Ein strategischer Ansatz zur Modernisierung und Automatisierung des Unternehmens

Dayle Hall:

Hallo. Sie hören gerade unseren Podcast "Automatisierung des Unternehmens". Ich bin Ihre Gastgeberin, Dayle Hall. Dieser Podcast soll Unternehmen Einblicke und Best Practices vermitteln, wie sie ihr Unternehmen integrieren, automatisieren und transformieren können. Unser nächster Gast verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung als IT-Führungskraft und war in all diesen Jahren maßgeblich an der strategischen Ausrichtung des Unternehmens, der Leistungssteigerung, dem Kundenerfolg und der Standardisierung des globalen IT-Betriebs beteiligt. Wir begrüßen Michael Loggins, den Global Vice President of IT bei SMC. Michael, herzlich willkommen. 

Michael Loggins:

Hallo. Wie geht es Ihnen? Danke, dass ich dabei sein durfte.

Dayle Hall:

Ganz genau. Danke, dass Sie heute bei uns sind. Wir hoffen, dass dies ein gutes Gespräch wird. Ich möchte mit ein paar Dingen beginnen, damit wir Sie besser kennenlernen können. Geben Sie uns einen kurzen Überblick darüber, wer Sie innerhalb der Organisation bei SMC sind, aber auch darüber, wie Sie in diese Art von Rolle gekommen sind, ob Sie schon immer in der IT-Organisation arbeiten wollten und wie Sie zu dem globalen Vizepräsidenten wurden, der Sie heute bei SMC sind.

Michael Loggins:

Ich fange mit mir selbst an und komme dann zu SMC. Ich glaube, Sie haben es schon gesagt: Ich bin seit etwa 20 Jahren in der IT-Branche tätig. Davor war ich eigentlich ein klassisch ausgebildeter Tuba-Spieler und versuchte herauszufinden, was ich machen wollte, wenn ich erwachsen bin.

Dayle Hall:

Wow, Tuba, nicht so ein guter Karriereschritt, schätze ich.

Michael Loggins:

Ja, ja, ja. Von diesen Typen gibt es nicht allzu viele. Also bin ich in die IT-Branche eingestiegen, habe auf der Helpdesk-Ebene angefangen, mich in alles Mögliche eingearbeitet, hatte immer wieder die Gelegenheit, neue Dinge zu tun und zu lernen, und habe mich so weiterentwickelt. Und hier sitze ich nun. Das sind 22 Jahre, in denen ich vergessen habe, nein zu neuen Projekten zu sagen.

Dayle Hall:

Nennen Sie mir ein oder zwei Dinge, die Sie für wichtig halten - 20 Jahre sind natürlich eine lange Zeit. Und ich denke, 20 Monate, die IT verändert sich heutzutage so sehr. Was sind die großen Dinge, auf die Sie zurückblicken und sagen: Ich kann nicht glauben, wie sehr sich das verändert hat? Was ist die größte Veränderung in der IT, die Sie erlebt haben?

Michael Loggins:

Zunächst einmal die Konnektivität. Als ich in der IT anfing, zogen wir BRI-Paare von einer PRI-Leitung ab, um Leute mit ISDN-Anschlüssen zu verbinden. Und jetzt richten wir SD-WANs in einem Viertel der Zeit ein, die wir dafür brauchten, mit viel mehr Bandbreite und Möglichkeiten als vorher. Vom strukturellen Standpunkt aus betrachtet, denke ich, dass die Möglichkeiten der Konnektivität die größte Veränderung waren. Natürlich gibt es die Cloud und die Idee, die Daten eines anderen zu hosten, schon seit langem, aber die Mechanismen und die Möglichkeiten, die sich daraus ergeben, sind enorm.

Dayle Hall:

Auf jeden Fall, eine gewaltige Veränderung. Und ich bin erst seit gut zweieinhalb Jahren bei SnapLogic. Aber sie haben vor acht, neun Jahren diese Iteration durchgemacht, bei der sie von On-Prem zu Hybrid zu reiner Cloud übergegangen sind. Und die Möglichkeiten, die sich daraus ergaben, nicht nur für SnapLogic, sondern auch für das Marketing. Sie haben die Folie gesehen. Es gibt inzwischen 10.000 Marketinglösungen. Offensichtlich sind das alles Cloud-Lösungen. Es ist verrückt.

Michael Loggins:

Ganz genau. Wenn man sich auf die Cloud-Technologie stützt, ist die Markteinführung viel schneller und die Skalierung viel schneller. Ich denke, das hat man nicht nur im Bereich Martech gesehen, sondern auch im Bereich Fintech. Das Gleiche gilt für die Fertigungstechnologie. Die Cloud hat es ermöglicht, dass sich die Innovation dort wirklich durchsetzt. 

Dayle Hall:

Und ich sehe das sehr oft. Natürlich habe ich Kinder. Und die Bildungstechnologie und wie sie in der Lage war - während COVID war es buchstäblich eine Herausforderung, aber sie waren in der Lage, zu skalieren und tatsächlich die Kinder während einer globalen Pandemie am Lernen zu halten. Vor zehn Jahren wäre das noch undenkbar gewesen. Es war also eine interessante Zeit. Erzählen Sie mir ein wenig über Ihren Arbeitsalltag bei SMC.

