Der Prozess des Automatisierens: Teams, Workflows, Erfolg

Dayle Hall: 

Hallo und herzlich willkommen zu unserer neuesten Ausgabe von Automating the Enterprise. Ich bin Ihr Gastgeber, Dayle Hall. Dieser Podcast soll Unternehmen Einblicke und Best Practices vermitteln, wie sie ihr Unternehmen integrieren, automatisieren und transformieren können.

Unser heutiger Gast ist ein Technikveteran mit über 16 Jahren Erfahrung in allen Bereichen der Integration und Automatisierung. Er begann in der IT-Organisation und hat seine Präsenz und Verantwortung in diesem Unternehmen ausgeweitet, wo er jetzt einen großen Aufgabenbereich hat, und er hat sich die Karriereleiter hinaufgearbeitet und ist jetzt Vice President of Technology bei Atrium. Wir haben das Privileg, heute Leon Kallikkadan in unserem Podcast zu haben. Leon, willkommen in der Sendung.

Leon Kallikkadan:

Ich danke Ihnen. Ich freue mich, hier zu sein. Ich freue mich auf dieses Gespräch.

Dayle Hall: 

Ja, ich auch. Bevor wir also in einige Ihrer Verantwortungsbereiche zu den Themen einsteigen, die wir für heute festgelegt haben, geben Sie uns ein wenig Hintergrundinformationen zu Ihren Erfahrungen bei Atrium. Ich würde es nicht gerade als bescheidene Anfänge bezeichnen, aber Sie haben in der IT-Organisation ziemlich am Boden angefangen. Erzählen Sie uns also ein wenig darüber, wo Sie angefangen haben, wie Sie sich entwickelt haben, und lassen Sie uns dann wissen, was Atrium als Organisation macht, um den Zuhörern etwas Kontext zu geben.

Leon Kallikkadan:

Sicher. Ich habe bei Atrium als traditioneller IT-Support-Helpdesk angefangen, wenn man das so nennen will. Ich habe Endbenutzer bei Problemen unterstützt, wie z. B. "Hey, ich habe ein Problem mit meinem Computer, lass mich zu deinem Schreibtisch laufen und helfen. Ich habe also vor über 16 Jahren dort angefangen, wie Sie sagten.

Im Laufe dieser 16 Jahre hatte ich die Möglichkeit, wurde mir die Gelegenheit gegeben, und ich wurde mit der Leitung und der Arbeit an verschiedenen Projekten betraut. Ich habe mich nie nur auf die traditionelle IT wie Netzwerke und Hardwaresicherheit konzentriert, das waren Bereiche, die mich sehr interessierten, aber ich war auch mit der Anwendungsunterstützung und -unterstützung konfrontiert, und so bekam ich langsam, aber stetig, Zugang zu mehr Technologieprojekten.

Und das Führungsteam von Atrium hat mir anvertraut, mein Team zu erweitern. Jedes Mal, wenn sich eine Gelegenheit bot, ein Team zu gründen oder zu übernehmen oder zu leiten, habe ich sie mit beiden Händen ergriffen. Und im Jahr 2020 haben wir unser drittes Team ins Leben gerufen, das Automatisierungsteam, das sozusagen für die digitale Transformation zuständig ist und uns bei der Effizienz hilft. Und dann haben wir Anfang dieses Jahres unser Team für Integration und Apps und Integration und Web ins Leben gerufen. Also vier Teams unter meiner Leitung. Ich bin jetzt also nicht mehr der IT-Mann, der traditionelle IT-Mann, sondern ich habe vier Teams und vier Führungskräfte unter mir, die dazu beitragen, alle Endergebnisse für das Unternehmen zu liefern.

Dayle Hall:

Das stimmt. Das ist also interessant. Sie haben jetzt also diese vier Teams. Und korrigieren Sie mich, wenn ich falsch liege, es sind die traditionelle IT, das Team für Geschäftsanwendungen, Integration und Web, Automatisierung und digitale Transformation. Ist das richtig?

Leon Kallikkadan:

Richtig.

Dayle Hall:

Richtig. Okay, Sie haben also diese vier verschiedenen Arten von Teams. In Podcasts erzähle ich den Zuhörern gerne etwas über die Hintergründe dieser vier unterschiedlichen Teams, aber noch wichtiger ist, wie arbeiten diese Teams bei Ihren Projekten oder Initiativen zusammen?

Leon Kallikkadan:

Ja, das stimmt. Ich habe diese Teams absichtlich so aufgeteilt, dass sich jeder auf seine Kernkompetenzen konzentrieren kann, richtig? Jedes dieser Teams hat seine Kernanwendungen oder Technologien, auf die es sich konzentriert. Sie gelten als Fachexperten und bringen ein immenses Wissen und einen großen Wert mit. Das ist der Punkt, an dem sie anfangen, zusammenzuarbeiten - vor allem im letzten Jahr, in den letzten anderthalb Jahren, habe ich mich zurückgelehnt und gesehen, wie sich alle vier entwickelt haben und zu so großartigen Teammitgliedern geworden sind, dass sie beginnen, miteinander zusammenzuarbeiten.

