L'analitica predittiva come ultimo growth hack

Dayle Hall:

Salve, state ascoltando il nostro podcast, Automatizzare l'impresa. Sono il vostro conduttore, Dayle Hall. Questo podcast è stato progettato per fornire alle organizzazioni approfondimenti e best practice sull'integrazione, l'automazione e la trasformazione dell'azienda.

Oggi il nostro ospite è un leader tecnologico esecutivo con una solida esperienza di successo nello sfruttamento della tecnologia, nel miglioramento delle operazioni e nella creazione di team ad alte prestazioni a livello globale. È stato CIO e CTO di marchi leader, tra cui Friendly's, Johnny Rockets, Alamo, National Car Rental e Wyndham Hotel group. Siamo incredibilmente fortunati ad avere Pete Gibson con noi nel nostro podcast di oggi.

Pete, benvenuto alla trasmissione.

Pete Gibson:

È bello essere qui.

Dayle Hall:

È bello averti con noi.

Beh, senta, cominciamo. Lei ha ricoperto diversi ruoli di leadership nel settore tecnologico. È stato CIO. È stato CTO. Mi parli un po' di come ha affrontato questo tipo di ruoli in aziende, grandi aziende, piccole aziende o altro, qual è la sua mentalità? Che cosa arriva per cercare di fare? Per cosa siete stati assunti? Quali sono le cose che pensa davvero quando entra in questo tipo di ruoli?

Pete Gibson:

È interessante. Ognuno è diverso. Il consiglio che mi sento di dare è che quando si entra in un nuovo ruolo, bisogna lasciarsi alle spalle tutte le vecchie cose. Portate con voi una cassetta degli attrezzi, ma lasciatevi alle spalle tutte le cose vecchie. Credo che l'aspetto su cui vi concentrerete maggiormente sia come rendere più efficienti le vostre risorse IT. Perché se le rendo più efficienti, possiamo fare di più per l'azienda. Se ci si concentra sulle cose giuste, si riesce a fare di più per l'azienda e a trasformarla da una situazione qualsiasi in un partner strategico. Di solito, quindi, mi concentro su come fare affari. Come possiamo migliorare la nostra attività? Se lo facciamo, diventiamo migliori.

In altre parole, non si tratta di far lavorare di più Pete Gibson, ma di capire come posso elaborare processi, procedure e attività per far sì che tutti i nostri collaboratori lavorino il 2% o il 3% in più. E questo diventa un moltiplicatore di forza per l'intera organizzazione.

Dayle Hall:

Sì, perché se tutti sono più produttivi grazie al lavoro che svolgete, questo aiuterà l'azienda, almeno per quanto riguarda i ricavi e i profitti. Quando ha parlato di efficienza, come CIO o CTO, cosa intende? Si tratta di strumenti? È nell'ambito delle persone? Quali sono le caratteristiche dell'efficienza per lei?

Pete Gibson:

L'efficienza inizia ad assomigliare al lavoro di squadra e all'efficienza. Lo dico subito: tutto ciò che facciamo nell'IT è misurabile. Non importa se si tratta di sviluppo software, networking o altro. È tutto misurabile. È sufficiente che le organizzazioni siano predisposte per effettuare le misurazioni in modo da capire come si sta operando.

Ma spesso mi capita di trovarmi in situazioni in cui ognuno è fuori a fare le proprie cose all'interno del proprio team o a fare le proprie cose. Così i ragazzi del networking fanno questo e gli sviluppatori fanno quest'altro. E poi, quando hanno finito, lo propongono ai ragazzi dell'infrastruttura perché lo implementino. Subito dopo, l'help desk lo scopre perché è stato appena lanciato e reso operativo, e i clienti li chiamano per un'applicazione che non hanno. Quindi i tecnici sono probabilmente molto bravi a fare la codifica e cose di questo tipo. Bisogna lavorare con loro. Bisogna avere processi e procedure. Come informatico, il CIO conosce una strategia che vuole attuare.

Ma in mezzo manca il livello operativo. Come si fa a far lavorare insieme tutti gli elementi? Cose come il ciclo di vita dello sviluppo del sistema, come si fa a fare business e a sviluppare una capacità tecnica? Non ci si concentra solo sulla tecnologia, ma bisogna concentrarsi sulla tecnologia, costruire i processi aziendali associati e costruire anche il talento tecnico associato. Tutto questo deve avvenire a livello operativo. 