Michael Loggins:

Ich bin jetzt seit 16 Jahren bei SMC. Meine Absicht war es, eine 6-monatige Verschnaufpause von der Beratungstätigkeit zu bekommen. Und 16 Jahre später bin ich hier und spreche zu Ihnen. Das Tolle an SMC ist, dass SMC ein globales Unternehmen ist. Wir sind der weltgrößte Pneumatikhersteller und stellen Pneumatik- und Automatisierungskomponenten für die Industrieautomation her, neben einer Vielzahl anderer Anwendungen unserer Produkte. Und das Tolle an der Arbeit bei SMC ist, dass man an jedem Tag, egal ob man irgendwo hinfährt oder fliegt, etwas isst, seinen Computer oder sein Telefon benutzt, mit etwas zu tun hat, das von SMC angetrieben wurde, sei es im Herstellungsprozess, im Versandprozess oder im Verpackungsprozess. 

Wir befinden uns inmitten so vieler cooler Technologien und inmitten so vieler cooler vertikaler Märkte, dass es wirklich cool ist, zu sehen, wo wir alle hineinpassen. Und die Tatsache, dass, wie ich schon sagte, kein Tag vergeht, an dem man nicht mit etwas interagiert, das von SMC angetrieben wurde. Das ist das Tolle an SMC. Was die Herausforderungen angeht, so ist SMC ein über 60 Jahre altes Unternehmen. Wir haben unseren Hauptsitz in Tokio, Japan. Die Art und Weise, wie das Unternehmen konzipiert und gegründet wurde, bestand darin, dass mit der Gründung all dieser Tochtergesellschaften rund um den Globus, die sich um die lokalen Märkte in diesen Ländern kümmern sollten, die Notwendigkeit der Autonomie dieser lokalen Tochtergesellschaften gegenüber der Muttergesellschaft wirklich verstärkt wurde, was fantastisch war, denn niemand kann die lokalen Gegebenheiten und Märkte besser verstehen als jemand, der vor Ort ist. 

Aber wir haben gesehen, dass die Welt, vor allem in den letzten fünf Jahren, viel kleiner geworden ist und die geografischen Grenzen eines Landes nicht mehr so sehr das Geschäft diktieren, wie sie es früher taten. Da unsere Kunden immer multinationaler wurden und auch unsere Konkurrenten immer multinationaler wurden, mussten wir mehr sein als nur ein multinationales Unternehmen. Nur zu sagen, dass wir überall sind, ist nicht unbedingt hilfreich. Unsere großen globalisierten Kunden erwarten, dass sie mit einem großen globalisierten Anbieter zusammenarbeiten. Vor diesem Hintergrund haben wir vor etwa sieben Jahren damit begonnen, herauszufinden, wie wir unsere Vertriebsabteilung vereinheitlichen können, damit sie als globale Einheit zusammenarbeiten kann. Wenn sie mit Kunden arbeiten, die global und multinational sind, konkurrieren wir über verschiedene Kanäle mit uns selbst. 

Wir sind nicht führend bei verschiedenen Anwendungen für dieselbe Art von Lösung. Das erste, was wir getan haben, war, unsere Vertriebsabteilung auf die gleiche Seite zu bringen. Und das hat sich als sehr erfolgreich erwiesen, insbesondere bei unseren größeren Kunden, wie ich schon sagte, bei unseren größeren multinationalen und globalen Kunden. Also haben wir beschlossen, diesen Weg weiterzugehen. Ab 2019 haben wir den Ansatz gewählt: Hey, wir müssen das Unternehmen wirklich vereinheitlichen, uns zu einem echten globalisierten Unternehmen machen. Und wir werden mit der IT beginnen. Wir verwenden also alle dieselben Systeme. Wir haben alle Zugang zu denselben Daten. Wir können viel mehr erreichen, und wir können die Größenvorteile der vielen großartigen Leute, die wir bei SMC haben, nutzen. 

Wir haben diesen Weg 2019 eingeschlagen, und jetzt habe ich die Gelegenheit, diese Gruppe zu leiten. Und wir haben unser globales IT-Team innerhalb eines Jahres von vier auf über 75 Mitarbeiter ausgebaut. Es besteht aus unseren hochtechnischen Ingenieuren, Architekten, Betreibern unserer Rechenzentren und Anwendungen, einem großartigen Team von Projektmanagern und Geschäftsanalysten und einem großartigen Support-Team, das wirklich dazu beiträgt, dass alles reibungslos funktioniert, insbesondere bei der Menge an Veränderungen, die wir in einem 60 Jahre alten Unternehmen einführen. Wir haben dem Unternehmen eine Menge Schwierigkeiten bereitet, weil wir nicht schrittweise an das 60-jährige Wachstum herangehen, um etwas zu erreichen. Wir wissen, was zu tun ist, und wir tun es auch. 

Für einige Unternehmen ist es also kein großer Sprung, einen weiteren Schritt in Richtung Globalisierung und High-Tech-IT zu machen. Für andere bedeutet dies eine komplette Veränderung ihrer Geschäftsabläufe und ihrer Vorstellung von IT und der Zusammenarbeit zwischen IT und Unternehmen. Aus der Sicht von SMC haben wir uns voll darauf eingelassen. Und wie ich schon sagte, hatte ich das Glück, dieses Team leiten zu dürfen.

Dayle Hall:

Was mir an Ihren Worten besonders gefällt, ist, dass Sie zwei Dinge gesagt haben, die mir besonders auffallen. Erstens: Sie hatten ein Endziel vor Augen. Es ging nicht nur darum: "Hey, wir müssen in die Cloud wechseln. Eine der Initiativen, die Sie hatten, war die Vereinheitlichung der Vertriebsabteilung, wie können wir sicherstellen, dass wir alle auf derselben Seite stehen. Und die zweite Sache, die mir sehr gut gefällt, ist, dass Sie sagten, die IT-Abteilung würde die Führung übernehmen. Wir hören bei SnapLogic viel über Unternehmen, die die Dinge selbst in die Hand nehmen wollen, und über die Schatten-IT-Organisation. Ich würde gerne mehr von Ihnen hören, wie dieser Prozess funktioniert. Aber wenn man ein sehr spezifisches Geschäftsziel vor Augen hat, die Vertriebsabteilungen vereinheitlicht und dann sagt: "Lassen Sie uns die IT-Abteilung die Leute, den Prozess und die Tools bereitstellen, um sicherzustellen, dass wir das tun können. Ich garantiere, dass das zu einem besseren Ergebnis führen wird als dieses ganze "Hey, ich werde dieses neue System einführen und die IT ist zu langsam.