Bevor wir ein Projekt in Angriff nehmen, führen wir in unserem technischen Führungsteam, also in meinem Führungsteam, Gespräche über ein Projekt, von dem wir denken, dass es Auswirkungen auf die Organisation haben könnte, aber auch auf andere Teams oder Verbindungen zu ihnen. Es werden also Informationen ausgetauscht, mögliche Ergebnisse, mögliche Herausforderungen oder mögliche Auswirkungen auf die Teams der anderen. Wir versuchen zu sehen, wie die vier sich gegenseitig unterstützen können, und natürlich auch mich selbst. Aber wir versuchen alle zu sehen, wie wir uns gegenseitig unterstützen können, z. B.: "Hey, können wir ein neues Paar Augen einbringen, oder hast du darüber nachgedacht? Wir versuchen, uns gegenseitig zu unterstützen und zu fordern. Ich liebe Menschen, die sich gegenseitig auf respektvolle Weise herausfordern. So kommen wir zu einem besseren Projektergebnis bzw. zu einer besseren Projektinfrastruktur.

Dayle Hall:

Ja. Ich liebe das Konzept, Diskussionen zu führen oder Projekte zu betrachten, die auf den ersten Blick vielleicht keine Auswirkungen auf die Zuständigkeiten aller oder anderer haben. Aber ich glaube, bei den meisten IT- und Datenanwendungen ist uns allen klar, dass sie große Auswirkungen auf mehrere Personen und Organisationen haben. Einer der wichtigsten Ratschläge, den ich in den letzten sechs Monaten aus vielen dieser Podcasts gelernt habe, ist, dass man frühzeitig mit dem Gespräch beginnen, Ideen austauschen und Feedback einholen sollte, bevor man eine Auswahl trifft, bevor man eine Ausschreibung durchführt, bevor man sich Technologien ansieht, und dass man sicherstellen sollte, dass sich jeder darauf konzentriert, was das wahre Ergebnis ist und was genau einige dieser Auswirkungen sein könnten. Und ich denke, je mehr man im Vorfeld bespricht, desto reibungsloser kann die Umsetzung verlaufen. Haben Sie das auch bei Ihren Teams festgestellt?

Leon Kallikkadan:

Auf jeden Fall, ja. Es ist extrem wichtig, vor allem, weil jeder in seiner eigenen Spur ist, ist es sogar noch wichtiger, dass diese Kommunikationskanäle offen sind, richtig? Und man weiß nicht - um wirklich transparent zu sein und wirklich etwas zu bewirken, muss man wissen, dass man diese Diskussionen führen muss, lange bevor man in ein Projekt einsteigt, und dann versuchen, herauszufinden, was bei anderen Teams ankommt.

Außerdem ist es aus Sicht der individuellen Team-Bandbreite wichtig, dass alle vier Teams ihre Prioritätenliste aufgestellt haben, und es ist wichtig zu verstehen, woran jemand gerade arbeitet und wie Ihr Projekt, das vielleicht sehr wichtig ist, ein anderes übertrumpfen könnte. Es ist also aus Sicht der Bandbreite, der Zeitplanung und der Ressourcen wichtig, dass diese Gespräche frühzeitig stattfinden.

Und in den 16 Jahren, in denen ich dabei war, ist mir die Notwendigkeit, die Erwartungen des Unternehmens zu verstehen, wirklich ans Herz gewachsen und ich bin wirklich gereift. Ein Unternehmen will kein Produkt, bei dem man sagt: "Das gehört nicht zu meinen Aufgaben, das gehört zu den Aufgaben der IT-Abteilung, also wenden Sie sich an jemand anderen. Aus der Sicht des Geschäftsanwenders ist das also nicht die Erfahrung, die ich ihm zeigen oder bieten möchte, also möchte ich, dass er mit einem IT- oder Technologieteam zusammenarbeitet. Und was hinter den Kulissen passiert, ist unser eigener Arbeitsablauf, unsere eigene Kommunikation, die uns zum Erfolg führt.

Dayle Hall: 

Ja, nein, das ist ein guter Ratschlag. Wenn wir uns also ein paar Bereiche ansehen, die auf dem heutigen Markt sehr aktuell sind, oder die IT-Anforderungen betreffen, dann gibt es dieses Konzept der Umstellung von mehr entwicklergeführten Interaktionen auf Low-Code, No-Code, das sehr populär ist, Analysten sprechen darüber, wir sprechen darüber. Die Überzeugung ist, dass man dadurch das Geschäft besser unterstützen kann, man braucht weniger Entwickler, weniger Kodierung.

