'un à blâmer. Oh, nous avons mis cela en œuvre et nous n'avons pas résolu leurs problèmes. Comme vous venez de le dire, vont-ils avoir besoin d'un outil ETL ? Ou allons-nous construire un lac de données ? Eh bien, si le processus ou la technologie est cassé plus bas, cela ne résout pas le problème. Cela ne fait que perpétuer le problème. Vous venez alors de payer davantage pour la technologie.

Pete Gibson :

C'est exact. Il faut l'entretenir, mais il faut aussi lutter contre l'obsolescence de cette technologie. En fait, il vaut mieux consolider et se débarrasser de la technologie.

Dayle Hall :

Oui, c'est très bien. Vous avez dit tout à l'heure quelque chose que j'adore, à savoir qu'en informatique, tout est mesurable, ce qui est un excellent point. Lorsque nous avons discuté pour la première fois, nous avons parlé de l'analyse prédictive et du fait que vous pouvez l'utiliser pour stimuler la croissance. Je n'ai jamais entendu cela ensemble. Pourquoi l'analyse prédictive est-elle un facteur de croissance en particulier ? À quoi devrions-nous penser en termes d'analyse de données au sein de l'entreprise moderne ?

Pete Gibson :

Eh bien, il y a plusieurs façons de voir les choses. Si vous pouvez prévoir ce qui va se passer à l'avenir, vous pouvez le corriger avant qu'il ne devienne un problème majeur, et c'est le principe même de l'analyse prédictive. Bien sûr, l'analyse prédictive et les statistiques lourdes me viennent de l'époque où j'étais fonctionnaire. Cependant, que ce soit dans le secteur de la location de voitures ou dans celui de l'hôtellerie, l'une des principales pratiques en matière de recettes est la gestion des recettes et la gestion du rendement. Il s'agit de fixer les prix des différents produits et de les faire évoluer en permanence. Mais l'une des principales choses que vous prévoyez est la demande. Si vous parvenez à déterminer la demande, vous saurez comment fixer votre prix. Si vous fixez votre prix, vous pouvez générer des revenus. C'est la tarification et ainsi de suite. 

Mais essayons de voir les choses autrement. Disons que vous êtes un franchiseur et que vous avez des franchisés. Un grand nombre de franchisés quittent le système à raison de 6 à 8 % par an. Si je peux déterminer quels sont ceux qui sont susceptibles de vous quitter, qui ne renouvelleront pas leur adhésion à la marque ou qui vont tout simplement vous remettre les clés et s'en aller. Si je peux le déterminer et vous donner la liste de ces clients, puis demander à l'équipe de terrain d'essayer de les sauver, vous allez générer beaucoup de revenus.

C'est un bon exemple. Vous perdez 6 à 8 % de vos franchisés chaque année. Sur ce chiffre, disons que je peux identifier 80 % de ceux qui vont le faire. Et votre équipe sur le terrain en sauve 20 %. Je peux vous dire que cela génère un énorme volume de nouveaux revenus pour vous. Et si vous êtes une société cotée en bourse, cela peut probablement avoir un impact sur le cours de vos actions.

Dayle Hall :

Absolument. C'est là toute sa force. Si vous voyez cela se produire, vous avez le modèle, vous pouvez demander à votre équipe sur le terrain d'au moins essayer d'y remédier.

Pete Gibson :

Essayez d'y répondre, en fonction de ce que vous voulez faire avec cette marque. Si vous regardez ce que font beaucoup de professionnels de la prévision, oui, ils prévoient ce qu'il en est, mais ils enregistrent ensuite la prévision. Vous verrez que sans les statistiques lourdes, vous regardez simplement dans le paquet et faites une estimation. Vous avez probablement raison dans 30 % des cas. En revanche, si vous utilisez l'analyse prédictive, vous pouvez atteindre 70, 80 ou 90 % du temps.