Michael Loggins:

Ganz genau. Um ehrlich zu sein, hat es so angefangen. Auch in der IT-Abteilung hieß es: Hey, wir haben das gekauft. Und IT, wir müssen es zum Laufen bringen. Es hat nicht geklappt. Am Ende haben wir es dreimal neu implementiert. Als wir den IT-Ansatz gewählt haben, waren wir nicht unbedingt schlauer. Wir haben nur verstanden, wie wenig die Leute die Technologie, die wir ihnen vorsetzen, tatsächlich nutzen wollen. Wir haben uns also sehr auf den Wandel und die Akzeptanz konzentriert und nicht nur auf die technische Umsetzung. So wurde es zu einer Sache, bei der wir einfach einen anderen Ansatz einbringen, und manchmal bringen die Geschäftsbereiche etwas ein.

Dayle Hall:

Und ich denke, das wird offensichtlich helfen. Wie Sie sagten, müssen Sie die Dinge nicht neu implementieren. Man kann es auch richtig machen. Eines der Dinge, die wir jetzt aufgrund von COVID häufig hören, ist, dass, sobald viele Mitarbeiter nicht mehr im Büro sind, Prozesse, Automatisierungen und Dinge, von denen sie dachten, sie würden funktionieren, zusammenbrechen. Aber es gab immer noch jemanden im Büro, der einen Knopf drückte oder etwas bewegte. Wenn Sie also diese Beziehung von Anfang an haben, sind Sie mit den Geschäftsbereichen im Einklang. Ich kann Ihnen garantieren, dass Sie mit diesen Investitionen ein besseres Ergebnis erzielen werden.

Michael Loggins:

Ganz genau. Und Sie treffen auch die Organisationskette viel besser. Wenn in der Vertriebsabteilung etwas passiert, müssen wir nicht alles über den Haufen werfen. Wir können zu diesem Zeitpunkt gemeinsam mit ihnen umschwenken. Wir sind außen vor und versuchen herauszufinden, wie wir helfen können, und sie schwenken um. Wir sind dann zu spät dran, und das verursacht nur noch mehr Chaos.

Dayle Hall:

Das ist ein gutes Beispiel. Ich werde gleich darauf zurückkommen. Lassen Sie uns auf einige der Herausforderungen zurückkommen, von denen ich weiß, dass Sie und andere Organisationen sie hatten, wenn wir darüber sprechen, wie man das Unternehmen modernisiert. Sie haben es selbst erwähnt: Cloud-Technologien. Wie denken Sie darüber? Und was würden Sie den Leuten raten, wenn es darum geht, wie man Legacy-Anwendungen und Daten von On-Premise in die Cloud verlagern kann? Was bleibt vor Ort? Und wie schaffen Sie einige dieser Prozesse und Standardisierungen, um sicherzustellen, dass Sie die aktuelle Technologie auch wirklich nutzen können?

Michael Loggins:

Ich möchte vorausschicken, dass es mir bei der Cloud weniger darum geht, wo die Datenverarbeitung stattfindet, sondern eher um das Betriebsmodell mit Flexibilität, Verfügbarkeit, Haltbarkeit und so weiter. Wir haben also mehrere Dinge getan. So bauen wir eine robuste private Cloud auf, um sicherzustellen, dass wir in der Lage sind, das, was wir unserer Meinung nach brauchen, mit den höchsten Fähigkeiten vor Ort zu betreiben. Wir haben die Möglichkeit, alle vier großen Hyperscaler als Erweiterung unseres Netzwerks und unserer Infrastruktur zu nutzen. Unser Ziel ist es, so viele Optionen wie möglich zu haben, die in unser Betriebsmodell passen, das in hohem Maße auf Automatisierung, auf verrückte Automatisierung angewiesen ist. Alles muss automatisiert werden. Es ist diese Diskussion über Haltbarkeit und Verfügbarkeit, die uns dazu bringt, herauszufinden, wie wir das machen können. 

Wenn wir die Cloud also auf diese Weise betrachten, dann sehe ich das, was wir mit der Cloud zu tun versuchen, und unsere Richtung so. Und wie ich bereits sagte, hat es nichts mit dem zu tun, was wir um der IT willen zu liefern versuchen. Es geht wirklich darum, das zu erreichen, was das Ziel des Unternehmens im Moment ist. Was wollen sie erreichen? Und wo können wir diese Anwendungen, diese Systeme einsetzen? Wie können wir diese Systeme verbessern, um den geschäftlichen Anforderungen gerecht zu werden? Wir schauen nicht nur auf die Durchsatzraten. Es geht uns nicht nur um die rechtlichen Anforderungen an die Datensouveränität. Wir berücksichtigen all diese Aspekte, die uns natürlich bei unseren Entscheidungen helfen. 