Es gibt einige Dinge, für die man immer noch ein gewisses Maß an Kodierung benötigt. Aber wenn Sie sich das als Konzept vorstellen, Low-Code, No-Code, viele Anwendungen, Sie haben diese vier Teams, wie würden Sie ein Projekt angehen, das entweder das Geschäft unterstützt, so dass es nicht viel Kodierung oder Entwickler braucht? Wie würden Sie ein solches Projekt mit diesen vier Teams angehen? Was wäre ein guter Prozess, wie würden Sie ihn bewerten, wie würden Sie vorgehen, wer wäre dafür verantwortlich?

Leon Kallikkadan:

Ja, genau. Ich meine, das sind alles gute Fragen. Wenn wir also ein Projekt bekommen, passiert Folgendes: Wir sind als Organisation auch irgendwie gereift. Jetzt haben wir ein Repository oder eine Art Aufnahmeprozess, bei dem jeder eine Anfrage einreichen kann, und sobald diese Anfrage eingeht, prüfen wir auf oberflächlicher Ebene, ob sie so wichtig ist und wie hoch der Umfang der Anfrage ist. Auf dieser Grundlage arbeiten wir mit unserem Projektmanagementteam zusammen, das uns dabei hilft, diese rohen Endbenutzeranforderungen in Geschäftsanforderungen umzuwandeln. Sobald diese Geschäftsanforderungen geschrieben sind, und diese Geschäftsanforderungen sehen ganz anders aus als die ursprüngliche Anfrage, sind sie besser durchdacht, es gibt Benutzergeschichten, verschiedene Einschübe, zusätzliche Phasen, oder das ist ein Muss, das ist gut, das ist gut, solche Dinge. Und das wird dann an unser Team weitergegeben. Und dann wird es von einem Analysten übernommen, der es in technische Geschäftsanforderungen umwandelt.

Und dann beginnen wir mit der Lösungsfindung und schauen uns an, was die eigentliche Anwendung oder das, was wir liefern, ist. Wir entwickeln nicht einfach Lösungen im Handumdrehen. Das ist ein sehr, sehr gefährliches Spiel. Und Geschäftsanwender hören zu und denken, oh, das ist ja einfach. Aber das ist es nicht. Es gibt viel mehr, was hinter den Kulissen passiert. Wir haben also versucht, von der spontanen Lösungsfindung wegzukommen und uns auf die technischen Anforderungen zu konzentrieren, die dann zu einer Lösung oder einem Design führen, und zu dem, was getan werden muss, um die Anwendung zu entwickeln.

Dayle Hall: 

Ja, das stimmt. Angesichts dessen, was Sie sagten, um sicherzustellen, dass Sie das Geschäft unterstützen und keine spontanen Lösungen entwickeln, treffen Sie sich wahrscheinlich nicht nur mit Ihren IT-Leitern, sondern auch mit den Geschäftsbereichen. Wie groß ist Ihrer Meinung nach der Anteil der Anfragen zur Unterstützung neuer Anwendungen und zur Zusammenführung von Daten, der von den Geschäftsbereichen ausgeht, und wie groß ist der Anteil der IT-Organisationen, die denken: Das sind Daten, die wir dem Unternehmen direkt zur Verfügung stellen sollten, weil wir wissen, dass sie wertvoll sind? Wie ist diese Mischung?

Leon Kallikkadan:

Ursprünglich waren es also ich und mein Führungsteam, die darauf drängten, das Unternehmen dazu zu bringen, ein Bewusstsein dafür zu entwickeln, oder? Das ist die größte Herausforderung. Wenn das Unternehmen nicht weiß, was wir können und was in unserem Werkzeugkasten ist, weiß es nie, dass diese Gespräche in einem Vakuum geführt werden können. Also haben wir begonnen, unsere Benutzer zu befragen. Wir haben mit verschiedenen Teams gesprochen, um auf hohem Niveau zu verstehen, welche Herausforderungen wir haben und wie dieses Team oder die Kombination dieser Teams uns helfen kann.

Es dauert also seine Zeit, bis man den Nachweis eines Konzepts erbringt, diese Anwendungen entwickelt und sie dem Unternehmen vorstellt. Aber sobald das geschehen ist, müssen Sie das Unternehmen dazu bringen, sich stärker an diesen Gesprächen zu beteiligen. Man muss ihnen also zeigen, wozu man in der Lage ist, und dann mit dem Unternehmen in einen ständigen Dialog treten. Etwas, das wir dieses Jahr entwickelt haben, war ein Gespräch, das ich mit einem Unternehmensleiter geführt habe. Ich fragte: Erzählen Sie mir von diesem Prozess, was macht dieser Prozess, und warum passiert das hier nicht? Daraus entwickelte sich ein gutes Gespräch, das wir mit Hilfe von POC geführt haben, damit sie es sehen konnten. Das hat uns sehr geholfen und die Grundlage dafür geschaffen, dass wir noch viel mehr tun können.