Dayle Hall :

Ce que j'aime dans la façon dont vous décrivez ce modèle avec les franchisés, c'est qu'en général, les spécialistes du marketing ont été ciblés pour utiliser l'analyse prédictive d'une manière différente pour stimuler la demande, mais il s'agit toujours des mêmes types de modèles. Mais ce que j'ai vu se produire, c'est qu'ils mettent en place ces modèles et qu'ils disposent de toutes ces données, mais qu'ils ne peuvent pas les transformer en quelque chose de tangible à mettre en œuvre. Il en résulte une paralysie de l'analyse. Nous avons des données partout. Elles sont intéressantes. Nous ne les mettons pas en pratique. 

Je pense que les exemples que vous venez de donner, et je pense que vous avez fait quelque chose de similaire chez Friendly's récemment, juste avant Covid, vous utilisez vraiment cette partie analytique et améliorez l'entreprise. Vous les mettez en pratique.

Pourriez-vous nous parler à nouveau du système de livraison de nourriture ? Même si nous pouvions voir qu'il se passait quelque chose, je pense que personne ne comprenait vraiment l'ampleur de la pandémie.

Pete Gibson :

En fait, c'était fortuit. Allez donc chez Friendly's. Ils n'avaient pas investi dans la technologie depuis des années. Alors que j'arrivais, il y a eu de petites conversations sur la livraison. Nous sommes en 2018. C'est avant que la livraison ne devienne un sujet brûlant dans le secteur de la restauration. J'ai dit que l'inspiration n'était pas dans le secteur de la restauration. L'inspiration se trouve dans les hôtels, les agences de location de voitures, les compagnies aériennes, etc. Eh bien, c'est ainsi qu'ils fonctionnent avec des administrateurs tiers tout le temps. C'est ce que nous voulons faire. Nous allons vous apprendre à ne plus vous contenter de les servir et à transférer les gens vers votre canal direct, où vous trouverez un nouveau concept qui vous permettra d'obtenir un meilleur rendement. 

Puis la livraison s'est ouverte et j'ai commencé à les éduquer en leur disant : "Quel est le coût d'un hamburger ? Ils vont obtenir ce chiffre d'affaires et ainsi de suite. Voici donc quelle sera notre marge bénéficiaire. Oh, au fait, augmentons-la de 10 %, 15 %, d'accord ? Ensuite, lorsque nous avons mis en place quelques services de livraison, nous avons eu toutes les données analytiques en place. Je me disais alors que certains de ces produits avaient augmenté de 15 % et qu'il fallait cesser de les vendre. D'autres produits ont continué à faire l'objet d'une forte demande. Cela signifie donc que nous avons une élasticité des prix dans l'ensemble des produits.

Il s'agit maintenant de la gestion des revenus et de la gestion des rendements. C'est alors qu'une ampoule s'allume. Nous commençons à calculer le rendement de l'ensemble des produits au lieu de nous contenter de fixer le prix de l'ensemble des produits. Et ensuite, on commence à être efficace.

Et puis l'autre chose, c'est qu'on lui apprend que chaque restaurant a sa propre démographie. Chaque service de livraison de ce restaurant a sa propre démographie. Ainsi, DoorDash s'adresse à une clientèle plus âgée, tandis que les jeunes universitaires apprécient le service de livraison de leur université préférée. Tous ces services ont donc leurs propres caractéristiques démographiques. Ils ont tous leur propre gamme de produits, etc. Il faut comprendre cela pour commencer à déplacer des produits et à fixer des prix. Nous leur avons enseigné la gestion des canaux de distribution. Nous faisions varier les prix à la hausse et à la baisse.

L'autre changement majeur a été le commerce électronique. Nous devons avoir un bon référencement. Nous devons avoir une capacité de commande en ligne pour pouvoir battre tous les services de livraison. Comment y parvenir ? Les services de livraison sont importants pour vous parce qu'ils disposent d'un budget marketing beaucoup plus important que le vôtre. Ce que vous essayez de faire avec eux, c'est de les exploiter au maximum de leurs capacités. Alors, quand vous les exploitez, quel est notre placement ? Tous ces éléments indiquent que vous êtes désormais dans le monde du commerce électronique.

