Predictive Analytics als ultimativer Wachstumshack

Dayle Hall:

Hallo, Sie hören gerade unseren Podcast "Automatisierung des Unternehmens". Ich bin Ihr Gastgeber, Dayle Hall. Dieser Podcast soll Unternehmen Einblicke und Best Practices zur Integration, Automatisierung und Umgestaltung des Unternehmens geben.

Unser heutiger Gast ist ein leitender Technologieexperte mit einer soliden Erfolgsbilanz bei der Nutzung von Technologie, der Verbesserung von Abläufen und der Bereitstellung von leistungsstarken Teams auf der ganzen Welt. Er ist ein bewährter CIO und CTO für führende Marken, darunter Friendly's, Johnny Rockets, Alamo, National Car Rental und die Wyndham Hotel Group. Wir freuen uns sehr, dass wir Pete Gibson heute für unseren Podcast gewinnen konnten.

Pete, willkommen in der Sendung.

Pete Gibson:

Schön, hier zu sein.

Dayle Hall:

Ich freue mich, dass Sie da sind.

Also, fangen wir mal damit an. Sie hatten bereits mehrere Führungspositionen im Technologiebereich inne. Sie waren ein CIO. Sie waren ein CTO. Erzählen Sie mir ein wenig darüber, wie Sie in diesen Positionen in Unternehmen, großen Firmen, kleinen Firmen, was auch immer, vorgehen, was ist Ihre Denkweise? Was wollen Sie erreichen? Wofür sind Sie eingestellt worden? Was sind die Dinge, über die Sie wirklich nachdenken, wenn Sie diese Art von Aufgaben übernehmen?

Pete Gibson:

Das ist interessant. Jeder Mensch ist anders. Der Rat, den ich Ihnen geben kann, ist, wenn Sie eine neue Rolle übernehmen, lassen Sie alles Alte hinter sich. Nehmt einen Werkzeugkasten mit, aber lasst alles Alte hinter euch. Ich denke, Sie sollten sich vor allem darauf konzentrieren, wie Sie Ihre IT-Ressourcen effizienter einsetzen können. Denn wenn ich sie dazu bringe, effizienter zu arbeiten, können wir mehr für das Unternehmen tun. Wenn man sich auf die richtigen Dinge konzentriert, kann man mehr für das Unternehmen tun und sich aus der jeweiligen Situation heraus in einen strategischen Partner verwandeln. Daher konzentriere ich mich normalerweise auf die Frage, wie wir Geschäfte machen können. Wie können wir unser Geschäft verbessern? Wenn wir das tun, werden wir besser.

Anders ausgedrückt: Es geht nicht darum, dass Pete Gibson härter arbeitet, sondern darum, wie ich Prozesse, Verfahren und Geschäftsabläufe so gestalten kann, dass ich alle unsere Mitarbeiter dazu bringen kann, 2 oder 3 % härter zu arbeiten. Und das wird zu einem Kraftmultiplikator für die gesamte Organisation.

Dayle Hall:

Ja, denn wenn jeder durch die Arbeit, die man leistet, produktiver wird, dann hilft das dem Unternehmen, zumindest unter dem Strich und bei den Einnahmen. Als Sie gerade von Effizienz sprachen, was bedeutet das für Sie als CIO oder CTO? Liegt es an den Tools? Liegt es an den Mitarbeitern? Wie sieht Effizienz für Sie konkret aus?

Pete Gibson:

Effizienz fängt wirklich an, wie Teamarbeit und Effizienz auszusehen. Alles, was wir in der IT tun, ist messbar. Egal, ob es sich um Softwareentwicklung, Netzwerke oder was auch immer handelt. Es ist alles messbar. Man muss nur seine Organisationen so einrichten, dass sie die Messungen durchführen können, um herauszufinden, wie es um die eigene Leistung bestellt ist.

Aber ich komme oft in Situationen, in denen jeder sein eigenes Ding in seinem eigenen Team macht oder sein eigenes Ding macht. Die Netzwerkspezialisten machen dies und die Entwickler machen das. Und wenn sie dann damit fertig sind, geben sie es zur Implementierung an die Infrastrukturabteilung weiter. Als Nächstes erfährt der Helpdesk davon, weil die Anwendung gerade erst in Betrieb genommen wurde, und die Kunden rufen sie wegen einer Anwendung an, die sie nicht haben. Die Techniker sind also wahrscheinlich ziemlich gut im Programmieren und in solchen Dingen. Man muss mit ihnen zusammenarbeiten. Man muss dort Prozesse und Verfahren einführen. Als IT-Experte kennt der CIO eine Strategie, die er umsetzen möchte.

Aber dazwischen fehlt die operative Ebene. Wie bringt man all diese Elemente dazu, zusammenzuarbeiten? Dinge wie der Lebenszyklus der Systementwicklung, wie kann man Geschäfte machen und eine technische Fähigkeit entwickeln? Man darf sich nicht nur auf die Technik konzentrieren, sondern muss sich auf die Technik konzentrieren, die damit verbundenen Geschäftsprozesse aufbauen und die damit verbundenen technischen Fähigkeiten entwickeln. All das muss auf dieser operativen Ebene stattfinden. 

Eine großartige Lösung, für die ich mich bei meinen Besuchen in Organisationen häufig einsetze, ist ITIL. Es ist großartig, über die operativen Ebenen hinweg zu arbeiten. Alle im Unternehmen arbeiten zusammen. Das heißt, anstatt dass jeder seine eigenen kleinen Änderungen vornimmt, gibt es unseren Änderungsmanagementprozess. Jeder wird darin geschult. Sie verstehen es, aber es ist alles messbar. Und anfangs tun sie es nicht gerne, weil es ein Freilauf ist. Aber nach einer Weile sagen sie dann: "Oh, wir werden richtig gut im Umgang mit Veränderungen. Wir machen eine Menge Veränderungen." Und stellen Sie sich vor, unsere Veränderungen scheitern nicht mehr. Wir müssen nicht mehr so oft einen Rückzieher machen, weil wir planen. Wir sind also viel effizienter geworden.