Wenn Sie also anfangen, mehr dieser Gespräche zu führen, wird das Unternehmen selbst Sie fragen und Sie herausfordern: Hey, könnt ihr dies für mich tun, könnt ihr das für mich tun? Es geht darum, diese Saat in jedem Unternehmen bei den Geschäftsführern zu säen, sie dazu zu bringen, über Automatisierung nachzudenken, und Ihr Technologieteam hat einfach mehr als nur ein traditionelles Block und Tackle oder Support, es ist mehr als nur Support.

Dayle Hall: 

Ich höre von anderen Organisationen definitiv einen ähnlichen Input, nämlich, wie Sie sagten, frühzeitig auf die Funktionen und Geschäftsbereiche zuzugehen und sicherzustellen, dass sie wissen, dass Sie als Partner da sind. Und dann ist die Chance groß, dass es weniger Frustration gibt, weil sie wissen, dass man gemeinsam an der Sache arbeitet, und dann kann man sie tatsächlich in die Lage versetzen, erfolgreicher zu sein. Ich glaube, dass die IT heute mehr und mehr dazu übergeht, weniger ein Blockierer für das Geschäft zu sein und mehr als Vermittler gesehen zu werden, aber ich denke, das hat verschiedene Ursachen. Es liegt an Ihnen und Ihrem Team und daran, wie Sie die Dinge angehen. Es liegt an den Mitarbeitern und den Prozessen, die Sie einsetzen, und natürlich auch an den Tools, den Plattformen, den Dingen, die Sie auswählen, um sicherzustellen, dass Sie das Unternehmen unterstützen können.

Leon Kallikkadan:

Ja. Ich möchte nur hinzufügen, dass sich die Diskussion bei uns inzwischen auf die Frage verlagert hat, wie die IT den Umsatz fördern kann. Ich möchte, dass wir uns auf Initiativen konzentrieren, auf Anfragen, auf Möglichkeiten, bei denen das IT-Team im weiteren Sinne helfen kann, und nicht nur darauf, Dinge effizient zu betreiben. Das ist jetzt nicht mehr der Fall. Wir haben Zugang zu allen Daten. Wir haben Zugriff auf die gesamte Technologie. Wir verstehen den Prozess. Wir wissen, dass wir aus betrieblicher Sicht Tickets erhalten, wir wissen also, dass es Probleme gibt, wir wissen, was hinter den Kulissen vor sich geht. Wie können wir also diese Daten nutzen, um dem Unternehmen eine Lösung zu präsentieren und zu sagen: Schauen Sie, das war Ihr bisheriger Prozess. Mit unserer Empfehlung kann Ihr Prozess jetzt von A nach B gehen. Und dabei können Sie X, Y und Z einsparen. Oder lassen Sie uns versuchen, diesen Datenstrom in Ihren Arbeitsablauf einzubringen, damit Sie eine bessere Übersicht haben oder mehr Möglichkeiten zum Verkaufen oder was auch immer es ist. Wir versuchen also wirklich, unseren Ansatz zu ändern, indem wir nicht mehr nur ein herkömmliches IT-Team sind, sondern mehr Umsatzmöglichkeiten bieten.

Dayle Hall: 

Ja, ich denke, das ist ein großartiger Ansatz. Wenn wir über - bevor wir uns mit den Prozessen und den Werkzeugen befassen - über die Menschen und die Management-Seite nachdenken, gibt es - natürlich - einige Prozesse. Sie haben bereits ein wenig darüber gesprochen, dass Sie frühzeitig mit den Geschäftsbereichen und den Geschäftsführern in Kontakt treten, was ich sehr gut finde, und Sie haben auch davon gesprochen, dass Sie Ihre eigenen Teams frühzeitig in den Prozess einbeziehen. Aber wie gehen Sie mit den einzelnen Geschäftsbereichen um? Wie viel Zeit wenden Sie für die Planung und Diskussion auf, im Gegensatz zu den eigentlichen Arbeiten, der Ausführung und den laufenden Tests und dem Rückstand, wie viel Zeit wenden Sie dafür auf? Und welche Prozesse haben Sie eingerichtet, um sicherzustellen, dass Sie erfolgreich sind?

Leon Kallikkadan:

Genau jetzt ist der beste Zeitpunkt, oder? Wenn wir also zum Beispiel mit der Projektplanung für das nächste Jahr beginnen, mit allen Initiativen für das nächste Jahr, dann sollten wir diese Gespräche jetzt führen. In der Vergangenheit habe ich immer den Fehler gemacht, diese Gespräche nicht mit dem Unternehmen zu führen. Ich hatte eine 30 Punkte umfassende Projektliste für das nächste Jahr, und mir wurde klar, dass das nicht der richtige Weg ist. Das ist ein erfolgreiches Scheitern, weil man versucht, Ziele zu setzen und an Dingen zu arbeiten, die dem Unternehmen nicht unbedingt wichtig sind, oder wir haben diese Probleme, und man arbeitet nicht an diesen Problemen.