Un grande esempio che sostengo spesso quando vado nelle organizzazioni è ITIL. È fantastico lavorare a tutti i livelli operativi. Tutti i membri dell'organizzazione lavorano insieme. Invece di fare ognuno il proprio piccolo cambiamento, ecco il nostro processo di gestione del cambiamento. Tutti vengono addestrati. Lo capiscono, ma è tutto misurabile. All'inizio non gli piace farlo perché è un'attività a ruota libera. Ma poi, dopo un po', iniziano a dire: "Oh, stiamo diventando molto bravi a fare cambiamenti. Stiamo facendo un sacco di cambiamenti". E indovinate un po'? I nostri cambiamenti non falliscono più. Non dobbiamo più tirarci indietro così tanto perché stiamo pianificando. Così siamo diventati molto più efficienti.

Tutti sanno che sono un grande appassionato di CMMI. E questo significa che è possibile far sì che i cicli di vita dello sviluppo siano così definiti, previsti e affidabili con l'assicurazione della qualità del software, in modo da raggiungere sempre gli obiettivi nei tempi e nei budget previsti. Ciò significa che le rielaborazioni da fare dall'altra parte sono molto limitate e che i clienti hanno molta fiducia in voi. Non si disegna quando i giorni sono, beh, l'IT mi ha detto che sarebbe arrivato a giugno. Quindi lo pianificherò per agosto.

Dayle Hall:

Abbiamo appena parlato del ciclo di vita completo, utilizzando modelli come ITIL, della tecnologia, dei processi aziendali e dei talenti. Sono tutte e tre le cose a cui bisogna pensare. Si sente spesso dire che i progetti di trasformazione digitale o di business falliscono, e lei ha parlato di questo processo. Perché, secondo lei, ci sono ancora così tante iniziative di trasformazione digitale che falliscono? Cosa ci manca? O cosa manca alle persone all'interno dell'IT o a livello aziendale?

Pete Gibson:

Uno è che non credo siano ben definiti. Quando parlo con il CIO medio e gli chiedo: qual è la vostra strategia di trasformazione digitale? In fin dei conti, non avete abbastanza capitale per fare tutto, quindi dovete avere una strategia per farlo. 

E poi, man mano che la conversazione va avanti e comincio a scrostare la cipolla, scopro che non hanno una vera e propria strategia. Vi dirò che io ho avuto successo e i miei team hanno avuto successo cercando sempre di concentrarsi sul flusso di entrate. Se ci si concentra sul flusso di entrate e si migliora il flusso di entrate, l'IT passa da una commodity a un'attività strategica. Quindi, come si fa? Perché fallisce? Torniamo a quello di cui parlavamo prima. Qual è il vostro ciclo di vita di sviluppo? Quali sono le politiche e le procedure dell'infrastruttura? Perché state fallendo? Perché non avete risolto questi aspetti fondamentali della collaborazione?

Perché il networking deve fare networking e lo sviluppo deve fare sviluppo. Sono un grande sostenitore della necessità di eliminare il caos dalle organizzazioni. Beh, noi siamo un'organizzazione a matrice. Mi rivolgo a un team di progetto interfunzionale, compresi i clienti aziendali. Seguono e lavorano insieme per tutta la durata del progetto, seguendo un processo. Potrebbe trattarsi di una buona architettura, di un buon design e poi di un approccio agile per i vari sprint o di un approccio a cascata. In ogni caso, basta che sia ben definito ciò che si vuole fare.

E poi, alla fine, si dice: il codice è pronto? Sì. L'infrastruttura è pronta per questo? Sì, sì. La rete è pronta? Partner commerciali, siete pronti? Help desk o service desk, siete addestrati? Siete pronti a partire? Così, quando domani sera manderemo in onda questa cosa, saremo pronti a farla diventare un servizio aziendale. E non si tratta solo di tecnologia.

Dayle Hall:

Mi piace molto. Mi piace pensare che sia un servizio commerciale. Hai menzionato un paio di cose. Mi limiterò a insistere un po'.

Innanzitutto, i progetti o le iniziative di trasformazione digitale devono essere ben definiti. Mi piace concentrarmi sul flusso di entrate, che ritengo davvero importante. E parliamo con alcuni clienti che dicono: "Ok, vogliamo implementare Workday. Abbiamo bisogno di uno strumento di integrazione che ci aiuti a spostare i dati e a vederli tutti". Qual è l'iniziativa per l'azienda? A cosa dovrebbe servire? Si limitano a dire: "Oh, stiamo per implementare una tecnologia. Potrebbe essere un CRM. Potrebbe essere un ERP". Noi partiamo da lì.