Puis, une autre question s'est posée : où se situe le placement ? Qu'est-ce qui se vend le mieux ? Le PDG était un fervent partisan de la restauration et celle-ci génère effectivement beaucoup de revenus, mais elle n'est pas vendue en livraison. Ce qui se vend, ce sont les produits laitiers. Alors pourquoi renoncer à votre emplacement privilégié sur le site de DoorDash pour la restauration alors que vous pourriez y mettre les produits laitiers pour que le client puisse trouver facilement l'ensemble des produits ? Et puis, quel est l'algorithme organique ou l'algorithme de placement organique sur DoorDash ? Ils ne vous le diront pas précisément, mais ils vous indiqueront toutes les différentes variables qu'il y a là-dedans. Nous pouvons alors commencer à travailler sur ces variables. 

Et la chose suivante, c'est que vous commencez à avoir de très bons résultats. Chez Friendly's, et voici l'histoire, nous avons mis en place de nombreux services de livraison, tout comme les hôtels. Et à la fin de l'année 2019, avant que la pandémie ne frappe, l'informatique, tous les systèmes de livraison, générait 20 %, 25 % de chiffre d'affaires. C'était avant que la livraison ne soit à la mode. Cela a permis à Friendly's, pour la première fois depuis des années, d'être rentable parce que nous étions détenus par des investisseurs privés. D'autre part, cette organisation n'avait jamais reçu de prime. Ils en ont eu une cette année-là. Ils se sont donc tous dit que c'était une bonne chose.

Puis la pandémie a frappé. En Nouvelle-Angleterre, les restaurants ont fermé, toutes les salles à manger ont fermé. Tout le monde est rentré chez soi, et nous avons tous survécu. Tout le monde est rentré chez soi, mais nous avions mis en place un système de livraison. Notre chiffre d'affaires a baissé de 65 %, mais nous n'avons pas eu à fermer. Et il s'agissait d'une marque qui ne gagnait pas d'argent. Elle aurait pu fermer. Beaucoup d'autres marques ont fermé. Nous étions viables parce que nous avions encore un flux de revenus.

Au cours de l'été, nous n'avons baissé que de 35 %, sans salle à manger. Plus tard, nous n'avons baissé que de 10 % en octobre, d'une année sur l'autre. C'est dire la valeur de ce qu'une bonne organisation technologique, l'informatique, peut faire pour une entreprise. Le fait que nous n'ayons baissé que de 10 % a permis à Sun Capital de vendre les deux marques.

Dayle Hall :

Oui, c'est vrai. Nous y reviendrons dans une seconde. Mais je pense que ce qui est vraiment intéressant, c'est que, tout d'abord, vous ne parliez pas seulement de l'analyse prédictive pour aider l'entreprise. Vous avez dit que les technologies de l'information contribuaient à ce résultat et aidaient réellement l'entreprise. Ensuite, vous avez même parlé du parcours du client et de l'expérience du client. Il y a donc beaucoup de choses là-dedans.

Vous avez utilisé certains de ces ensembles de données, l'analyse prédictive dans l'ensemble de l'entreprise. Vous lancez ce nouveau service. La pandémie frappe et il semble que vous ayez été moins touché que d'autres entreprises.

En dehors des défis spécifiques liés à l'activité, à la croissance et au fait d'amener les gens à examiner l'ensemble des données, quels ont été les autres défis informatiques que vous avez dû relever pour permettre à l'entreprise de continuer à se développer ? Avez-vous constaté que des choses que vous pensiez automatisées dans le processus auparavant, lorsque les gens n'étaient pas là, qu'ils étaient tous à la maison, ne fonctionnaient tout simplement plus ? Y a-t-il eu des exemples spécifiques, d'autres défis au sein de l'IT ?

Pete Gibson :

Oui, c'est vrai. Notre principal problème était l'obsolescence. En réalité, il s'agissait simplement d'équipements très anciens qui n'avaient pas été entretenus au fil des ans. C'était le principal problème. L'âge moyen de l'équipe informatique était d'environ 55 ans. Ils avaient une connaissance approfondie de l'entreprise. Ils avaient beaucoup de connaissances sur l'entreprise, mais personne ne les avait jamais guidés pour qu'ils fassent ce qu'il fallait. Auparavant, l'équipe informatique se rendait à des réunions, l'entreprise avait besoin de quelque chose et elle disait : "Eh bien, nous n'avons pas de ressources, nous n'avons pas d'argent. Nous n'avons pas d'argent. Nous ne pouvons pas vous aider." J'y suis restée deux semaines. À cette époque, vous ne comprenez pas la politique et les choses qui se passent dans l'organisation. Ils sont venus me voir et m'ont dit : "C'est ce que veut l'entreprise." J'ai répondu : "D'accord. Eh bien, proposons-leur trois idées."