Wir beginnen also dort, wir führen diese Gespräche mit den Unternehmen, wir holen den Input der Unternehmen ein, bevor wir etwas beginnen. Und dann arbeiten wir mit unserem Projektmanagementteam zusammen, das all diese Projekte mit den Unternehmen, mit der Partnergruppe, in diesem Fall mit uns, ausarbeitet, und wir setzen Prioritäten. Wir schauen, welches meiner Teams am meisten gebraucht wird, ob es ein Automatisierungs- oder ein Integrationsteam oder ein Team für Geschäftsanwendungen ist. Auf der Grundlage der vom Unternehmen festgelegten Prioritäten erstellen wir eine Karte, die den gesamten Aufwand aufzeigt. Wir sehen uns an, welche Projekte zur gleichen Zeit beginnen und wohin wir sie verschieben können. Wir gehen also den gesamten Prozess der Prüfung durch und stufen die Projekte als hoch, mittel und niedrig ein. Und wir verpflichten uns, dass wir alle höheren Projekte in Angriff nehmen werden. Auf dieser Grundlage führen wir dann den Dialog mit dem Unternehmen.

Wir haben festgestellt, dass wir die meiste Zeit für die Analyse aufwenden, d. h. für die Aufnahme der Anforderungen und ihre Umwandlung in Geschäftsanforderungen, aber auch um sicherzustellen, dass das Entwicklungsteam an diesen Anforderungen arbeitet, um diese beiden Bereiche miteinander zu verbinden. Wir verbringen also viel Zeit mit dem [B-Pfeil], wir bekommen viele neue Projekte. Und das Letzte, was Sie wollen, ist, dass Sie all diese Projekte in einem Backlog haben, Sie wollen diese Gespräche mit dem Unternehmen führen, Sie wollen sie so gut wie möglich vorbereiten.

Wir stellen also fest, dass immer mehr Zeit auf der Seite der Geschäftsanalytiker und weniger Zeit auf der Seite der Entwickler benötigt wird, da diese alle sofort einsatzbereit sind. Wir ändern also unsere Herangehensweise ein wenig, wir versuchen, mehr BAs zu bekommen, anstatt einfach die Anzahl der Ressourcen auf der Entwicklungsseite zu erhöhen, denn das ist etwas, das wir kontrollieren können. Wenn wir mehr Entwicklungsressourcen benötigen, können wir auf der Grundlage unserer derzeitigen Strategie Ressourcen nach Bedarf hinzufügen oder entfernen.

Dayle Hall: 

Das ist also ein interessantes Konzept. Und ich denke, wenn man 100 verschiedene Führungskräfte fragen würde, was sie als Unternehmensanalysten bezeichnen würden, hätten sie wahrscheinlich eine etwas andere Beschreibung. Aber mir gefällt, was Sie hier sagen, nämlich dass man sich mehr Mühe mit der Planung und Analyse geben sollte, bevor man loslegt und einen Haufen Dinge erstellt. Erzählen Sie mir also ein wenig darüber, was Sie unter einem Business-Analysten verstehen, was er tut und welche Fähigkeiten er in das Unternehmen einbringt, um Ihnen und Ihren Teams zu helfen, erfolgreicher zu sein.

Leon Kallikkadan:

Sicher. Für mich ist ein Geschäftsanalytiker jemand, der sich gut mit der Technologie oder den Werkzeugen auskennt, aber kein Entwickler ist. Das ist also im Wesentlichen jemand, der versteht, was Ihre Fähigkeiten sind. Es ist also wichtig, dass sie ein umfassendes, tiefes Verständnis dafür haben, was getan werden kann und was nicht. Es muss jemand sein, der mit dem Unternehmen in Verbindung steht, der versteht, was das Unternehmen will, und der in der Lage ist, einen Kontext dahinter zu setzen, denn das Letzte, was wir wollen, ist, dass wir ein Unternehmen aus den Geschäftsanforderungen herausnehmen und es dann den Entwicklern übergeben und sagen: "Geh und entwickle", denn das wird nicht auf sehr, sehr effiziente Weise geschehen. 

Wir wollen also jemanden, der nicht nur das Geschäft, sondern auch das technische Instrumentarium versteht, und jemanden, der ein sehr gutes Verständnis für Projekte hat und sie im Griff hat, z. B. die Bandbreite, was hinter den Kulissen passiert. Da unsere IT-Organisation relativ klein ist, versuche ich, jede Person, die wir haben, optimal zu nutzen. Unser BA ist also auch derjenige, der ständig mit dem Unternehmen spricht. Wenn wir also verstehen, was hinter den Kulissen in Bezug auf die Bandbreite und die Arbeitsbelastung passiert, können wir auch die Erwartungen besser steuern. Für mich sind diese drei Bereiche also am wichtigsten.