Pete Gibson:

Sì, e anche per le cose più piccole. Ho visto CIO cercare di acquistare uno strumento per tirarsi fuori da una brutta situazione. Quindi comprano lo strumento, lo implementano e falliscono perché non hanno pensato ai processi aziendali associati per rendere lo strumento efficace. Non hanno pensato alle persone, cioè al personale tecnico che lo deve utilizzare. Inoltre, le persone addestrate per capire cosa fare. E poi come si fa a coltivare e far crescere questo strumento a lungo termine? Quindi comprano uno strumento e lo installano. Ascoltano le parole di marketing di chi dice che risolverà i vostri problemi e così via. E dimenticano tutte le altre cose. Quindi lo strumento entra in funzione e indovinate un po'? Non ha risolto la causa principale. Non hanno lavorato su tutte le altre cose e hanno fallito miseramente.

Ho appena parlato con un'azienda. Hanno tutti i tipi di problemi con i dati. In parte, la loro fatturazione è sbagliata. E allora cosa vogliono fare? Il tizio dice: "Abbiamo bisogno di un lago di dati e di una gestione dei dati master, di questo, di quello e di quell'altro". E voi dite: "Bene, questo è interessante e positivo, ma probabilmente il problema sono i calcoli all'interno del sistema". E nessuno strumento di gestione dei dati master, ETL o qualsiasi altra cosa di questo tipo risolverà il problema se i dati di partenza non sono corretti.

Dayle Hall:

Sì... Hai appena accennato al fatto che stai ascoltando il marketing. Io sono un esperto di marketing, quindi conosco tutte le cose che sappiamo fare bene. Ma credo che una delle cose che cerchiamo di fare all'interno della nostra organizzazione sia assicurarci che, quando le persone si rivolgono a noi con questo tipo di iniziative, approfondiamo il processo del risultato aziendale. Stanno cercando di aumentare i profitti o i ricavi? E ci concentriamo su questo aspetto, perché in questo modo hanno maggiori probabilità di successo. Perché di solito succede che c'è sempre qualcuno da incolpare. Oh, abbiamo implementato questo e non abbiamo risolto i loro problemi. Come hai appena detto tu, ora avranno bisogno di uno strumento ETL? O dobbiamo costruire un data lake? Ebbene, se il processo o la tecnologia si rompono ulteriormente, in realtà non si risolve il problema. Non fa altro che perpetuare il problema. In questo modo si è solo pagato di più per la tecnologia.

Pete Gibson:

Esatto. Bisogna mantenerla, ma bisogna anche combattere l'obsolescenza di quella tecnologia. È meglio consolidare e sbarazzarsi della tecnologia.

Dayle Hall:

Sì, è fantastico. Una cosa che hai detto prima, e che mi piace molto, è che nell'IT tutto è misurabile, il che mi sembra un punto eccellente. Quando abbiamo parlato per la prima volta in passato, abbiamo parlato di analisi predittiva e del fatto che è possibile utilizzarla come strumento di crescita. Non l'ho mai sentito dire insieme. Quindi, perché l'analisi predittiva è un hack per la crescita? A cosa dovremmo pensare in termini di analisi dei dati nell'impresa moderna?

Pete Gibson:

Beh, possiamo vederla in molti modi diversi. Se riuscite a capire cosa succederà in futuro, potete correggerlo prima che diventi un problema grave, e questa è l'intera premessa. Naturalmente, ho imparato l'analisi predittiva e la statistica pesante dai tempi in cui lavoravo per il governo. Tuttavia, nel settore dell'autonoleggio o degli hotel, una delle principali pratiche di revenue è la gestione dei ricavi e dei rendimenti. In questo caso, si tratta di fissare i prezzi per i diversi set di prodotti e di modificarli in continuazione. Ma una delle cose più importanti da prevedere è la domanda. Se riuscite a capire la domanda, allora sapete come fissare il prezzo. Se fissate il prezzo, potete generare entrate. Questo è il pricing e così via. 

Ma proviamo in un altro modo. Diciamo che siete un franchisor e avete degli affiliati. Molti franchisee abbandonano il sistema, nell'ordine del 6-8% all'anno. Se riesco a capire quali sono quelli che probabilmente vi lasceranno, che non si riaffideranno al marchio o che semplicemente vi consegneranno le chiavi e se ne andranno. Se riesco a scoprirlo e a fornirvi un elenco di questi clienti e a far sì che il team sul campo cerchi di recuperarli, riuscirete a generare molte entrate.

Ecco un esempio. Ogni anno perdete dal 6 all'8% dei vostri affiliati. Di questi, diciamo che posso identificare l'80% di quelli che lo faranno. E poi il vostro team sul campo ne salva il 20%. Vi dirò che questo genererebbe un'enorme quantità di nuove entrate per voi. E se siete un'azienda pubblica, questo potrebbe avere un impatto sul prezzo delle vostre azioni.