Aber manchmal ist es einfach nur so, dass die Latenzzeit für diese Gruppe von Menschen auf der anderen Seite des Globus schrecklich ist, selbst wenn es nur der halbe Globus ist. Wir müssen also die Arbeitslast dorthin bringen, wo sie benötigt wird. Wenn wir Arbeitslasten rund um den Globus transportieren müssen, wenn es sich um Legacy-Anwendungen handelt, dann richten wir unsere Systeme so ein, dass wir diese Arbeitslasten so transportieren können, dass sie der Sonne folgen. Wir konzentrieren uns also wirklich auf die Ergebnisse dessen, was wir aufbauen, und darauf, wie das Unternehmen sie nutzen wird. Einer der Gründe, warum das Betriebsmodell in der Cloud für uns so leistungsfähig ist, liegt darin, dass es für so viele verschiedene Organisationen leistungsfähig ist. Wenn wir darüber hinaus entscheiden, ob wir etwas vor Ort belassen oder in eine öffentliche Umgebung stellen, hat das viel mit dem Alter der Anwendung und deren Fähigkeiten zu tun. 

Legacy-Systeme direkt in die Cloud zu verlagern, ist kostspielig und sehr schwer zu verwalten. Ich denke, dass viele Leute, die einfach in die Hyperscaler verlagert haben, das nach einiger Zeit herausgefunden haben. Wir stellen sicher, dass alle diese Arten von Umgebungen entweder in einer echten IS, einer Hybrid-Cloud oder einer privaten Cloud sicher sind, was die Sache wirklich sehr viel einfacher macht. Wenn wir die Möglichkeit haben, wollen wir uns bei der Nutzung der öffentlichen Cloud auf die Entwicklung neuer Anwendungen konzentrieren, die neue Technologien nutzen, die sie portabel und schnell machen, und/oder auf ihre multiregionale Natur. Auf dem Weg dorthin legen wir also einen unserer Schwerpunkte auf die Cloud-Technologie. Der Schwerpunkt der Cloud-Technologie liegt auf der Entwicklung neuer Anwendungen.

Dayle Hall:

Das ist gut. Und das gefällt mir, denn wenn wir diese Podcasts machen, interessiert mich immer, was die Zuhörer von Ihnen hören und sagen, dass ich so darüber nachdenken muss. Was ich gerade gehört habe, und Sie können mich korrigieren, wenn ich falsch liege, ist, dass jemand, der sich das anhört, sagen würde: Okay, die Umstellung einer Menge alter Technologien kann kostspielig sein. Überlegen Sie sich also genau, ob Sie das tun wollen oder ob Sie mit neuen Anwendungen beginnen wollen. Das ist also ein Bereich. Und dann sollten Sie sich überlegen, ob Sie Geschäftsprobleme lösen und welche neuen Technologien es gibt, um das Wachstum des Unternehmens zu fördern, die Geschäftsprobleme zu lösen und mit diesen in der Cloud zu beginnen. Wie sieht der Governance-Prozess dafür aus? Haben Sie einen Rat, einen Ausschuss? Arbeiten Sie mit den einzelnen Geschäftsbereichen zusammen? Wie handhaben Sie das intern in Ihrer Organisation?

Michael Loggins:

Wir haben zwei Dinge. In meiner globalen IT-Organisation habe ich eine Gruppe für Governance, Risiko und Compliance. Sie kümmert sich also um alle rechtlichen Aspekte, die wir tun müssen, um das Unternehmen zu schützen und die Risiken zu beherrschen. Aber ich sorge auch dafür, dass wir die anderen technischen Risiken verstehen, die es gibt, und dass wir diese bei allen unseren Entwürfen berücksichtigen. Wir arbeiten sowohl mit dieser Gruppe als auch mit der jeweiligen Geschäftseinheit zusammen, um die beste Antwort zu finden. Hey, jemand möchte diese Art von Informationen. Welche Art von Informationen sind das? Wo befinden sie sich? Dürfen wir sie haben? Dürfen wir sie irgendwo ablegen? 

Wir gehen diese Listen durch, um sicherzustellen, dass wir bei der Entwicklung und Erstellung einer Anwendung oder einer beliebigen Lösung alle zu diesem Zeitpunkt wichtigen Geschäftsrisiken berücksichtigen. Als wir globalisierten, war eines der ersten Dinge, die wir je aufgebaut haben, diese Governance-, Risiko- und Compliance-Gruppe. Wir wussten, dass wir als Ingenieure und Techniker nicht in der Lage sein würden, alle Gerichtsbarkeiten und alle Datenschutzgesetze und Souveränitätsgesetze zu überblicken und trotzdem das zu liefern, was wir brauchen. Wir brauchten also Experten, die diese Aufgabe übernehmen, und genau das haben wir mit dieser Gruppe geschaffen.

Dayle Hall:

Wie bestimmen Sie intern, was Sie möglicherweise intern entwickeln wollen? Wie verwalten Sie, was Sie aufbauen wollen, was Sie möglicherweise kaufen und verwalten wollen, ob es sich um eine private oder öffentliche Cloud handelt oder ob Sie vielleicht mit jemandem zusammenarbeiten? Wie gehen Sie diesen Prozess intern durch?