Jeder weiß, dass ich ein großer CMMI-Anhänger bin. Daraus ergibt sich, dass Sie Ihre Entwicklungslebenszyklen so planen, vorhersagen und mit der Software-Qualitätssicherung so zuverlässig gestalten können, dass Sie Ihre Ziele immer pünktlich und im Rahmen des Budgets erreichen. Das bedeutet, dass Sie auf der anderen Seite nur sehr wenig Nacharbeit leisten müssen, was bedeutet, dass Ihre Kunden großes Vertrauen in Sie haben. Es wird nicht gezeichnet, wenn die Tage, naja, die IT-Abteilung hat mir gesagt, es würde im Juni kommen. Also plane ich es einfach für August ein.

Dayle Hall:

Wir haben gerade über den gesamten Lebenszyklus gesprochen, mit Modellen wie ITIL, der Technik, den Geschäftsprozessen und dem Talent. Das sind die drei Dinge, an die man denken muss. Wir hören oft, dass Projekte zur digitalen Transformation oder zur Umgestaltung von Unternehmen scheitern, und Sie sprachen von diesem Prozess. Warum scheitern Ihrer Meinung nach immer noch so viele Initiativen zur digitalen Transformation? Was fehlt uns? Oder was übersehen die Leute entweder in der IT oder auf Unternehmensebene?

Pete Gibson:

Erstens glaube ich nicht, dass sie gut definiert sind. Wenn ich mit einem durchschnittlichen CIO spreche und frage: "Was ist Ihre Strategie für die digitale Transformation? Letzten Endes haben Sie nicht genug Kapital, um alles zu tun, also brauchen Sie eine Strategie, um es zu tun. 

Und dann, wenn das Gespräch weitergeht und ich anfange, die Zwiebel immer weiter zu schälen, stelle ich fest, dass sie nicht wirklich eine Strategie haben. Ich kann Ihnen sagen, dass ich und meine Teams erfolgreich waren, weil sie immer versucht haben, sich auf den Umsatzstrom zu konzentrieren. Wenn man sich auf den Umsatzstrom konzentriert und den Umsatzstrom verbessert, wird die IT von einem Produkt zu einem strategischen Produkt. Wie machen Sie das nun? Warum scheitert es? Damit sind wir wieder bei dem, worüber wir zuvor gesprochen haben. Wie sieht Ihr Entwicklungslebenszyklus aus? Wie sehen Ihre Infrastrukturrichtlinien und -verfahren aus? Warum scheitern Sie? Warum haben Sie diese grundlegenden Fragen der Zusammenarbeit nicht gelöst?

Denn Networking wird Networking machen und Entwicklung wird Entwicklung machen. Ich bin also ein großer Fan davon, das Chaos in Organisationen zu beseitigen. Nun, wir sind eine Matrixorganisation. Ich gehe zu einem funktionsübergreifenden Projektteam, zu dem auch die Geschäftskunden gehören. Sie arbeiten das ganze Projekt hindurch zusammen und folgen dabei einem Prozess. Dabei kann es sich um eine gute Architektur, ein gutes Design und dann um einen agilen Ansatz handeln, um die verschiedenen Sprints durchzuführen, oder um einen Wasserfallansatz. Wie auch immer, aber man muss genau wissen, was man tun will.

Und am Ende fragen Sie: Ist der Code fertig? Ja. Ist die Infrastruktur dafür bereit? Ja, ja. Ist das Netzwerk bereit? Geschäftspartner, sind Sie bereit? Helpdesk oder Servicedesk, sind Sie geschult? Sind Sie einsatzbereit? Wenn wir das Ding morgen Abend in Betrieb nehmen, sind wir also bereit, es als Geschäftsdienstleistung in Betrieb zu nehmen. Und es geht um viel mehr als nur um die Technik.

Dayle Hall:

Ich liebe das. Ich finde es toll, wenn man es als Unternehmensdienstleistung betrachtet. Sie haben da ein paar Dinge erwähnt. Ich werde einfach ein bisschen weitermachen.

Zunächst einmal sollten Projekte oder Initiativen zur digitalen Transformation klar definiert sein. Ich liebe es, mich auf den Umsatzstrom zu konzentrieren, was meiner Meinung nach wirklich wichtig ist. Und wir sprechen mit einigen Kunden, die sagen: "Okay, wir wollen Workday implementieren. Wir brauchen ein Integrationstool, das uns hilft, die Daten zu bewegen und alle Daten zu sehen". Was ist das für eine Initiative für das Unternehmen? Was soll sie bewirken? Sie sagen einfach: "Oh, wir werden eine Technologie implementieren. Es könnte ein CRM sein. Es könnte ein ERP sein." Davon gehen wir aus.