Les solutions technologiques existent en trois tailles. Elles existent en version Cadillac, en version intermédiaire et en version Yugo. Nous allons donc réfléchir à ce que nous pouvons faire.

Le chef des opérations m'appelle et me dit : "Ils sont allés à la réunion et ils sont tous très serviables et formidables", etc. La première chose que je ferais serait de transmettre ce message à l'équipe. Parce qu'il ne s'agit que de quelques heures et qu'on leur distribue des félicitations. Je comprends que la réponse de l'équipe informatique ait toujours été négative pendant cette période. Ensuite, l'attitude des informaticiens a commencé à changer : "Je n'ai pas de ressources, mais voici ce que nous pouvons faire." Ils ont alors commencé à résoudre les problèmes. 

Pour ce qui est de l'obsolescence, il n'y avait pas d'argent. Il n'y avait pas de capital. Mais lorsque nous sommes devenus rentables, le directeur financier a reçu un peu d'argent. Il a donné un coup de pouce à l'informatique. Cela nous a permis d'acheter de nouveaux serveurs et de nous débarrasser de tous les serveurs obsolètes. Nous étions sur le point de moderniser l'infrastructure.

Dayle Hall :

C'est une bonne chose, car vous aideriez l'entreprise. J'aime bien ça.

Pour les organisations, comme celles dans lesquelles vous avez travaillé, constatez-vous que les technologies de l'information font clairement partie intégrante de certaines des choses que vous avez dites à propos des franchisés et ainsi de suite et de l'aide à leur apporter ? Mais pour les autres fonctions au sein des groupes, les RH, les équipes de marketing plus larges ou les ventes, est-ce que vous recevez des demandes de leur part pour avoir plus d'accès aux données, pour faire fonctionner leurs propres technologies ? Est-ce que cela devient quelque chose que vous avez vu dans ces organisations que ce n'est pas seulement autour de ce que nous voulons faire pour l'entreprise, les franchisés et l'informatique, mais nous recevons de multiples demandes entrantes des autres lignes d'affaires ?

Pete Gibson :

Oui, c'est vrai. On reçoit ces demandes tout le temps, on doit les traiter et on n'a pas nécessairement les ressources pour le faire. Mais nous les intégrons dans le processus de gestion du changement et nous commençons à travailler dessus pour voir ce que nous pouvons faire pour eux. C'est toujours un défi et il faut toujours répondre à leurs besoins du mieux possible. En fin de compte, ils ont eux aussi des besoins.

Lorsque l'équipe informatique fonctionne bien et fait du bon travail, à notre époque, tout le monde sait que la technologie est impérative. Par conséquent, si l'équipe informatique fonctionne bien et qu'il y a une nouvelle initiative dans l'entreprise, il est probable que le premier ou le deuxième appel sera adressé à l'informatique. Il ne s'agit pas seulement de l'aspect technique, mais aussi de l'aspect services. C'est aussi l'aspect des services, le deuxième M&A.

Même chez Friendly's, c'était des cuisines fantômes, non ? Qui ont-ils appelé ? Ils ont appelé l'informatique. Parce que nous comprenons la chaîne d'approvisionnement. Nous comprenons la technologie. Nous comprenons une grande partie de l'activité. Mais surtout, nous savons comment faire travailler les gens ensemble pour atteindre un objectif commun, c'est-à-dire que nous allons mettre en œuvre les cuisines fantômes et ne pas laisser cela aux gars de l'exploitation. Ils s'occuperont des opérations. Mais il faut que les opérations, la comptabilité, tous les acteurs de la chaîne d'approvisionnement travaillent ensemble sur l'initiative par le biais d'une méthodologie de projet, d'un plan de projet et ainsi de suite, afin de mettre en œuvre cette chose. Et si vous le faites bien, vous réussirez. Et bien sûr, cela inclut la technologie. Modifier les systèmes pour soutenir cette nouvelle initiative. 