Michael Loggins:

Die Entscheidung zwischen Bau und Kauf ist immer noch ein fließender Prozess. Und vieles davon hängt wirklich davon ab, was wir zu tun versuchen. Es gibt keinen Grund für uns, jemals ein ERP-System zu bauen. Das ist doch verrückt. Andere Unternehmen haben das bereits getan. Und es gibt bewährte Verfahren, wie man diese implementiert, wie man sie in die Systeme einbaut. Und diese großen Systeme sind sehr sinnvoll, um eine Kaufmentalität zu nutzen, die besagt: Hey, die Leute haben Millionen und Abermillionen von Dollar in Forschung und Entwicklung investiert, um dies zu tun. Wenn wir uns mit Dingen befassen, die sehr spezifisch für uns sind und für die wir eher eine maßgeschneiderte Lösung benötigen, sollten wir uns auf die Entwicklung konzentrieren, anstatt zu versuchen, unseren Geschäftsprozess so zu gestalten, dass er unseren Vorstellungen entspricht, und am Ende festzustellen, dass man den Kern dessen, was man zu tun versucht, vernachlässigt hat - Dinge, die für unsere Tätigkeit als SMC völlig einzigartig sind. Und das sind diejenigen, bei denen wir sicherstellen wollen, dass wir die Kontrolle über diesen Prozess haben. 

Das heißt nicht unbedingt, dass wir keine Partner einbeziehen, aber es bedeutet, dass wir eine andere Rolle spielen. Wir sind nicht nur der Kunde. Wenn wir an diesen Projekten beteiligt sind, sind wir die Produktverantwortlichen dieser Teams. Wir sind Teil der Geschäftsanalyseteams. Wir sind in den QA-Prozess eingebunden. Wir setzen diese Partner als echte Erweiterungen unseres Teams ein. So stellen wir sicher, dass sie das liefern, was wir wollen, und dass es dem entspricht, was wir brauchen. Es ist kein ständiges Hin und Her zwischen dem, was wir verlangen, und dem, was geliefert wird, und dann sitzen da irgendwelche Projektleiter von den Anbietern mit Formularen für Änderungsanträge, die jedes Mal auf Sie einschlagen, wenn Sie eine Frage stellen. Ich möchte sicherstellen, dass wir wirklich ein Teil dieses Entwicklungsprozesses sind.

Dayle Hall:

Offensichtlich sind Sie sehr vertraut mit der Low-Code/No-Code-Methode. Es gibt Leute, die sich mit verschiedenen Arten von Automatisierungen beschäftigen. Und Sie sprachen gerade über Build versus Buy versus Partner. Wie bringen Sie das unter einen Hut? Suchen Sie nach spezifischen Automatisierungen, um Probleme zu lösen? Oder geht es Ihnen nur darum, so viele davon wie möglich zu haben, um den Mitarbeitern Zeit zu sparen? Wie schauen Sie wirklich darauf, was Sie innerhalb des Unternehmens automatisieren können? Der zweite Teil der Frage ist, wie Sie die wachsende Herausforderung im Zusammenhang mit den Daten bewältigen und wer wann und in welchem Umfang Zugang zu den Daten haben muss. Wie können Sie diese beiden Teile verwalten?

Michael Loggins:

Lassen Sie uns speziell mit Low-Code/No-Code arbeiten. Ich liebe das, weil es uns auch erlaubt, von diesem Low-Code/No-Code-Standpunkt aus in eine Menge verschiedener Arten von Technologien zu expandieren, ohne dass man tiefes technisches Wissen über eine bestimmte Sprache, einen bestimmten Datensatz oder Ähnliches haben muss, wo wir in der Vergangenheit Probleme gesehen haben. Und ich glaube, einige meiner Kollegen haben dieses Problem auch. Low-Code/No-Code bedeutet nicht, dass es sich um ein geschäftsorientiertes Anwendungssystem handelt. Wenn also eine Gruppe von Buchhaltern oder Vertriebsmitarbeitern Software entwickelt, weil sie die Programmiersprache nicht wirklich verstehen müssen, wird das nicht zu dem Ergebnis führen, das Sie normalerweise anstreben. Entwickler haben eine sehr spezifische Denkweise darüber, wie man etwas macht. 

Das entgeht uns, wenn wir sie nicht in den Prozess einbeziehen, unabhängig davon, ob sie 100.000 Zeilen Code schreiben oder drei oder vier Automatisierungsobjekte zusammenbringen und miteinander verknüpfen. Es ist diese Denkweise, die sie mitbringen. Es ist die Disziplin, die sie mitbringen, die wirklich den Unterschied ausmacht. Obwohl das alles da draußen ist, versuchen wir wirklich, das in die IT zurückzubringen und unsere Mitarbeiter in der Anwendungsentwicklung zu nutzen, um diese Initiativen wirklich voranzutreiben. Und hier geht es um Schnelligkeit. Wir können uns nicht anderthalb Wochen Zeit nehmen, um eine Automatisierung zu entwickeln, die sie in 30 Minuten hätten erledigen können. Wir mussten sie in weniger als 30 Minuten fertig haben. Es kommt also wirklich darauf an, wie man sie dem Unternehmen zur Verfügung stellt. 

Wenn wir uns all die anderen Dinge ansehen, die es zu automatisieren gibt, gehöre ich zu diesen Menschen. Ich denke, als IT-Führungskraft ist es unsere Aufgabe, die Automatisierung in der IT voranzutreiben. Es gibt viele Leute, die Angst vor der Automatisierung vieler Dinge in der IT haben. Natürlich gibt es auch IT-Mitarbeiter, die sich Sorgen machen, dass sie dadurch ihren Arbeitsplatz verlieren könnten. Aber ich denke, unsere Aufgabe in der IT ist es, diese Agenda voranzutreiben und die Dinge zu erledigen. Ich bin nicht zu 100 % davon überzeugt, dass eine Aufgabe, die man mehr als zweimal erledigt, automatisiert werden sollte. Ich denke, es gibt viel bessere Berechnungen, um herauszufinden, ob man etwas automatisieren sollte. Und wieder einmal geht es darum, wie hoch die Kosten im Vergleich zum Wert sind, den es bringt. Wenn es sich um eine Aufgabe mit hohen Kosten und hohem Wert handelt, dann sollte sie unbedingt automatisiert werden. 