Ich versuche auch, das, was wir für unsere Automatisierung getan haben, auf alle Aspekte unseres Technologieteams anzuwenden. Man denkt vielleicht nicht, dass die IT-Abteilung einen Business-Analysten braucht, aber ich möchte, dass mein Team so weit kommt, dass jede Technologieanfrage von einem Business-Analysten bearbeitet wird. Denn, wie Sie schon sagten, je mehr man im Vorfeld investiert, desto besser ist das Ergebnis, weil es keine Unklarheiten gibt, d. h. man hat 10 verschiedene Möglichkeiten, um sicherzustellen, dass das, was das Unternehmen verlangt, korrekt ist. Und das ist es, was ich erreichen möchte. Unsere Lösungen sind also schneller und treffen den Nagel auf den Kopf.

Dayle Hall:  

Und nur um das klarzustellen: Haben Sie Geschäftsanalysten in Ihrem Team, oder sitzen sie außerhalb Ihrer Organisation?

Leon Kallikkadan:

Es ist eine Mischung. Wir haben also einen Geschäftsanalysten, aber wir haben auch - keine technischen Geschäftsanalysten, aber unser Projektteam greift auch auf unsere Geschäftsanalysten zu. Sie machen das also auf hohem Niveau. Und aufgrund unserer Partnerschaft mit ihnen und der Zeit, die wir investieren, haben auch sie begonnen, ihre Fähigkeiten zu verbessern. Wir haben jetzt also eine gute Hybridlösung.

Dayle Hall: 

Das ist wirklich ein guter Einblick. Nochmals, ich hoffe, dass einige der Zuhörer, die das hier hören, denken, dass sie vielleicht diesen Weg gehen, dass sie vielleicht einige Unternehmensanalysten haben, die sie nicht nutzen, aber dass es offensichtlich mehr gibt, was sie tun könnten.

Lassen Sie uns nun in unserem dritten Abschnitt ein wenig über spezifische Integration, Automatisierung für das Unternehmen selbst und darüber sprechen, was Sie dort tun. Erzählen Sie mir ein wenig darüber, wie wichtig es ist, was Sie automatisieren. Und ich glaube, eines der Dinge, die wir im Vorfeld besprochen haben, war die Frage, welche Rolle der Mensch und die Intelligenz des Einzelnen, der das Unternehmen kennt, im Prozess des Nachdenkens über Automatisierung im gesamten Unternehmen spielen.

Leon Kallikkadan:

Bevor ich mit der Antwort beginne, ist es wichtig zu sagen, wie ich zu diesem Schluss gekommen bin. Als wir unser Team, das Automatisierungsteam, gegründet haben, waren wir so aufgeregt, dass wir ein brandneues Team ins Leben gerufen haben, wir haben all diese ausgefallenen Tools, und wir dachten: "Wisst ihr was, wir können alle Probleme lösen, oder wir können alle Prozesse automatisieren. Und das war der falsche Weg. Man kann nie zu 100 % automatisieren. Jeder Prozess hat eine Menge Automatisierungsmöglichkeiten, große und kleine. Aber wir haben gelernt, dass wir nie 100 % automatisieren können. Es gibt einfach so viele Komplexitäten, die Technologie selbst, der Prozess selbst, die Ausnahme kommt manchmal in den Weg, und es kann eine unendliche Anzahl von Ausnahmen geben.

Das sind die Gründe, warum wir uns für einen eher hybriden Ansatz entschieden haben, bei dem die Aufgabe wiederholbar ist, bei dem es nicht unbegrenzt viele Ausnahmen gibt, bei dem wir diese automatisieren und versuchen können, die Daten zu verarbeiten. Aber wir wollen immer noch, dass die Person, deren Zeit Sie eingespart haben, sich das ansieht, die Daten validiert und die Ergebnisse quasi analysiert, um sicherzustellen, dass sie den Anforderungen entsprechen, dass sie innerhalb des normalerweise erwarteten Bereichs liegen, dass sie Ausnahmen oder Bereiche mit Fehlern identifizieren, so dass die Person, die das jetzt macht, jetzt der Analytiker ist. Und wir hatten einen Prozess, für den einer unserer Mitarbeiter jede Woche einen ganzen Tag brauchte. Das war ein langwieriger, mühsamer Prozess.

Auch hier dachten wir, wir könnten es zu 100 % automatisieren, aber wir mussten feststellen, dass das nicht möglich ist. Was früher sieben bis acht Stunden gedauert hat, dauert jetzt etwa zwei bis drei Stunden. Aber jetzt sitzen sie nur noch da und warten darauf, dass der Bot ihnen die Daten schickt. Sobald der Bot ihnen die Daten sendet, wissen sie, wie man Geschäftsregeln anwendet, die nicht in ein Automatisierungsskript eingebaut werden können, um es mal so auszudrücken. Sobald sie fertig sind, senden sie eine E-Mail an den Bot, der dann den Rest des Prozesses abschließt. Das Gespräch mit dem Menschen in der Schleife ist also wichtig für uns, weil wir Erfolge sehen. Außerdem brauchen wir unsere Endbenutzer oder die Personen, die diese Aufgaben ausführen, als Kontrolle und Ausgleich. Wir wollen sicherstellen, dass unsere Automatisierungen genau sind, aber auch, dass jemand in der Lage ist zu sagen: "Hey, stopp, da stimmt was nicht.