Dayle Hall :

Ce que j'apprécie dans ce que vous avez dit, c'est que nous entendons souvent parler des lignes d'affaires et de l'informatique, de l'informatique fantôme et de tout ce genre de choses. Ce que vous venez de dire, c'est que si votre équipe informatique est sur le coup, qu'elle ajoute de la valeur à l'entreprise, que ce soit par le biais de choses comme cette analyse prédictive, il n'y a pas de raison qu'il y ait un conflit entre les lignes d'activité et l'informatique. Si l'équipe informatique est impliquée, il y a un processus qu'elle suivra si elle travaille avec les lignes d'affaires. Je pense que le résultat peut être nettement meilleur et qu'il n'est pas nécessaire d'avoir cette conversation sur les lignes d'activité qui mettent en place leurs propres technologies ou implémentent des choses. En fin de compte, c'est l'informatique qui finit par s'imposer. C'est généralement ce qui s'est passé.

Vous avez déjà utilisé l'expression "éplucher un oignon". Utiliser l'analytique, c'est comme éplucher un oignon". Nous parlons des initiatives de transformation numérique, de la nécessité de planifier, de tout mesurer. Expliquez-moi pourquoi il est important de peler l'oignon en utilisant des outils tels que l'analyse. Quelle est votre philosophie en la matière ?

Pete Gibson :

Oui, c'est une bonne question. Prenons l'intimité du client comme exemple concret, n'est-ce pas ? Des rapports statiques moyens sont publiés. Voici ce qui s'est passé dans l'entreprise hier ou au cours d'une période donnée. Et ils les examinent à un niveau agrégé. Lorsque nous avons commencé à faire des livraisons, l'entreprise était contente. Super, nous sommes dans la livraison de nourriture. J'ai commencé à regarder et j'ai dit : "Non, non, vous n'êtes pas là." Ils m'ont alors demandé ce qu'ils voulaient dire par là. J'ai dit : vous êtes dans la livraison de produits laitiers. Vous êtes dans la livraison de desserts. Parce que c'est ce que vos analyses révèlent. Très intéressant.

Dans le secteur de la restauration, on utilise des tranches de journée. Ils mesurent les performances sur des périodes de quatre heures, le petit-déjeuner, le déjeuner, l'après-midi et peut-être le soir, quelles que soient les parties de la journée. J'ai dit que ce n'était plus bon. Nous devons donc ramener cela à une heure et demie. Je veux juste comprendre cela. Ce que nous avons découvert en passant à l'heure et en obtenant une plus grande fidélité dans les analyses, c'est que, oui, nous vendons de la nourriture, mais notre activité commence vraiment à décoller à 18 h 30 le soir. Nous avons commencé à faire beaucoup de livraisons à cette heure-là. Oh, au fait, nous vendons un peu de nourriture, mais nous vendons plus de glaces, et cela se renforce entre 18 et 19 heures, entre 19 et 20 heures, entre 20 et 21 heures. La demi-heure de 9 h à 9 h 30 est aussi forte que l'heure complète de 8 h à 9 h.

Alors pourquoi ne pas arrêter les livraisons à 21h30 et fermer nos restaurants à 22h. Si vous aviez fait les parties du jour, vous n'auriez jamais vu cela. Plus j'épluche l'oignon, plus je comprends comment Dayle achète. Qu'achète-t-il ? Il revient autant de fois. Ensuite, nous pouvons faire des choses qui sont anciennes, mais qui peuvent être nouvelles pour certains secteurs. Faisons du marketing de base de données. Je dispose d'un ensemble de données et de bases de données tellement complet que je peux faire du meilleur marketing. Au fait, nous parlions de la gestion des revenus. Je vais vous faire sortir de ces services de livraison et vous faire entrer dans mon application mobile. Et sur cette application mobile, je peux envoyer une notification push. Je découvre alors que Dayle aime une certaine glace, ou autre chose, et que c'est ce qu'il semble toujours acheter grâce à une analyse d'association. Et nous l'avons en promotion ou quelque chose comme ça. Je peux vous le proposer à vous plutôt qu'à l'autre client. Et j'ai plus de sens pour vous. 