Aber Dinge, die nur wenig kosten und dem Unternehmen nur wenig bringen, sollten ganz unten auf der Liste stehen. Leider werden diese Dinge oft als erstes erledigt, weil sie in der Regel niedrig hängende Früchte sind. Aber wir wollen nicht Wochen damit verbringen, einen Prozess zu automatisieren, den eine Person, die den Mindestlohn verdient, einmal im Monat erledigt.

Dayle Hall:

Das ist ein wirklich wichtiger Punkt. Unser DEO hat diesen Ausdruck. Er nennt es das Land der kaputten Spielzeuge und meint damit genau das, was Sie gerade beschrieben haben. Jemand hat ein Problem, das er zu lösen versucht, und dann glaubt er, dass er ein Low-Code-Tool einsetzen kann. Sie verwenden es wahrscheinlich für eine kurze Zeit, und dann wenden sie sich etwas anderem zu, und es bleibt in der Organisation unkontrolliert liegen oder wird einfach nicht verwendet. Und mir gefällt, was Sie gesagt haben: Low-Code/No-Code bedeutet nicht, dass es sich um ein geschäftsorientiertes System handelt oder dass es etwas ist, das man unbedingt haben muss. Und ich denke, einer der wichtigsten Punkte ist eine gute Beziehung zur IT-Abteilung. 

Aber das Wichtigste, was Sie sagten, ist, dass wir uns nicht eine Woche Zeit nehmen können, um etwas zu entwickeln, das sie in 30, 40 Minuten selbst machen können. Und ich denke, das ist der Fall, drehen, reagieren. Wenn Sie sicherstellen, dass Sie die Geschäftsbereiche unterstützen können und diese Entscheidungen schnell treffen, werden Sie einfach bessere Beziehungen haben. Wenn Sie also in diese Gespräche einsteigen, wie erreichen Sie diese Zustimmung im Vorfeld? Ist das eine Verpflichtung, die Sie eingehen?

Michael Loggins:

Das ist eine Verpflichtung, die wir eingehen. Ich denke, dass jede IT-Abteilung damit zu kämpfen hat. Ich denke, dass es für eine interne IT-Organisation schwer ist, die Geschwindigkeit zu halten. Das ist also ein Punkt, an dem wir ständig arbeiten. Es gibt Zeiten, in denen wir das nicht schaffen. Wir sehen das Problem. Das ist der Moment, in dem die Schatten-IT auftaucht, wenn Sie zwei Wochen für etwas brauchen, das sie ihrer Meinung nach an einem Tag hätten erledigen können. Und wenn meine Mitarbeiter darüber wütend werden, bin ich nicht begeistert, aber ich gehe zurück und stelle sicher, dass sie verstehen, dass wir das getan haben. Das Unternehmen muss ein Geschäft betreiben, und es muss die Dinge tun, die am sinnvollsten sind, damit wir rentabel sind und unseren Marktanteil weiter ausbauen können. Und wenn wir nicht mit der Geschwindigkeit und der Dringlichkeit der Anforderungen mithalten können, dann werden wir diese Fälle schaffen, in denen die Schatten-IT zum Vorschein kommt. 

Und das Ziel muss sein, Wege zu finden, um besser zu sein, als sie es in ihrer Schatten-IT sein können, und dann werden sie die Schatten-IT nicht mehr wollen. Sie werden all diese Arbeit nicht mehr machen wollen, wenn wir genauso schnell oder sogar schneller als sie liefern können, und zwar auf eine Weise, die es ihnen ermöglicht, zu skalieren und zu wachsen. Ich denke also, dass es bei diesen Dingen definitiv darauf ankommt, dass wir eine gute Beziehung zum Unternehmen haben. Das bedeutet, dass wir uns der Tatsache stellen müssen, dass wir höchstwahrscheinlich keine gute Beziehung zu dem Unternehmen haben. Und das gehört zu den ersten Dingen, an denen wir arbeiten. 

Und wir stellen fest, dass es Teile des Unternehmens gibt, mit denen wir wirklich gut zusammenarbeiten. Wir führen großartige offene Gespräche und können gemeinsam einen agileren Ansatz für die Konzeption und Entwicklung von Anwendungen und Lösungen verfolgen. Und dann gibt es Teile des Unternehmens, bei denen es darum geht, was haben Sie in letzter Zeit für mich getan, um die Beziehung zwischen ihnen und der IT zu verbessern. Und manchmal haben wir in letzter Zeit nicht viel für sie getan, so dass es schwierig ist, sie dazu zu bringen, einige der Dinge, die wir tun wollen, zu unterstützen. 

Dayle Hall:

Auch das hören wir oft von unseren Kunden. Und ich denke, dass man mit der geschäftlichen Herausforderung beginnt, was man für das Unternehmen löst, und dass man sicherstellt, dass man mit den Bedürfnissen der Unternehmen und der anderen Funktionen an den Tisch kommt, und dass man versteht, dass Geschwindigkeit für sie wahrscheinlich wichtiger ist als einige der Dinge, die man im Zusammenhang mit der Kontrolle und der Gewährleistung des Datenschutzes und der Sicherheit der Daten usw. hat. Aber zumindest führen Sie diese Gespräche. Sie haben erwähnt, dass es verschiedene Arten von Clouds gibt, und dass es verschiedene Ebenen der Unterstützung für das Geschäft und die Dinge gibt, die Sie in der IT innerhalb Ihrer Organisation tun wollen. 