Dayle Hall:

Assolutamente sì. Questa è la sua forza. Se lo vedete accadere, avete il modello, potete far sì che il vostro team sul campo cerchi almeno di risolvere il problema.

Pete Gibson:

Cercate di affrontarlo, a seconda di ciò che volete fare con quel marchio. Se guardate a ciò che fanno molti professionisti delle previsioni, è vero che prevedono ciò che è, ma poi registrano la previsione. Vedrete che senza le pesanti statistiche, vi limitate a guardare nel pacchetto e a fare una stima. Probabilmente si ha ragione il 30% delle volte. Se invece si utilizza l'analisi predittiva, si può arrivare al 70%, 80%, 90% delle volte.

Dayle Hall:

Quello che mi piace di come descrivi il modello con i franchisee è che, in generale, i marketer sono stati indirizzati a usare l'analisi predittiva in modo diverso per guidare la domanda, ma si tratta sempre degli stessi tipi di modelli. Ma quello che ho visto accadere è che hanno inserito questi modelli e hanno tutti questi dati, ma non riescono a trasformarli in qualcosa di tangibile da mettere in pratica. Così si finisce per avere una paralisi dell'analisi. Abbiamo dati ovunque. Sono interessanti. Non li mettiamo in pratica. 

Credo che gli esempi che ha appena fatto, e credo che lei abbia fatto qualcosa di simile da Friendly's di recente, proprio prima di Covid, stiano davvero utilizzando la parte analitica e migliorando l'attività. La state mettendo in pratica.

Potrebbe parlarci ancora un po' del sistema di consegna del cibo? Sebbene ci rendessimo conto che stava succedendo qualcosa, credo che nessuno si rendesse conto della portata della pandemia.

Pete Gibson:

Beh, in realtà è stato un caso fortuito. Andiamo da Friendly's. Erano anni che non investivano in tecnologia. Mentre arrivavo lì, ci sono state alcune piccole conversazioni sulla consegna. Siamo nel 2018. Siamo nel 2018, prima che la consegna diventasse un fenomeno nel settore della ristorazione. Ho detto che l'ispirazione non è nel settore della ristorazione. L'ispirazione è negli hotel, negli autonoleggi, nelle compagnie aeree e così via. Ebbene, questo è il modo in cui operano i gestori terzi. Quindi vogliamo fare questo. Vi insegneremo come abbandonare il servizio di assistenza e spostare le persone nel vostro canale diretto, dove c'è un nuovo concetto per voi, che vi farà guadagnare di più. 

Ma poi si è aperta la consegna e io li ho istruiti dicendo: "Ehi, quanto costa un hamburger?". Avranno questo fatturato e così via. Ecco quale sarà il nostro margine di profitto. A proposito, aumentiamolo del 10%, 15%, ok? E poi, mentre facevamo un paio di servizi di consegna, avevamo tutte le analisi a disposizione. E poi avrei detto: "Ehi, guardate, alcuni di questi prodotti sono aumentati del 15%, smettete di vendere". Altri prodotti hanno continuato ad avere una forte domanda. Questo significa che abbiamo un'elasticità di prezzo nel set di prodotti.

Quindi ora si tratta di cose come il revenue management e lo yield management. E poi si accende una lampadina. Così iniziamo a fare yielding sul set di prodotti rispetto al semplice pricing del set di prodotti. E subito dopo inizia a diventare efficace.

E poi l'altra cosa è stata quella di insegnargli come ogni ristorante abbia una sua demografia. Ogni servizio di consegna per quel ristorante ha una sua demografia. Per esempio, DoorDash è per un pubblico più anziano, ma i giovani universitari amano il servizio di consegna che preferiscono. Quindi tutti hanno una propria demografia. Hanno tutti un proprio set di prodotti e così via. Bisogna capirlo per iniziare a spostare i prodotti e fissare i prezzi. Abbiamo insegnato loro la gestione dei canali. Lavoravamo sui prezzi, su e giù.

L'altro grande cambiamento è stato l'e-commerce. Dobbiamo avere un forte SEO. Dobbiamo avere la possibilità di ordinare online, in modo da battere tutti i servizi di consegna. Come si fa a farlo? I servizi di consegna sono importanti per voi perché hanno un budget di marketing molto più alto del vostro. Quindi, cosa cercate di fare con loro? Cerchiamo di sfruttarli al massimo delle loro possibilità. Quindi, quando li sfruttate, qual è il nostro posizionamento? E tutte queste cose dicono che ora siete nel mondo dell'e-commerce.