Pete Gibson:

Ja, und sogar bei kleineren Dingen. Ich habe schon erlebt, dass CIOs versucht haben, ein Tool zu kaufen, um sich aus einer misslichen Lage zu befreien. Sie kaufen also ein Tool, implementieren es und scheitern, weil sie nicht an die Geschäftsprozesse gedacht haben, die erforderlich sind, um das Tool effektiv zu nutzen. Sie haben nicht an die Mitarbeiter gedacht, d. h. an die technischen Mitarbeiter, die das Tool einsetzen. Auch die Mitarbeiter, die geschult werden müssen, um zu verstehen, was damit erreicht werden soll. Und wie will man dieses Tool langfristig pflegen und weiterentwickeln? Also kaufen sie einfach ein Gerät und setzen es ein. Sie hören sich das Marketing-Zeug von den Leuten an, dass es ihre Probleme lösen wird und so weiter. Und sie vergessen all diese anderen Dinge. Und dann wird das Gerät eingesetzt, und was passiert? Es hat die Grundursache nicht gelöst. Sie haben all die anderen Dinge nicht beachtet, und es ist kläglich gescheitert.

Jetzt habe ich gerade mit einem Unternehmen gesprochen. Sie haben alle Arten von Datenproblemen. Ein Teil davon ist, dass ihre Rechnungsstellung falsch ist. Was sollen sie also tun? Der Mann sagt: "Nun, wir brauchen einen Datenspeicher und wir müssen Stammdatenmanagement betreiben, dies, das und das andere. Und Sie sagen: Nun, das ist interessant und gut, aber wahrscheinlich sind die Berechnungen im System das, woran man hier denkt. Und kein Stammdatenmanagement-Tool, ETL-Tool oder irgendetwas in dieser Art wird eine Lösung bringen, wenn die Quelldaten von vornherein fehlerhaft sind.

Dayle Hall:

Ja, das stimmt. Du hast gerade erwähnt, dass du auf den Marketing-Hype hörst. Und da ich selbst Vermarkter bin, kenne ich all die Dinge, in denen wir gut sind. Aber ich denke, eines der Dinge, die wir in unserer eigenen Organisation versuchen, ist sicherzustellen, dass wir, wenn die Leute mit dieser Art von Initiativen zu uns kommen, den Prozess des Geschäftsergebnisses durchdringen. Versuchen sie, ihr Endergebnis oder ihren Umsatz zu steigern? Und darauf konzentrieren wir uns, denn dann ist die Wahrscheinlichkeit größer, dass sie erfolgreich sind. Denn in der Regel gibt es immer jemanden, der die Schuld trägt. Oh, das haben wir eingeführt, aber wir haben ihre Probleme nicht gelöst. Wie Sie gerade sagten, werden sie jetzt gehen und ein ETL-Tool brauchen? Oder sollen wir einen Data Lake bauen? Nun, wenn der Prozess oder die Technologie weiter unten kaputt ist, wird das Problem dadurch nicht gelöst. Das Problem wird dadurch nur aufrechterhalten. Dann haben Sie einfach mehr für die Technologie bezahlt.

Pete Gibson:

Das ist richtig. Man muss sie aufrechterhalten, aber man muss gegen die Veralterung der Technologie ankämpfen. Und eigentlich ist es besser, die Technologie zu konsolidieren und loszuwerden.

Dayle Hall:

Ja, das ist großartig. Sie haben vorhin etwas gesagt, was ich sehr schätze: In der IT ist alles messbar, was ich für einen hervorragenden Punkt halte. Als wir in der Vergangenheit das erste Mal miteinander sprachen, sprachen wir über Predictive Analytics und die Tatsache, dass man das als Wachstums-Hack nutzen kann. Ich habe das noch nie zusammen gehört. Warum ist Predictive Analytics also speziell ein Growth Hack? Worüber sollten wir in Bezug auf die Datenanalyse im modernen Unternehmen nachdenken?

Pete Gibson:

Nun, wir können das auf viele verschiedene Arten betrachten. Wenn man herausfinden kann, was in der Zukunft passieren wird, kann man es korrigieren, bevor es zu einem größeren Problem wird, und das ist die ganze Prämisse davon. Natürlich habe ich meine Kenntnisse über prädiktive Analysen und schweres statistisches Material noch aus meiner Zeit bei der Regierung. Aber in der Autovermietung und in der Hotellerie ist eine der wichtigsten Praktiken das Revenue Management und Yield Management. Dabei geht es um die Festlegung der Preise für die verschiedenen Produkte und die ständigen Änderungen. Aber eines der wichtigsten Elemente, das Sie prognostizieren, ist die Nachfrage. Wenn man also die Nachfrage kennt, weiß man auch, wie man seinen Preis festlegt. Wenn Sie Ihren Preis festlegen, können Sie Einnahmen erzielen. Das ist die Preisgestaltung und so weiter. 

Aber versuchen wir es einmal anders. Nehmen wir einmal an, Sie sind ein Franchisegeber und haben Franchisenehmer. Viele Franchisenehmer verlassen das System in einer Größenordnung von 6 bis 8 % pro Jahr. Wenn ich herausfinden kann, welche Franchisenehmer Sie wahrscheinlich verlassen werden, werden sie sich nicht mehr an die Marke binden, oder sie werden Ihnen einfach die Schlüssel geben und weggehen. Wenn ich das herausfinde und Ihnen eine Liste dieser Kunden gebe und das Außendienstteam dann versucht, sie zurückzugewinnen, werden Sie eine Menge Umsatz erzielen.

Das ist ein typisches Beispiel. Sie verlieren jedes Jahr 6 bis 8 % Ihrer Franchisenehmer. Davon kann ich, sagen wir mal, 80 % derjenigen identifizieren, die es tun werden. Und dann rettet Ihr Außendienstteam 20 %. Ich sage Ihnen, das würde Ihnen eine enorme Menge an neuen Einnahmen verschaffen. Und wenn Sie ein börsennotiertes Unternehmen sind, kann sich das wahrscheinlich auf Ihren Aktienkurs auswirken.