Dayle Hall: 

Richtig, richtig. Ja, das ist interessant. Und das hört sich so an, als hättest du aus einigen Fehlern gelernt, denn du leitest diese Antwort ein mit: "Nun, lass mich dir sagen, warum ich zu diesem Schluss gekommen bin. Wenn jemand da draußen ist und denkt: "Oh, wir werden das Gleiche tun, wir können so viel automatisieren", gibt es da ein Beispiel, das Sie uns mitteilen können, ohne zu viel über Ihre internen Prozesse zu verraten, aber etwas Konkretes, das Sie sagen: "Wir haben diesen Prozess durchlaufen und er ist gescheitert"? Gibt es irgendetwas, das Sie mit den Zuhörern teilen können?

Leon Kallikkadan:

Ja, das stimmt. Der Fall, über den ich gesprochen habe, ist die Erstellung von Berichten. Und wenn ich Bericht sage, meinen wir die Art und Weise, wie wir uns ansehen, wie jemand arbeitet und so weiter und so fort, also einige dieser Berichte auf hoher Ebene. Wir haben festgestellt, dass viele dieser Wissensnutzer das Wissen für Wissensnutzer nicht im Kopf haben, richtig? Es ist für uns manchmal sehr schwierig, all diese Informationen zu extrahieren.

Es gibt also auch andere Fälle, in denen wir einfach neu angefangen haben, in der Erwartung, dass wir dies tun würden, aber dann ist die Endtechnologie nicht in der Lage, uns zu unterstützen, richtig? Wir haben diesen ganzen Prozess begonnen, und dann bricht er am Ende irgendwie zusammen. Wir haben also Folgendes getan: Wenn Sie das tun müssen, sollten wir es in mehreren Teilen tun. Wenn Sie die Daten extrahieren wollen, lassen Sie die Automatisierung laufen und starten Sie sie, extrahieren Sie sie und bringen Sie sie in den gewünschten Zustand. Aber bevor Sie es hochladen oder was auch immer, stellen Sie sicher, dass das andere System funktioniert. Ich weiß, dass man dort Kontrollmechanismen einbauen kann, aber man sollte versuchen, es so zu gestalten, dass es für den Upload bereit ist und so weiter. Es gibt also ein paar dieser Fälle, in denen wir auf die harte Tour gelernt haben.

Dayle Hall:  

Ja. Nun, ich denke, das muss jeder durchmachen. Zum Abschluss dieser Diskussion möchte ich noch sagen, dass die Leute, die sich an uns wenden, wenn sie sich diese Podcasts anhören, in der Regel nach praktischen Tipps und Ratschlägen suchen. Wenn Sie also darüber nachdenken - Sie sagten, Sie können nicht zu 100 % automatisieren, aber Sie haben einen Prozess eingerichtet -, worauf sollten sie achten, um die Teile des Unternehmens zu identifizieren, die wichtiger zu automatisieren sind als die weniger wichtigen? Wie stellen Sie sich das für Ihr Unternehmen vor?

Leon Kallikkadan:

Ja, das stimmt. Als wir damit anfingen, haben wir uns auf die Suche nach den niedrig hängenden Früchten gemacht, um Chancen zu identifizieren. Niedrig hängende Früchte sind wie immer die einfachsten Möglichkeiten, um einige Erfolge zu erzielen und eine Dynamik aufzubauen. Auf diese Weise haben wir angefangen. Und dann haben wir unseren Prozess entwickelt. Und ich möchte jedem, der damit anfängt, sagen, dass sich der Prozess mit der Zeit entwickelt, dass er mit der Zeit reift. Er verändert sich ständig, entwickelt sich weiter. Wenn man lernt, wenn man reift, wenn man mit dem Unternehmen zusammenarbeitet, werden sich die Dinge ändern, nicht wahr? Es ist also nicht mehr so, wie unser Prozess am ersten Tag war, der sehr dünn und nicht sehr umfangreich war, jetzt sieht er ganz anders aus. Und wir haben das wieder übernommen - andere Teams haben das übernommen.

Jetzt schauen wir uns an, was der Wert einer Automatisierung ist. Wir schauen uns die Zeit an, die wir aufwenden, oder die Schätzung, die uns von Punkt A zu Punkt B bringt. Wir schauen uns den Wert an, den uns diese Automatisierung geben würde, wenn - was in unserem Sweet Spot liegt, ist etwas, das wenig Aufwand erfordert, aber einen wirklich hohen ROI, einen hohen Wert hat, richtig? Und vor allem, wenn man es mit einem Dollarbetrag beziffern kann, mit dem Betrag, den man einsparen kann, oder mit den Einnahmen, die man generieren kann, dann ist das für mich der Sweet Spot. Aber ich verstehe, dass nicht alle Unternehmen diese Möglichkeiten haben, also schauen wir uns diese Metriken an, den Aufwand gegenüber dem ROI, den Einsparungen, was auch immer das ist.