Poi un'altra era: dov'è il posizionamento? Cosa si vende di più? L'amministratore delegato era un grande appassionato di catering e il catering genera molti ricavi, ma non vende nelle consegne. Ciò che vende è il latte. Quindi, perché rinunciare alla vostra posizione privilegiata sul sito di DoorDash per il catering, quando potreste mettere i latticini per noi, in modo da rendere più facile per il cliente trovare il set di prodotti? E poi, qual è l'algoritmo organico o l'algoritmo per il posizionamento organico su DoorDash? Non ve lo diranno nello specifico, ma vi indicheranno tutte le diverse variabili presenti. E poi possiamo iniziare a lavorare su queste variabili. 

E subito dopo si inizia a lavorare molto bene. Per noi di Friendly's, ed ecco la storia, abbiamo introdotto molti servizi di consegna, proprio come gli hotel. E alla fine del 2019, prima dell'arrivo della pandemia, l'IT, tutti i loro sistemi di consegna, stavano generando il 20%, 25%. E questo prima che le consegne diventassero un fenomeno. Questo ha permesso a Friendly's, per la prima volta dopo anni, di diventare redditizio perché eravamo di proprietà di privati. L'altro aspetto è che questa organizzazione non aveva mai ricevuto un bonus. Quell'anno hanno ottenuto un bonus. Così tutti si sono detti: "Ehi, è una bella cosa".

Poi è arrivata la pandemia. Nel New England i ristoranti chiusero, così tutte le sale da pranzo chiusero. Tutti sono tornati a casa, e abbiamo vissuto la situazione. Tutti sono andati a casa, ma noi avevamo il servizio di consegna. Ora siamo scesi del 65%, ma non abbiamo dovuto chiudere. E questo era un marchio che non faceva soldi. Questo marchio avrebbe potuto chiudere. Molti altri marchi hanno chiuso. Noi eravamo vitali perché avevamo ancora un flusso di entrate.

E in estate eravamo scesi solo del 35%, senza sala da pranzo. Poi, in ottobre, abbiamo registrato un calo del 10% rispetto all'anno precedente. Questo è il valore di ciò che una buona organizzazione tecnologica e informatica può fare per un'azienda. Poiché il calo è stato solo del 10%, Sun Capital ha potuto vendere i due marchi.

Dayle Hall:

Sì. E ci arriveremo tra un attimo. E ci arriveremo tra un attimo. Ma credo che l'aspetto davvero interessante sia che, prima di tutto, non stavate parlando solo di analisi predittiva per aiutare l'azienda. Ha parlato del fatto che l'IT sta aiutando la linea di fondo e aiuta davvero l'azienda. Poi ha parlato anche di customer journey e customer experience. Quindi ci sono molti elementi.

Avete utilizzato alcuni di questi set di dati, l'analisi predittiva in tutta l'azienda. Avete avviato questo nuovo servizio. La pandemia colpisce e sembra che siate stati in grado di subire un impatto minore rispetto ad altre aziende.

Al di là di alcune sfide specifiche legate all'azienda, alla crescita e alla necessità di convincere le persone a guardare i dati, quali sono state le altre sfide informatiche che avete dovuto affrontare mentre cercavate di consentire a questa azienda di continuare a crescere? Ha scoperto che le cose che prima pensava fossero automatizzate nel processo, quando le persone non c'erano, erano tutte a casa, non funzionavano più? Ci sono stati esempi specifici, altre sfide nell'ambito dell'IT?

Pete Gibson:

Sì, è vero. Il nostro problema principale era l'obsolescenza. Se si vuole essere sinceri, si trattava di attrezzature molto vecchie che non erano state sottoposte a manutenzione nel corso degli anni. Questo era il problema principale. L'età media del team IT era di circa 55 anni. Avevano un'enorme, enorme conoscenza dell'azienda. Avevano molte conoscenze aziendali, ma nessuno li aveva mai guidati a fare le cose giuste. Una volta il team IT andava alle riunioni e l'azienda aveva bisogno di qualcosa e loro dicevano: "Beh, non abbiamo risorse. Non abbiamo soldi. Non possiamo aiutarvi". Sono stato lì per un paio di settimane. A quel tempo non si capiva la politica e le cose che succedevano nell'organizzazione. Vennero da me e mi dissero: "Beh, l'azienda vuole questo". E io: "Ok. Mettiamo insieme tre idee per loro".

Le soluzioni tecnologiche sono disponibili in tre dimensioni. Sono disponibili nella versione Cadillac, nella versione mid-grade e nella versione Yugo. Quindi, mettiamo insieme alcune idee su cosa possiamo fare.