Dayle Hall:

Ganz genau. Das ist die Stärke des Systems. Wenn Sie das sehen, haben Sie das Modell, Sie können Ihr Außendienstteam zumindest versuchen lassen, das Problem anzugehen.

Pete Gibson:

Versuchen Sie, darauf einzugehen, je nachdem, was Sie mit dieser Marke machen wollen. Wenn Sie sich ansehen, was viele Prognosespezialisten tun, dann prognostizieren sie zwar, was es ist, aber dann zeichnen sie die Prognose auf. Sie werden sehen, dass Sie ohne den großen statistischen Aufwand einfach nur in das Paket schauen und eine Schätzung abgeben. Sie liegen wahrscheinlich in 30 % der Fälle richtig. Mit Hilfe der prädiktiven Analytik können Sie die Wahrscheinlichkeit auf 70, 80 oder 90 % erhöhen.

Dayle Hall:

Was mir daran gefällt, wie Sie das Modell mit den Franchisenehmern beschreiben, ist, dass die Vermarkter im Allgemeinen darauf abzielen, Predictive Analytics auf unterschiedliche Weise zur Steigerung der Nachfrage einzusetzen, aber es sind immer die gleichen Modelle. Aber ich habe erlebt, dass sie diese Modelle einsetzen und all diese Daten haben, aber sie können sie nicht in etwas Greifbares umwandeln, das sie umsetzen können. Es endet also in einer Analyse-Lähmung. Wir haben überall Daten. Sie sind interessant. Aber wir setzen sie nicht in die Tat um. 

Ich denke, dass die Beispiele, die Sie gerade genannt haben, und ich glaube, Sie haben kürzlich etwas Ähnliches bei Friendly's gemacht, kurz vor Covid, Sie nutzen diese Analyse wirklich und verbessern das Geschäft. Sie setzen es in die Tat um.

Könnten Sie uns noch einmal ein wenig über das System der Lebensmittellieferung erzählen? Wir konnten zwar sehen, dass etwas im Gange war, aber ich glaube nicht, dass jemand das Ausmaß der Pandemie wirklich verstanden hat.

Pete Gibson:

Nun, es war eigentlich ein Zufallstreffer. Gehen Sie also zu Friendly's. Die hatten seit Jahren nicht mehr in Technologie investiert. Als ich dort ankam, gab es ein paar kleine Gespräche über die Lieferung. Wir schreiben das Jahr 2018. Das war, bevor die Lieferung in der Restaurantbranche in Mode kam. Ich sagte, dass die Inspiration nicht in der Restaurantbranche liegt. Die Inspiration liegt in Hotels, Autovermietungen, Fluggesellschaften und so weiter. Nun, das ist die Art und Weise, wie sie die ganze Zeit mit Drittanbietern arbeiten. Und genau das wollen wir jetzt tun. Wir werden Ihnen beibringen, wie Sie diese Kunden nicht mehr bedienen müssen, sondern wie Sie sie in Ihren direkten Kanal bringen können, wo wir ein neues Konzept für Sie haben, das Ihnen mehr Ertrag bringt. 

Aber dann wurde der Lieferservice eröffnet und ich habe sie aufgeklärt und ihnen gesagt: Hey, was kostet ein Hamburger? Sie werden so viel Umsatz machen und so weiter. Das ist also unsere Gewinnspanne, die wir erzielen werden. Oh, übrigens, lassen Sie uns das um 10%, 15% erhöhen, okay? Und dann, als wir ein paar Lieferdienste machten, hatten wir die ganze Analytik im Griff. Und dann würde ich sagen, hey, schau mal, einige dieser Produkte sind um 15 % gestiegen, hör auf zu verkaufen. Für andere Produkte gab es weiterhin eine starke Nachfrage. Das bedeutet also, dass wir eine Preiselastizität in der Produktpalette haben.

Jetzt geht es also um Dinge wie Ertragsmanagement und Yield Management. Und dann geht eine Glühbirne an. Wir fangen also an, den Ertrag für das Produktpaket zu steuern, anstatt nur die Preise für das Produktpaket festzulegen. Und als Nächstes fängt es an, effektiv zu werden.

Und dann haben Sie ihm auch noch beigebracht, dass jedes Restaurant seine eigene Zielgruppe hat. Jeder Lieferservice für dieses Restaurant hat seine eigene Zielgruppe. DoorDash wird also ein älteres Publikum ansprechen, aber das junge College-Publikum mag seinen lokalen College-Lieferdienst. Sie haben also alle ihre eigene Zielgruppe. Sie haben alle ihr eigenes Produktangebot und so weiter. Das muss man verstehen, wenn man Produkte verschieben und Preise festlegen will. Wir brachten ihnen das Kanalmanagement bei. Wir haben die Preise nach oben und unten angepasst.

Die andere große Veränderung war der elektronische Handel. Wir müssen eine starke SEO haben. Wir müssen eine Online-Bestellmöglichkeit haben, damit wir alle Lieferdienste schlagen können. Wie stellen Sie das also an? Ihre Lieferdienste sind wichtig für Sie, weil sie viel mehr Geld für Marketing ausgeben können als Sie. Was Sie also mit ihnen machen, ist, dass wir versuchen, das Maximum aus ihnen herauszuholen. Wenn Sie sie also einsetzen, was ist dann unsere Platzierung? Und all diese Dinge besagen, dass Sie sich jetzt in der Welt des E-Commerce befinden.