Wie legen Sie diese Vision und Strategie fest, um sicherzustellen, dass Sie mit den Zielen des Unternehmens übereinstimmen und dass Sie sich für die Funktion engagieren? Legen Sie gemeinsam mit ihnen eine Vision fest? Legen Sie sie für die IT fest? Wer unterstützt Sie dabei? Bekommen Sie Unterstützung von der Führungsebene? Wie legen Sie diese Visionsstrategie tatsächlich fest und bringen sie voran? 

Michael Loggins:

Zu Beginn denken wir, wir wüssten, was wir tun müssen, um die IT-Abteilung zu der Gruppe zu machen, die das Unternehmen braucht, um sie zu sein. Wenn Sie kein gutes Gefühl dafür haben, wo Sie aus Sicht der IT im Unternehmen stehen, wie man Sie sieht, dann wäre meine erste Empfehlung, das herauszufinden. Wenn man Sie nicht mag, bringt es nichts, mit tollen Anwendungen anzufangen, denn Sie müssen dieses Vertrauen erst einmal aufbauen. Ich denke, damit fangen wir an, und ich denke, es gibt immer die Dinge, von denen wir wissen, dass wir sie tun müssen, die kostenpflichtigen Projekte, die durchgeführt werden müssen, um sicherzustellen, dass wir sicher sind, dass sie den Standards entsprechen, dass wir flexibel sind, um Änderungen vorzunehmen und uns zu bewegen. 

Aber wenn es um den Kern dessen geht, worauf wir uns jedes Jahr konzentrieren, versuchen wir, das direkt von dem zu übernehmen, was der Präsident der Organisation und der Vorstand ihren Aktionären und dem Unternehmen mitteilen, was sie zu tun versuchen. Wir sehen uns diese Initiativen an und fragen uns: Was können wir tun, um sicherzustellen, dass diese Initiative möglich ist? Wie können wir uns in diese Initiative einbringen? Und es gibt natürlich einige dieser Initiativen, bei denen wir nicht direkt dabei sind. Wir befinden uns drei oder vier Ebenen tiefer im Pfad. Und dann, okay, dies ist eine marketingbezogene Initiative. Okay, was müssen wir also tun und mit dem Marketing zusammenarbeiten, um sicherzustellen, dass sie das tun können? 

Wir arbeiten an einem groß angelegten Business-Continuity-Plan für unsere Fabriken. Damit das funktioniert, brauchen wir natürlich einen felsenfesten Notfallplan für unsere IT-Systeme, da inzwischen alles digital ist. Wir müssen also sicherstellen, dass wir über einen solchen Plan verfügen, damit sie dann herausfinden können, wie sie die Kontinuitätstests und die Planung für Maschinen, Materialien und Supply Chain durchführen können. Wir müssen also wirklich verstehen, wo wir uns in all diese Prozesse einfügen, und davon hängt dann ab, woran wir am meisten arbeiten müssen. Und natürlich wollen wir jeder dieser großen Initiativen voraus sein. 

Auch hier gibt es nichts Schlimmeres, als wenn der Rest des Unternehmens auf einen starrt und sagt: Wir können diese große Sache, die wir machen müssen, nicht machen, weil ihr euer Ding nicht gemacht habt. Wir sind mit anderen Projekten beschäftigt. Wir müssen also wirklich sicherstellen, dass wir diese Prioritäten gesetzt haben. Und wenn wir uns nicht sicher sind, fragen wir nach. Wir gehen nicht davon aus, dass wir wissen, was die oberste Priorität ist, denn wir werden uns zu oft irren.

Dayle Hall:

Kommunikation ist eindeutig der Schlüssel. Natürlich hat SnapLogic mit Daten und Application Integration begonnen. Es wird viel über Automatisierung gesprochen. Wie denken Sie über Integration und Automatisierung? Und wie sehen Sie diese Technologien, um Sie auf Ihrer Reise in Richtung Unternehmen, Verlagerung in die Cloud und so weiter zu unterstützen? Wie denken Sie über Integration und Automatisierung? Ist das dasselbe? Wie gehen Sie bei der Entscheidung vor, was Sie verwenden sollten?

Michael Loggins:

Integration ist der zusätzliche Werkzeugkasten, der auf die Automatisierung aufgesetzt wird und sie noch wertvoller macht. Wenn ich 15 verschiedene Automatisierungen erstellen und dann herausfinden muss, wie ich sie miteinander verknüpfen kann, um neue Dinge zu haben und dann in ein anderes System zu springen und neue Prozesse zu bilden. Gleichzeitig ist das aber keine wirkliche Automatisierung. Man automatisiert zwar jede einzelne Aufgabe, aber durch die Integration kann man den Prozess als ganzes System automatisieren, weil man nicht ständig starten und stoppen muss, um etwas anderes zu tun. Wir können alles miteinander verknüpfen, und zwar nicht nur in Bezug auf die Orchestrierung, sondern auch auf eine sehr intelligente Art und Weise, indem wir andere Systeme, andere Datensätze, Sicherheitsaspekte und dergleichen nutzen, um die nächste Entscheidung zu treffen, was zu tun ist, wenn Sie ein Mensch sind, der dort sitzt. Sie sind also nicht daran gebunden, immer wieder nur allzu einfache Aufgaben zu erledigen.

Dayle Hall:

Ich liebe das Konzept der Integration, das auf vielen Automatisierungen aufsetzt. Und ich glaube, es gibt definitiv eine gewisse Verwirrung, die wahrscheinlich von Vermarktern wie mir aufrechterhalten wird, was Automatisierung im Gegensatz zu Integration ist. Aber ich sehe definitiv, dass die Grenzen zwischen beiden verschwimmen. Und ich denke, das Beste, was wir tun können, wenn wir mit Leuten wie Ihnen sprechen, ist einfach sicherzustellen, dass die Integration auf einigen dieser Automatisierungen aufbaut. Die Automatisierung sollte einfach laufen und laufen und laufen. Die Integration gibt Ihnen die Möglichkeit, mehr zu tun, denke ich.