Wir haben einen Lenkungsausschuss eingerichtet, der sich aus unseren Geschäftsführern und meinem Vorgesetzten zusammensetzt, und wir bringen die Daten und die Anforderungen ein und sagen: Wissen Sie was, diese vier Anfragen sind eingegangen, das ist der Aufwand, das ist der Nutzen. Manchmal lassen wir sogar den Geschäftsanwender in den Lenkungsausschuss kommen und sprechen, damit er seine Argumente direkt vortragen kann. Und dann entscheiden wir als Lenkungsausschuss, was als sehr wichtig erachtet wird, und wir führen es aus, und wir legen unseren Ansatz fest und sagen, wir beginnen mit der Arbeit an diesem Sprint A oder Sprint 1, und dann wird es X Sprints dauern, um dies abzuschließen.

Wir versuchen also, die Unternehmen so weit wie möglich einzubeziehen. Das soll nicht heißen, dass wir kleine Projekte nicht machen würden, wir würden sie gerne machen. Aber wir müssen auch unsere Rolle verstehen. Wenn wir versuchen, alles für alle zu automatisieren, werden wir scheitern. Wir müssen also selektiv vorgehen, wenn wir dem Unternehmen den größten Nutzen bringen wollen, und das Unternehmen wird entscheiden. Wenn es zum Beispiel darum geht, Einnahmen zu generieren, dann wollen wir, dass die Einnahmen des Unternehmens steigen. Mit diesem Ansatz lässt sich also mehr erreichen.

Dayle Hall: 

Wenn Sie von einem Lenkungsausschuss sprechen, dann gehören dazu auch die Funktions- oder Unternehmensleiter, die diesen Prozess durchlaufen. Sie sind also vom ersten Tag an in den Prozess involviert.

Das ist ein wirklich guter Ratschlag. Ich bin mir ziemlich sicher, dass wir uns noch zwei oder drei Stunden unterhalten könnten. Aber mir hat wirklich gefallen, was Sie gesagt haben. Wir haben über Ihre Kernteams gesprochen. Sie stellen sicher, dass sie alle ihre Projekte und potenziellen Auswirkungen auf ihre Organisation besprechen, bevor die Arbeit beginnt. Sie setzen auch Prioritäten in diesen Teams, was ich für sehr wichtig halte. So kämpft nicht jedes Team für das, was ihm am wichtigsten ist, sondern für das, was das Unternehmen wirklich braucht. Sie sprachen davon, dass die IT-Abteilung zu den Nutzern geht und sicherstellt, dass sie deren Anforderungen versteht und sich mit ihnen auseinandersetzt, was meiner Meinung nach eine großartige Art ist, das Unternehmen zu führen.

Am besten gefällt mir, was Sie gesagt haben, Leon: "Wie kann die IT den Umsatz fördern" - das ist eine erstaunliche Denkweise. Und ich denke, dass das, was Sie gerade über Dinge wie den Lenkungsausschuss und die Sicherstellung, dass das Unternehmen die Prioritäten unterstützt, gesagt haben, und wenn der Umsatz an erster Stelle steht, bin ich sicher, dass Sie die richtige Unterstützung im gesamten Unternehmen bekommen.

Der andere Teil, den ich wirklich interessant fand, war die Rolle des Business-Analysten, sei es in der IT oder in anderen Bereichen des Unternehmens, aber jemand, der mit den Geschäftsführern kommuniziert und die Erwartungen an diese Projekte steuert, habe ich in vielen Unternehmen nicht direkt in dieser Rolle gesehen, daher ist es wirklich interessant, dass das bei Ihnen funktioniert. Ich bin mir sicher, dass einige der Leute, die sich den Podcast anhören, dies durchgehen und denken: Hmm, wir waren Business-Analysten. Ich frage mich, warum sie das nicht für uns tun.

Aber sehen Sie, das ist großartig. Ich finde, Sie machen einen tollen Job. Ich finde es toll, wie Sie über die Automatisierung des Unternehmens denken, was offensichtlich das Mantra dieses Podcasts ist. Und Leon, vielen Dank, dass Sie uns heute Ihre Gedanken mitgeteilt haben. Es war eine hervorragende Folge.

Leon Kallikkadan:

Ich danke Ihnen. Es hat Spaß gemacht und es war ein tolles Gespräch.

Dayle Hall: 

Genau. Vielen Dank, dass Sie heute bei uns waren, und wir sehen uns in der nächsten Folge von Automating the Enterprise with SnapLogic wieder.