Eine andere Frage war: Wo ist die Platzierung? Was verkauft sich am besten? Der CEO war ein großer Fan des Caterings, und das Catering generiert eine Menge Umsatz, aber es verkauft sich nicht mit Lieferungen. Was sich verkauft, sind Molkereiprodukte. Warum sollte man also seine Top-Position auf der DoorDash-Website für Catering aufgeben, wenn man Milchprodukte dort platzieren könnte, um es dem Kunden leicht zu machen, das Produktangebot zu finden? Und was ist dann der organische Algorithmus oder der Algorithmus für die organische Platzierung auf DoorDash? Sie werden es Ihnen nicht genau sagen, aber sie werden Ihnen all die verschiedenen Variablen nennen, die es dort gibt. Und dann können wir anfangen, an diesen Variablen zu arbeiten. 

Und als Nächstes fängt man an, richtig gut zu verdienen. Bei Friendly's, und das ist die Geschichte, haben wir viele Lieferdienste integriert, genau wie Hotels. Und Ende 2019, bevor die Pandemie zuschlug, erwirtschaftete die IT-Abteilung mit all ihren Systemen, die für die Zustellung zuständig sind, 20 %, 25 %. Das war, bevor die Zustellung in Mode kam. Das ermöglichte Friendly's zum ersten Mal seit Jahren, profitabel zu werden, da wir uns in Privatbesitz befanden. Die andere Seite der Medaille ist, dass diese Organisation noch nie einen Bonus erhalten hatte. In diesem Jahr bekamen sie einen Bonus. Sie sagten also alle: Hey, das ist ziemlich gut.

Und dann kam die Pandemie. Und in Neuengland machten die Restaurants zu, alle Speisesäle wurden geschlossen. Alle gingen nach Hause, und wir alle haben es überlebt. Alle gingen nach Hause, aber wir hatten einen Lieferservice eingerichtet. Wir hatten zwar einen Rückgang von 65 %, aber wir mussten nicht schließen. Und das war eine Marke, die kein Geld verdiente. Diese Marke hätte geschlossen werden können. Viele andere Marken haben geschlossen. Wir waren lebensfähig, weil wir immer noch eine Einnahmequelle hatten.

Und im Sommer waren wir nur noch 35 % im Minus, kein Speisesaal. Später dann, im Oktober, waren wir im Jahresvergleich nur noch 10 % im Minus. Und das ist nur der Wert dessen, was eine gute technische Organisation, IT, für ein Unternehmen tun kann. Da wir nur 10 % verloren haben, konnte Sun Capital die beiden Marken verkaufen.

Dayle Hall:

Ja, genau. Und darauf kommen wir gleich noch zu sprechen. Aber ich denke, was wirklich interessant ist, ist, dass Sie nicht nur über prädiktive Analytik gesprochen haben, um dem Unternehmen zu helfen. Sie sprachen davon, dass die IT dem Unternehmen unterm Strich hilft und es wirklich unterstützt. Dann sprechen Sie sogar von Customer Journey und Customer Experience. Es gibt also eine ganze Reihe von Dingen.

Sie haben einige dieser Datensätze für die vorausschauende Analytik im gesamten Unternehmen verwendet. Sie starten diesen neuen Dienst. Die Pandemie schlägt zu, und es klingt, als ob Sie weniger betroffen waren als möglicherweise einige andere Unternehmen.

Abgesehen von den spezifischen Herausforderungen im Zusammenhang mit dem Unternehmen und dem Wachstum und der Einsicht in die Daten, welche anderen IT-Herausforderungen hatten Sie, als Sie versuchten, das Unternehmen weiter wachsen zu lassen? Haben Sie festgestellt, dass Dinge, von denen Sie dachten, dass sie vorher automatisiert waren, wenn die Leute nicht da waren, weil sie alle zu Hause waren, einfach nicht mehr funktionierten? Gab es spezielle Beispiele, andere Herausforderungen innerhalb der IT?

Pete Gibson:

Ja, das stimmt. Unser größtes Problem war die Überalterung. Wenn man es genau nimmt, handelte es sich um wirklich alte Geräte, die im Laufe der Jahre nicht gewartet worden waren. Das war das größte Problem. Das Durchschnittsalter des IT-Teams lag bei 55 Jahren. Sie verfügten über ein enormes, enormes Unternehmenswissen. Sie verfügten über eine Menge Unternehmenswissen, aber niemand hatte sie jemals angeleitet, die richtigen Dinge zu tun. Früher ging das IT-Team zu Besprechungen, wenn das Unternehmen etwas brauchte, und sagte: "Nun, wir haben keine Ressourcen. Wir haben kein Geld. Wir können Ihnen nicht helfen." Ich war dort ein paar Wochen lang. Damals verstand man die Politik und die Dinge, die in der Organisation vor sich gingen, noch nicht. Sie kamen zu mir und sagten: "Nun, das Geschäft will das." Ich sagte: "Okay. Dann lassen Sie uns drei Ideen für sie zusammenstellen."

Technische Lösungen gibt es in drei Größen. Es gibt sie in der Cadillac-, in der Mid-Grade- und in der Yugo-Version. Lassen Sie uns also ein paar Ideen zusammenstellen, was wir tun können.

Der Chief Operating Officer rief mich an und sagte: "Sie sind in die Besprechung gegangen und, Junge, sie sind alle wirklich hilfreich und großartig", und so weiter. Das erste, was ich tun würde, wäre, das an das Team weiterzugeben. Denn, hey, es sind ja nur ein paar Stunden, und sie bekommen ein Lob. Ich weiß, dass die Antwort der IT-Abteilung in diesem Zeitraum immer Nein lautete. Und als Nächstes änderte sich die Einstellung der IT-Abteilung: "Ich habe keine Ressourcen, aber das können wir tun." Und dann fangen sie an, Probleme zu lösen. 