Ho ricevuto una telefonata dal direttore operativo che mi ha detto: "Sono andati alla riunione e, cavolo, sono tutti molto disponibili e fantastici" e così via. La prima cosa che farei è passare la notizia al team. Perché, ehi, sono solo ore e vengono distribuiti riconoscimenti. Mi risulta che in quel periodo la risposta dell'IT sia sempre stata negativa. E subito dopo, l'atteggiamento dell'IT ha iniziato a cambiare: "Non ho risorse, ma questo è ciò che possiamo fare". Così hanno iniziato a risolvere i problemi. 

E per quanto riguarda l'obsolescenza, non c'erano soldi. Non c'era capitale. Ma quando siamo diventati redditizi, il direttore finanziario ha ricevuto un po' di soldi. Ha dato una mano all'IT. Questo ci ha permesso di acquistare nuovi server e di sbarazzarci di tutti i server obsoleti. Stavano per modernizzare l'infrastruttura.

Dayle Hall:

È un bene perché aiuterebbe l'azienda. Mi piace.

Per le organizzazioni, come quelle in cui ha lavorato, trova che l'IT sia chiaramente parte integrante di alcune delle cose che ha detto riguardo ai franchisee e così via, e che li aiuti? Ma per le altre funzioni all'interno dei gruppi, le risorse umane, i team di marketing più ampi o le vendite, ricevete richieste da parte loro per ottenere un maggiore accesso ai dati, per gestire le proprie tecnologie? Sta diventando un fenomeno che avete riscontrato in queste organizzazioni e che non riguarda solo ciò che vogliamo fare per l'azienda, i franchisee e l'IT, ma stiamo ricevendo richieste multiple in entrata dalle altre linee di business?

Pete Gibson:

Sì. Le richieste arrivano in continuazione, e bisogna assisterle, ma non è detto che si abbiano le risorse per farlo. Ma poi le inseriamo nel processo di gestione delle modifiche e iniziamo a lavorarci su per vedere cosa possiamo fare per quei ragazzi. È sempre una sfida e bisogna sempre risolvere le loro esigenze nel miglior modo possibile. In fin dei conti, anche loro hanno delle esigenze.

Quando l'IT funziona bene e fa un buon lavoro, al giorno d'oggi tutti sanno che la tecnologia è un imperativo. Quindi, se il team IT funziona bene e c'è una nuova iniziativa in azienda, probabilmente la prima o la seconda chiamata è per l'IT. Non si tratta solo dell'aspetto tecnologico. È anche il lato dei servizi, il secondo M&A.

Anche da Friendly's qui, c'erano cucine fantasma, giusto? Chi hanno chiamato? Hanno chiamato l'IT. Perché noi capiamo la catena di approvvigionamento. Capiamo la tecnologia. Capiamo molte cose del business. Ma soprattutto, sappiamo come far lavorare insieme le persone per raggiungere un obiettivo comune, ovvero implementare le cucine fantasma e non lasciare che siano gli addetti alle operazioni a occuparsene. Loro si occuperanno delle operazioni. Ma dobbiamo far sì che le operazioni, la contabilità, tutti i membri della catena di approvvigionamento lavorino insieme all'iniziativa attraverso una metodologia di progetto, un piano di progetto e così via, per implementare questa cosa. E se lo fate bene, avrete successo. E, naturalmente, questo include la tecnologia. Modificare i sistemi per supportare questa nuova iniziativa. 

Dayle Hall:

Ciò che apprezzo di ciò che ha detto è che sentiamo spesso parlare di linee di business e IT, di shadow IT e di tutto questo genere di cose. Quello che ha appena detto è che se il team IT se ne occupa, aggiungendo valore al business, sia attraverso cose come l'analisi predittiva, non c'è bisogno di un conflitto tra le linee di business e l'IT. Se l'IT se ne occupa, c'è un processo da seguire per lavorare con le linee di business. Penso che il risultato possa essere significativamente migliore e che non si debba parlare di tecnologie o implementazioni da parte delle linee di business. Alla fine l'IT finirà per essere il proprietario. In genere è quello che è successo.

Avete usato questa frase: "Sbucciare una cipolla. Usare gli analytics è come sbucciare la cipolla". Parliamo di iniziative di trasformazione digitale, di come sia necessario pianificare e misurare tutto. Mi dica quali sono i suoi principi e perché è importante scrutare la cipolla utilizzando strumenti come l'analisi. Qual è la sua filosofia in merito?

Pete Gibson:

Sì, bella domanda. Usiamo l'intimità con il cliente come esempio reale, giusto? Vengono pubblicati dei report mediamente statici. Questo è ciò che è successo nell'azienda ieri o in un periodo di tempo. E lo guardano a livello aggregato. Quando abbiamo iniziato a fare le consegne, l'azienda era felice. Fantastico, siamo nel settore delle consegne di cibo. Ho iniziato a guardarlo e ho detto: "No. No, non lo siete". E loro: "Cosa vuol dire che non lo siamo?". Ho detto che siete nel settore della consegna di latticini. Siete nel settore delle consegne di dessert. Perché è quello che dicono le vostre analisi. Interessante.