Vous avez déjà fait preuve de loyauté à l'égard de la marque en utilisant l'espace réservé à notre application sur votre téléphone. Maintenant, nous allons vous donner des choses qui vont vous faire revenir et vous inviter à revenir dans l'entreprise. Beaucoup de ces concepts sont très solides dans d'autres domaines. Mais dans certains secteurs, il s'agit simplement de nouveaux concepts dont ils n'ont jamais entendu parler. Mais ils sont simplement heureux d'avoir un nom sur une liste. Ils vont envoyer des promotions mensuelles à toutes les personnes figurant sur cette liste. C'est ce que j'appelle du spam.

Dayle Hall :

Oui, c'est vrai. Mais c'est un excellent exemple de l'utilisation de certaines de ces données analytiques pour en faire des expériences personnalisées, des produits oculaires qui vont me plaire. Personnellement, je ne peux pas manger de glace à neuf heures du soir. Mais en général, il est clair que si c'est ce que les analyses indiquent, vous pouvez aider l'entreprise.

Pete Gibson :

L'un de mes data scientists, un certain Wei Jen Ye, extrêmement brillant lorsqu'il travaillait chez Orbitz, a découvert que si vous achetez une chambre d'hôtel et que vous utilisez un Mac, vous êtes prêt à payer plus cher pour une chambre d'hôtel que si vous utilisez un système Intel. En entrant par un routeur, nous savons quelle est votre source. Je ne dis pas qu'il faut escroquer le client, mais il faut peut-être lui vendre un peu plus cher. Si vous étiez le client, parce que vous avez plus d'options, il serait prêt à payer plus cher pour l'ensemble.

Et c'est là toute la puissance de la chose. La plupart des gens se contentent de dire qu'il faut se mettre en place et offrir quelque chose. Non, nous voulons comprendre ce client de plus en plus profondément pour pouvoir lui proposer le bon produit, au bon moment et au bon prix. C'est ce que nous essayons de faire. Si vous faites cela, comme vous le savez, vous obtenez une vente. Si vous ne le faites pas, vous ne le ferez probablement pas.

Dayle Hall :

C'est la définition de l'analyse prédictive en tant que facteur de croissance, ce dont nous avons parlé.

Pete Gibson :

C'est le cas.

Dayle Hall :

Terminons le podcast sur ce point précis. Si vous êtes un DSI ou un CTO, parce que vous avez fait ce genre de choses, et qu'ils regardent potentiellement, ok, nous avons toutes ces données. Nous avons quelques initiatives de transformation numérique. Disons que nous sommes arrivés au point où nous avons défini les résultats et les mesures. Mais quelles sont les trois ou quatre choses dont il faut se souvenir lorsque l'on lance ces initiatives, lorsque l'on commence à rassembler ces données, lorsque l'on commence à les transmettre à l'entreprise ? Quelles sont les deux ou trois choses dont tout DSI ou CTO devrait se souvenir ?

Pete Gibson :

La première chose que j'essaie toujours de faire est de résoudre un problème commercial. Dans le monde des données, j'entends souvent les gens dire : "Je ne peux pas obtenir d'outils. Je ne peux pas faire ceci. Je ne peux pas faire ça parce que je n'ai pas les ressources nécessaires, etc. Et ce qu'ils essaient de faire, c'est de vendre, avant que je puisse faire quoi que ce soit, j'ai besoin d'un outil de gestion des données de référence. Et vous vous dites, d'accord, c'est bien. Mais vous êtes sur une base de coûts lorsque vous faites cela. Si vous aviez l'outil de gestion des données de référence, que feriez-vous en premier ? La première chose que l'on essaie de faire, c'est de faire quelque chose qui a un impact réel sur l'entreprise. Donc, si nous n'avons pas d'outil de gestion des données de référence, que pouvons-nous faire pour commencer à prototyper et montrer à l'entreprise, à l'aide de l'analytique, que je peux faire ceci ?