Und die Sache mit der Veralterung: Es gab kein Geld. Es gab kein Kapital. Aber als wir profitabel wurden, bekam der CFO ein bisschen Geld. Er warf der IT-Abteilung einen Knochen zu. Das ermöglichte uns den Kauf neuer Server, und wir wurden alle veralteten Server los. Sie waren auf dem Weg, die Infrastruktur zu modernisieren.

Dayle Hall:

Das ist gut, weil du dem Geschäft helfen würdest. Das gefällt mir.

Stellen Sie fest, dass die IT-Abteilung in Unternehmen, in denen Sie gearbeitet haben, eindeutig ein integraler Bestandteil der von Ihnen erwähnten Unterstützung von Franchisenehmern usw. ist? Aber bekommen Sie von den anderen Funktionen innerhalb der Gruppen, der Personalabteilung, den breiteren Marketingteams oder dem Vertrieb Anfragen, um mehr Zugang zu Daten zu erhalten, um ihre eigenen Technologien zu betreiben? Haben Sie in diesen Unternehmen festgestellt, dass es nicht nur darum geht, was wir für das Geschäft, die Franchisenehmer und die IT tun wollen, sondern dass wir auch zahlreiche Anfragen aus anderen Geschäftsbereichen erhalten?

Pete Gibson:

Ja, das stimmt. Man bekommt ständig solche Anfragen und muss sie bearbeiten, hat aber nicht unbedingt die Ressourcen, um sie zu bearbeiten. Aber dann nehmen wir sie in den Änderungsmanagementprozess auf und arbeiten uns durch sie durch, um zu sehen, was wir für diese Leute tun können. Das ist immer eine Herausforderung, und man muss immer versuchen, ihre Bedürfnisse so gut wie möglich zu erfüllen. Letztendlich haben auch sie Bedürfnisse.

Wenn die IT-Abteilung gut läuft und gute Arbeit leistet, weiß heutzutage jeder, dass Technologie unerlässlich ist. Wenn also das IT-Team gute Arbeit leistet und es eine neue Initiative im Unternehmen gibt, geht der erste oder zweite Anruf wahrscheinlich an die IT-Abteilung. Es geht nicht nur um die technische Seite der Sache. Es ist auch die Dienstleistungsseite, die zweite M&A.

Sogar bei Friendly's hier gab es Geisterküchen, oder? Wen haben sie angerufen? Sie rufen die IT an. Denn wir verstehen Supply Chain. Wir verstehen die Technik. Wir verstehen eine Menge von dem Geschäft. Aber noch wichtiger ist, dass wir wissen, wie man Menschen dazu bringt, zusammenzuarbeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen, d. h. wir werden Ghost Kitchens implementieren und es nicht nur den Betriebsleuten überlassen. Die machen dann die Ops. Aber wir bringen die Betriebsleitung, die Buchhaltung und alle Mitarbeiter von Supply Chain dazu, gemeinsam an der Initiative zu arbeiten, und zwar mit Hilfe einer Projektmethodik, eines Projektplans und so weiter, um diese Sache umzusetzen. Und wenn man es richtig macht, ist man erfolgreich. Und natürlich gehört dazu auch die Technik. Die Systeme müssen so angepasst werden, dass sie diese neue Initiative unterstützen. 

Dayle Hall:

Was ich an Ihren Ausführungen schätze, ist die Tatsache, dass wir das Thema Geschäftsbereiche und IT und Schatten-IT und all diese Dinge oft hören. Was Sie gerade gesagt haben, ist, dass, wenn Ihr IT-Team dabei ist und einen Mehrwert für das Unternehmen schafft, sei es durch Dinge wie diese prädiktiven Analysen, es keinen Grund für einen Konflikt zwischen den Geschäftsbereichen und der IT geben muss. Wenn die IT-Abteilung dabei ist, gibt es einen Prozess, den sie befolgt, wenn sie mit den Fachabteilungen zusammenarbeitet. Ich denke, das Ergebnis kann wesentlich besser sein, und man muss nicht mehr darüber reden, dass die Geschäftsbereiche ihre eigenen Technologien herausbringen oder Dinge implementieren. Letztendlich wird die IT die Eigentümerin sein. So ist es im Allgemeinen geschehen.

Sie haben den Ausdruck "eine Zwiebel schälen" verwendet. Die Verwendung von Analysen ist wie das Schälen einer Zwiebel". Wir sprechen über Initiativen zur digitalen Transformation, wie man planen und alles messen muss. Erzählen Sie mir von Ihren Grundsätzen, warum es wichtig ist, die Zwiebel mit Hilfe von Analysemethoden zu schälen. Was ist Ihre Philosophie dazu?

Pete Gibson:

Ja, gute Frage. Nehmen wir die Kundennähe als ein echtes Paradebeispiel, oder? Es wird ein durchschnittlicher statischer Satz von Berichten veröffentlicht. Das ist das, was gestern oder in einem bestimmten Zeitraum im Unternehmen passiert ist. Und sie sehen sich das auf einer aggregierten Ebene an. Als wir mit der Auslieferung begannen, war das Unternehmen zufrieden. Großartig, wir liefern jetzt Lebensmittel aus. Ich habe mir das angeschaut und gesagt: "Nein, das seid ihr nicht." Daraufhin fragten sie: "Was meinst du damit, wir sind es nicht? Ich sagte: "Ihr liefert Milchprodukte aus. Ihr seid im Dessertlieferungsgeschäft. Denn das ist es, was Ihre Analytik aussagt. Sehr interessant.