E nel settore della ristorazione, le parti del giorno vengono misurate in base a periodi di quattro ore. Misurano le prestazioni su periodi di quattro ore, la colazione, il pranzo, il pomeriggio e forse la sera, qualunque siano le parti della giornata. Ho detto che non va più bene. Quindi dobbiamo ridurlo a un'ora e mezza. Voglio solo capire questo. E così abbiamo scoperto che, passando all'ora e ottenendo una maggiore fedeltà nell'analisi, è emerso che, sì, vendiamo cibo, ma la nostra attività inizia davvero a decollare alle 6:30 di sera. Abbiamo iniziato a fare molte consegne a quell'ora. A proposito, vendiamo un po' di cibo, ma più gelati, e il fenomeno si rafforza dalle 6 alle 7, dalle 7 alle 8. Dalle 8 alle 9, si rafforza. La mezz'ora dalle 9 alle 9:30 è altrettanto forte dell'ora completa dalle 8 alle 9.

Allora perché non interrompiamo le consegne alle 21:30 e chiudiamo i ristoranti alle 22:00? Se aveste fatto i ricambi giornalieri, non l'avreste mai capito. Quindi, più riesco a sbucciare la cipolla per capire: come compra Dayle? Cosa compra? Torna così tante volte. Poi possiamo fare cose che sono vecchie, ma che potrebbero essere nuove per alcuni settori. Facciamo marketing su database. Ho una serie di dati e di database così ampia che posso fare un marketing migliore. A proposito, stavamo parlando di revenue management. Vi farò uscire da questi servizi di consegna e vi farò entrare nella mia applicazione mobile. E poi, su quell'applicazione mobile, posso fare una notifica push. Poi scopro che a Dayle piace un certo gelato, o altro, e che sembra che lo compri sempre grazie a un'analisi di associazione. E lo abbiamo in offerta o qualcosa del genere. Posso spingerlo a te rispetto all'altro cliente. E ho un significato maggiore per te. 

Avete già dimostrato la vostra fedeltà al marchio cedendo spazio sul vostro telefono per inserire la nostra app. Ora vi diamo qualcosa che vi farà tornare e vi inviterà a rientrare nel business. Molti di questi concetti sono molto validi in altri settori. Ma in alcuni settori sono concetti nuovi, di cui non hanno mai sentito parlare. Ma sono solo felici di avere un nome su una lista. Invieranno a tutti i membri della lista le promozioni mensili. Quello che io chiamo "spam".

Dayle Hall:

Già. Ma questo è un ottimo esempio di come si possano analizzare alcuni di questi dati analitici e di come si possano effettivamente trasformare in esperienze personalizzate, in prodotti oculari che mi piaceranno. Personalmente, non posso mangiare un gelato alle nove di sera. Ma in generale, se le analisi dicono questo, si può aiutare l'azienda.

Pete Gibson:

Uno dei miei data scientist, un ragazzo di nome Wei Jen Ye, estremamente brillante quando lavorava per Orbitz, ha scoperto che chi compra una camera d'albergo e usa un Mac è disposto a pagare di più per una camera d'albergo rispetto a chi usa un sistema Intel. Entrando attraverso un router, sappiamo qual è la vostra fonte. Non sto dicendo di ingannare il cliente, ma forse di vendergli un po' di più. Se foste voi, perché avete più opzioni, questo cliente sarebbe disposto a pagare di più come set.

E questo è solo il potere di questo. La maggior parte delle persone si limita a dire: "Bene, andiamo sul posto e offriamo loro qualcosa". No, noi vogliamo capire questo cliente più a fondo, sempre più a fondo, in modo da poter offrire il prodotto giusto al cliente giusto, al momento giusto e al giusto prezzo. Ed è questo che stiamo cercando di fare. Se lo fate, come sapete, otterrete una vendita. Se non lo fate, probabilmente non lo farete.

Dayle Hall:

Questa è la definizione di analisi predittiva come growth hack, che è ciò di cui abbiamo parlato.

Pete Gibson:

Lo è.

Dayle Hall:

Chiudiamo il podcast parlando proprio di questo. Se siete un CIO o un CTO, perché avete fatto questo tipo di cose, e state guardando potenzialmente, ok, abbiamo tutti questi dati. Abbiamo alcune iniziative per la trasformazione digitale. Diciamo che siamo arrivati al punto di definire risultati e metriche. Ma quali sono le tre o quattro cose che lei direbbe: "Queste sono le cose da tenere a mente quando si avviano queste iniziative, quando si iniziano a mettere insieme questi dati, quando si inizia a servirli all'azienda"? Quali sono le due o tre cose che ogni CIO o CTO dovrebbe ricordare?