Je n'ai peut-être pas tous les outils en main, mais pourquoi ne pas leur montrer l'élasticité des prix ? Pourquoi ne pas leur montrer que chaque jour, nous examinons ce qui s'est passé dans les services de livraison, ce qui se vend et ce qui ne se vend pas ? Qu'est-ce qui augmente, qu'est-ce qui diminue ? Nous disposons de toutes ces informations. Comme vous pouvez le voir ici, nous sommes montés jusqu'à un certain prix et ces produits ont continué à se vendre. Pourquoi ne pas l'augmenter un peu plus et gagner un peu plus d'argent ? Et ils ont dit, oh oui, bonne idée. Ensuite, ils se disent qu'ils peuvent faire un meilleur travail s'ils ont plus d'outils et plus de ressources. 

Et voici les deux ou trois choses que je remettrais en question et qui auraient un retour sur investissement élevé pour nous en tant que bonne entreprise. Il ne s'agit pas de vendre immédiatement, mais de faire germer l'idée dans l'esprit des gens. C'est du donnant-donnant, mais il faut planter la graine et toujours se concentrer sur la valeur commerciale. Si ce n'est pas le cas, vous vous retrouvez dans le domaine des produits de base et c'est difficile à vendre. Avec la valeur commerciale, j'ai plus de chances de gagner.

Dayle Hall :

J'adore cela. Je pense que c'est une façon parfaite de conclure. Je voudrais juste rappeler deux ou trois choses que j'ai entendues au cours de cette conférence et qui me semblent vraiment importantes pour que les gens s'en souviennent : dans le domaine des technologies de l'information, tout est mesurable. J'aime beaucoup cela. Et je pense que c'est une façon de montrer que l'informatique, appelez-les des initiatives de transformation numérique, si vous voulez. Mais si vous résolvez la valeur de l'entreprise, vous avez plus de chances d'obtenir un résultat positif et d'utiliser de bons exemples de la manière dont vous pouvez réellement aider l'entreprise. Et l'informatique peut vraiment avoir un impact sur ce flux de revenus, ce qui, je pense, si la plupart des organisations fonctionnaient de cette manière, il y aurait beaucoup plus d'harmonie entre les lignes d'affaires et l'informatique. J'apprécie donc vraiment les exemples que vous avez partagés avec nous aujourd'hui, Pete. Une dernière perle de sagesse ? Parce que j'ai déjà appris beaucoup de choses.

Pete Gibson :

La seule chose dont vous et moi avons parlé avant cela, c'est le conseil que j'ai à donner à un jeune DPI qui se lance dans ce domaine, c'est de ne jamais cesser d'apprendre. Je lis toujours. Et comme vous m'avez entendu le dire tout à l'heure, je suis un étudiant de la Harvard Business School, je lis leurs livres d'affaires. Et chaque livre que je lis, j'en retire une petite pépite. Si j'en ai l'occasion, j'essaie de mettre en œuvre cette pépite. Vous verrez que la personne moyenne ne continue pas à apprendre. Ils se contentent donc de suivre le courant.

L'autre chose que je recommande toujours, c'est de se concentrer sur l'amélioration de l'organisation informatique. C'est énorme. Tout ce que vous ferez pour améliorer l'efficacité est vraiment bon. Et ce n'est pas seulement la technologie, mais aussi les services que vous fournissez qui sont extrêmement importants.

La troisième chose est d'essayer. Il faut trouver beaucoup de gens et les soutenir, nous n'avons pas ceci, nous n'avons pas cela. Eh bien, allez-y et essayez la version gratuite, jouez avec, amusez-vous, essayez-la. Ensuite, revenez me voir et dites-moi ce que vous pensez que nous pouvons faire avec ça. Même s'il s'agit d'un outil de BI très populaire ou quelque chose comme ça, vous savez que ça va marcher, mais vous les faites adhérer. Mais allez-y, essayez. 

Dayle Hall :

C'est génial. Nous sommes arrivés à la fin de notre podcast. J'aimerais donc remercier notre invité, Pete Gibson. Nous avons eu une excellente discussion sur l'analyse prédictive en tant qu'outil de croissance ultime et bien d'autres choses encore. Merci à tous d'avoir écouté notre podcast aujourd'hui. Nous vous donnons rendez-vous au prochain épisode.