Und im Gaststättengewerbe werden Tagesabschnitte gemessen. Sie messen die Leistung im Wesentlichen in Vier-Stunden-Perioden, die Frühstückszeit, die Mittagszeit, den Nachmittag und vielleicht die Abendzeit, was auch immer die Tagesabschnitte sind. Ich sagte, das ist nicht mehr gut. Also müssen wir es auf eineinhalb Stunden reduzieren. Ich möchte das einfach verstehen. Wir haben also herausgefunden, dass wir zwar Lebensmittel verkaufen, aber dass unser Geschäft abends um 18:30 Uhr erst so richtig losgeht, wenn wir die Stunde durchgehen und die Analysen genauer machen. Wir haben angefangen, zu dieser Zeit eine Menge Lieferungen zu machen. Übrigens verkaufen wir auch Lebensmittel, aber mehr Eiscreme, und das Geschäft wird von 18 bis 19 Uhr, 19 bis 20 Uhr und 20 bis 21 Uhr stärker. Die halbe Stunde von 9 bis 9:30 ist genauso stark wie die ganze Stunde von 8 bis 9.

Warum stellen wir die Auslieferung nicht um 9:30 Uhr ein und schließen unsere Restaurants um 10 Uhr. Hätten Sie die Tagestouren gemacht, hätten Sie das nie mitbekommen. Je mehr ich also die Zwiebel abziehen kann, um zu verstehen, wie Dayle einkauft? Was kauft er? Er kommt so oft zurück. Dann können wir Dinge tun, die alt sind, aber für manche Branchen neu sein könnten. Lassen Sie uns einfach Datenbank-Marketing machen. Ich habe so viele Daten und Datenbanken, die mir zur Verfügung stehen, dass ich besseres Marketing machen kann. Übrigens, wir sprachen gerade über Revenue Management. Ich werde Sie aus den Lieferdiensten herausnehmen und Sie in meine mobile Anwendung bringen. Und in dieser mobilen Anwendung kann ich dann eine Push-Benachrichtigung erstellen. Dann finde ich heraus, dass Dayle ein bestimmtes Eis mag, was auch immer, und das scheint er aufgrund einer Assoziationsanalyse immer zu kaufen. Und wir haben es im Angebot oder so etwas in der Art. Ich kann es dir gegenüber dem anderen Kunden anpreisen. Und ich hatte mehr Bedeutung für dich. 

Sie haben bereits Markentreue bewiesen, indem Sie Platz auf Ihrem Telefon für unsere App freigemacht haben. Jetzt wollen wir Ihnen etwas geben, das Sie zurückbringt und Sie wieder ins Geschäft einlädt. Viele dieser Konzepte sind in anderen Bereichen wirklich solide. Aber in manchen Branchen sind es einfach neue Konzepte, von denen sie noch nie gehört haben. Aber sie sind einfach froh, einen Namen auf einer Liste zu haben. Sie werden jedem auf dieser Liste die monatlichen Werbeangebote schicken. Ich nenne das, sie spammen einen quasi zu.

Dayle Hall:

Ja. Aber das ist ein großartiges Beispiel dafür, wie man sich einige dieser Analysen ansieht und sie in personalisierte Erlebnisse umsetzt, in Angebote, die mir gefallen werden. Ich persönlich kann um neun Uhr abends kein Eis essen. Aber im Allgemeinen kann man dem Unternehmen natürlich helfen, wenn die Analysen genau das sagen.

Pete Gibson:

Einer meiner Datenwissenschaftler, ein Mann namens Wei Jen Ye, ein äußerst intelligenter Mensch, der damals bei Orbitz arbeitete, fand heraus, dass man beim Kauf eines Hotelzimmers mit einem Mac bereit ist, mehr für ein Hotelzimmer zu bezahlen als ein Mann mit einem Intel-System. Wenn Sie über einen Router kommen, wissen wir, was Ihre Quelle ist. Ich will damit nicht sagen, dass Sie den Kunden auspressen, aber vielleicht verkaufen Sie ihm ein bisschen mehr. Wenn Sie der Kunde wären, weil Sie mehr Optionen haben, wäre er bereit, mehr zu zahlen.

Und das ist genau das, was sie ausmacht. Die meisten Leute sagen einfach, na ja, dann wollen wir mal loslegen und ihnen etwas anbieten. Nein, wir wollen den Kunden tiefer und tiefer verstehen, damit wir dem richtigen Kunden das richtige Produkt zur richtigen Zeit und zum richtigen Preis anbieten können. Und das ist es, was wir zu tun versuchen. Wenn man das tut, kommt man, wie Sie wissen, zu einem Verkauf. Wenn Sie das nicht tun, werden Sie es wahrscheinlich nicht tun.

Dayle Hall:

Das ist die Definition von Predictive Analytics als Growth Hack, über den wir gerade gesprochen haben.

Pete Gibson:

Das ist es.

Dayle Hall:

Lassen Sie uns den Podcast speziell zu diesem Thema abschließen. Wenn Sie da draußen ein CIO oder ein CTO sind, weil Sie diese Art von Dingen getan haben, und sie schauen sich möglicherweise an, okay, wir haben all diese Daten. Wir haben einige Initiativen für die digitale Transformation. Sagen wir mal, wir sind an dem Punkt angelangt, an dem wir Ergebnisse und Messgrößen definiert haben. Aber was sind die drei oder vier Dinge, von denen Sie sagen würden: Sehen Sie, das sind die Dinge, an die Sie denken müssen, wenn Sie diese Initiativen starten, wenn Sie beginnen, diese Daten zusammenzustellen, wenn Sie beginnen, sie dem Unternehmen zur Verfügung zu stellen? Was sind die zwei oder drei Dinge, die jeder CIO, CTO beachten sollte?