Pete Gibson:

La prima cosa che cerco sempre di fare è risolvere un problema aziendale. Spesso sento persone che nel mondo dei dati dicono: "Non riesco a ottenere strumenti. Non posso fare questo. Non posso fare questo perché non ho le risorse e così via. E quello che stanno cercando di fare è vendere: prima di poter fare qualsiasi cosa, ho bisogno di uno strumento di gestione dei dati master. E allora voi dite: "Ok, va bene". Ma quando lo fai hai dei costi. Se aveste uno strumento di gestione dei dati master, cosa fareste per prima cosa? La prima cosa che si cerca di fare è qualcosa che abbia un impatto reale sull'azienda. Quindi, se non abbiamo la gestione dei dati anagrafici, che cosa possiamo fare per iniziare a prototipare e mostrare all'azienda, utilizzando gli analytics, che posso fare questo?

Forse non ho tutti gli strumenti a disposizione, ma perché non mostriamo loro l'elasticità dei prezzi? Perché non mostriamo loro che ogni giorno diamo un'occhiata a ciò che è successo nei servizi di consegna, a cosa si vende e a cosa non si vende? Cosa sta salendo e cosa sta scendendo? Abbiamo tutto questo materiale. E come potete vedere qui, siamo saliti a un certo prezzo e questa roba ha continuato a vendere. Perché non aumentiamo ancora un po' e facciamo un po' più di soldi? E loro hanno detto: "Oh sì, buona idea". Poi hanno detto: "Posso fare un lavoro migliore se ho più strumenti e più risorse". 

Ed ecco le due o tre cose che metterei in discussione e che avrebbero un elevato ritorno sull'investimento per noi come buona azienda. Non si vende subito, ma si mette il pensiero nella loro mente. È un dare e avere, ma bisogna piantare il seme e concentrarsi sempre sul valore commerciale. In caso contrario, si finisce nel gioco delle commodity e questo è difficile da vendere. Con il valore commerciale ho più possibilità di vincere.

Dayle Hall:

Mi piace molto. Penso che sia un modo perfetto per chiudere. Solo un paio di promemoria delle cose che ho sentito in questa occasione e che credo sia davvero importante ricordare: nell'IT, tutto è misurabile. Mi piace molto. E credo che questo sia un modo per dimostrare che l'IT, chiamatele pure iniziative di trasformazione digitale, se volete. Ma se si risolve un valore di business, è più probabile che si ottenga un risultato positivo e che si utilizzino alcuni grandi esempi di come si possa effettivamente aiutare l'azienda. E l'IT può davvero avere un impatto su quel flusso di entrate, e credo che se la maggior parte delle organizzazioni operasse in questo modo, ci sarebbe molta più armonia tra le linee di business e l'IT. Apprezzo molto gli esempi che hai condiviso con noi oggi, Pete. Un'ultima perla di saggezza? Perché ho già imparato molto da questo discorso.

Pete Gibson:

Il consiglio che ho dato a un giovane CIO che si avvicina a questo settore è di non smettere mai di imparare. Io leggo sempre. E come mi avete sentito dire prima, frequento la Harvard Business School, leggo i loro libri di business. E da ogni libro che leggo traggo una piccola pepita. Se ne ho l'opportunità, cerco di mettere in pratica quella pepita. La persona media non continua a imparare. Quindi si limita a seguire il flusso.

L'altra cosa che raccomando sempre è di concentrarsi sul miglioramento dell'organizzazione IT. È enorme. Tutto ciò che si può fare per aumentare l'efficienza è davvero ottimo. E non solo la tecnologia, ma anche i servizi offerti sono estremamente importanti.

La terza cosa è provare. Bisogna trovare tante persone e dire: "Non abbiamo questo, non abbiamo quello". Beh, andate lì e provate la versione gratuita, giocateci, divertitevi, provatela. E poi tornate da me: cosa pensate che possiamo fare con questo? Anche se si tratta di uno strumento di BI piuttosto popolare o di qualcosa di simile, sapete che funzionerà, ma dovete convincerli a comprare. Ma provate. 

Dayle Hall:

È fantastico. Siamo giunti alla fine del nostro podcast. Vorrei quindi ringraziare il nostro ospite, Pete Gibson. Una grande discussione sull'analisi predittiva come ultimo strumento di crescita e molto altro ancora. Grazie a tutti per aver ascoltato il nostro podcast di oggi. Ci vediamo nel prossimo episodio.