Pete Gibson:

Als erstes versuche ich immer, ein geschäftliches Problem zu lösen. Ich höre oft Leute in der Datenwelt sagen: "Ich kann keine Tools bekommen. Ich kann dies nicht tun. Ich kann das nicht tun, weil ich nicht die Ressourcen habe und so weiter. Und sie versuchen zu verkaufen, dass ich erst ein Stammdatenmanagement-Tool brauche, bevor ich irgendetwas tun kann. Und dann sagen Sie, okay, das ist gut. Aber Sie sind auf einer Kostenbasis, wenn Sie das tun. Wenn Sie das Stammdatenmanagement-Tool hätten, was würden Sie als Erstes tun? Als Erstes würde man versuchen, etwas zu tun, das sich wirklich auf das Unternehmen auswirken muss. Wenn wir also keine Stammdatenverwaltung haben, was können wir dann tun, um mit dem Prototyping zu beginnen und dem Unternehmen mithilfe von Analysen zu zeigen, dass ich dies tun kann?

Ich habe vielleicht nicht alle Instrumente zusammen, aber warum zeigen wir ihnen nicht einfach die Preiselastizität? Warum zeigen wir ihnen nicht, dass wir jeden Tag einen Blick darauf werfen, was bei den Lieferdiensten passiert, was sich verkauft und was sich nicht verkauft? Was steigt, was sinkt? Wir haben all diese Informationen. Und wie Sie hier sehen können, sind wir auf einen bestimmten Preis gestiegen, und das Zeug hat sich weiter verkauft. Warum erhöhen wir es nicht noch ein bisschen mehr und machen ein bisschen mehr Geld? Und sie sagten, oh ja, gute Idee. Als Nächstes sagten sie: "Ich kann es besser machen, wenn ich mehr Werkzeuge und mehr Ressourcen habe. 

Und das sind die zwei oder drei Dinge, die ich herausfordern würde, die für uns als gutes Unternehmen eine hohe Kapitalrendite bringen würden. Man muss sie nicht sofort verkaufen, aber man muss ihnen den Gedanken in den Kopf setzen. Es ist ein Geben und Nehmen, aber man muss den Samen pflanzen und sich immer auf den geschäftlichen Nutzen konzentrieren. Wenn das nicht der Fall ist, ist man in der Warenwelt unterwegs, und das ist schwer zu verkaufen. Mit dem Geschäftswert habe ich bessere Chancen, zu gewinnen.

Dayle Hall:

Das gefällt mir. Ich denke, das ist ein perfekter Abschluss. Ich möchte nur noch einmal an die Dinge erinnern, die ich hier gehört habe und von denen ich glaube, dass es für die Menschen wirklich wichtig ist, sich daran zu erinnern, dass in der IT alles messbar ist. Das gefällt mir sehr gut. Und ich denke, dass dies ein Weg ist, um zu zeigen, dass IT-Initiativen, nennen Sie sie digitale Transformation, wenn Sie wollen. Aber wenn man den geschäftlichen Wert löst, ist es wahrscheinlicher, dass man ein erfolgreiches Ergebnis erzielt, und man verwendet einige großartige Beispiele dafür, wie man dem Unternehmen tatsächlich helfen kann. Wenn die meisten Unternehmen so vorgehen würden, gäbe es viel mehr Harmonie zwischen den Geschäftsbereichen und der IT. Ich weiß die Beispiele, die Sie heute mit uns geteilt haben, wirklich zu schätzen, Pete. Haben Sie noch eine letzte Perle der Weisheit? Ich habe nämlich schon so viel aus diesem Vortrag mitgenommen.

Pete Gibson:

Eine Sache, über die Sie und ich zuvor gesprochen haben, ist der Ratschlag, den ich einem jungen CIO geben kann, der in diese Sache einsteigt: Man sollte nie aufhören zu lernen. Ich lese ständig. Wie Sie vorhin gehört haben, bin ich ein Harvard-Business-School-Absolvent und lese deren Wirtschaftsbücher. Und aus jedem Buch, das ich lese, ziehe ich einen kleinen Vorteil. Wenn sich mir die Gelegenheit bietet, versuche ich, diesen Nugget zu implementieren. Sie werden feststellen, dass der Durchschnittsmensch da draußen nicht weiterlernt. Sie folgen einfach dem Strom der Zeit.

Außerdem empfehle ich immer, sich auf die Verbesserung der IT-Organisation zu konzentrieren. Sie ist enorm wichtig. Alles, was Sie tun, um die Effizienz dort zu steigern, ist wirklich gut. Und es ist nicht nur die Technik, sondern auch die Dienstleistungen, die Sie anbieten, sind extrem wichtig.

Die dritte Sache ist, es einfach zu versuchen. Man muss so viele Leute finden und hinterher sagen, wir haben dies nicht, wir haben das nicht. Nun, gehen Sie rein und probieren Sie die kostenlose Version aus, spielen Sie damit, haben Sie Spaß, probieren Sie es aus. Und dann kommen Sie zu mir zurück und sagen mir, was Sie denken, was wir damit machen können. Auch wenn es sich um ein ziemlich beliebtes BI-Tool oder etwas Ähnliches handelt, wissen Sie, dass es funktionieren wird, aber Sie müssen sie dazu bringen, es zu kaufen. Aber probieren Sie es aus. 

Dayle Hall:

Das ist großartig. Nun, wir sind am Ende unseres Podcasts angelangt. Deshalb möchte ich unserem Gast Pete Gibson danken. Eine großartige Diskussion über Predictive Analytics als ultimativen Wachstums-Hack und vieles mehr. Vielen Dank an alle, die unserem Podcast heute zugehört haben. Wir sehen uns in der nächsten Folge wieder.