Michael Loggins:

Ganz genau. Das ist das Sahnehäubchen auf dem Kuchen.

Dayle Hall:

Haben Sie dafür eine eigene Strategie? Ist es nur Teil der Lösung von Geschäftsproblemen? Wie sehen Sie Integration und Automatisierung wirklich als Teil des IT-Bereichs?

Michael Loggins:

Ich denke, Sie haben es auf den Punkt gebracht. Es geht darum, wie man das Geschäftsproblem lösen kann. Ich würde sagen, dass das Geschäftsproblem bei unserer Reise in die Cloud unsere Reise in die Cloud ist. Wenn wir uns die vielen Automatisierungs-, Integrations- und Datentools ansehen, die es gibt, dann werden viele von ihnen zunächst geprüft. Wie können wir die Investitionen, die das Unternehmen in unsere Cloud-Reise getätigt hat, wirklich nutzen, wenn wir wissen, dass es nicht nur um die IT gehen kann? Letztendlich müssen wir in der Lage sein, sie zu erweitern und zu nutzen und sie einfach zu unserem Werkzeugkasten für die Lösung von Geschäftsproblemen hinzuzufügen. Das ist das Ziel: Wir wollen uns nicht so sehr an den Namen des Tools oder an eine bestimmte Technologie binden, dass unsere Möglichkeiten eingeschränkt werden. 

Es geht also darum, diese Flexibilität zu erhalten. Wir sind also ständig auf der Suche nach Möglichkeiten: Hey, wenn das hier für das Unternehmen funktioniert, dann wollen wir das auch tun. Und hey, wenn das hier funktioniert, was können wir mit demselben Tool anderswo machen? Vor allem bei unserer globalen Größe wollen wir nicht 80 verschiedene Tools haben, um etwas Ähnliches zu tun. Aber wir wissen, dass wir nicht nur eines haben können. Wir müssen begreifen, dass es nicht funktioniert, alles auf ein einziges Tool zu reduzieren, wenn man eine wirklich globale Dimension hat. Es gibt in jedem Land Besonderheiten, die man berücksichtigen muss. Und ich denke, der Versuch, herauszufinden, wie man dieses eine Instrument anpassen kann, wird sehr kompliziert. 

Dayle Hall:

Wie haben Sie diesen globalen Ansatz gehandhabt, denn wie Sie schon sagten, muss man auf jeden Fall verstehen, dass es einige lokale Nuancen gibt, die man berücksichtigen muss. Ich denke, dass man in der Lage ist, ein globales Unternehmen zu skalieren. Sie sind ja schon eine ganze Weile im Geschäft. Sie bauen eine sehr geschäftskritische Art der Fertigung aus. Wie managen Sie das global? Sind es verschiedene Gruppen? Sind es die verschiedenen Ausschüsse in den verschiedenen Teilen der Welt? Oder wie managen Sie das? 

Michael Loggins:

Als erstes hatten wir eine Gruppe in Europa, die damit begann, allgemeine RPA-Technologien in unseren europäischen Gebieten voranzutreiben. Also haben wir sie ein Kompetenzzentrum für Automatisierung in Europa aufbauen lassen, um sich wirklich darauf zu konzentrieren. Sie haben es geschafft, eine gewisse Governance aufzubauen, was wir automatisieren, was wir nicht automatisieren, wie wir die Automatisierung überprüfen, was wir tun werden und wie wir es tun werden. Und sie kommen hierher in die USA und haben einige unserer Mitarbeiter hier in den USA geschult. Sie haben diese Gespräche in Japan geführt. 

Was wir also tun, ist, dass das Team von Leuten, die jetzt Erfahrung mit dieser Automatisierung haben und in der Lage waren, einen geschäftlichen Nutzen daraus zu ziehen, einen Teil der anfänglichen Governance diktiert, wie wir dies tun. Und dann fangen wir an zu suchen. Wir haben festgestellt, dass die meisten der Länder, über die wir gesprochen haben, bereits versuchen, etwas mit Automatisierung zu erreichen. Und das liegt zum Teil an der DNA unseres Unternehmens und daran, dass wir mitten in der industriellen Automatisierung stehen. Wir haben überall Ingenieure. Sie suchen nach Möglichkeiten, den Fertigungsprozess oder die Prozesse, an denen sie arbeiten, schneller und effizienter zu machen. Wir haben also immer festgestellt, dass es bereits irgendeinen Automatisierungsprozess oder ein Projekt gibt. 

Es geht also vor allem darum zu verstehen, was sie tun und warum sie es tun. Im Moment sind wir dabei, einen Katalog all dieser Automatisierungen zu erstellen, die es bereits gibt, und herauszufinden, wo es Duplikate dieser Automatisierungen gibt, wo es Automatisierungen gibt, die in diesem Land eine Lücke aufweisen, während es in diesem Land bereits eine gibt. Und wir arbeiten bereits jetzt daran, diese Informationen weiterzugeben und die Menschen dazu zu bringen, über Automatisierung als ein tatsächliches Werkzeug zur Erledigung von Arbeit nachzudenken, nicht nur als eine Möglichkeit, Arbeit nicht zu erledigen. Tatsächlich ist es ein Weg, Arbeit zu erledigen. Und da wir ständig verstehen und lernen, wie SMC auf der ganzen Welt aussieht, finden wir Gelegenheiten zu sagen: Okay, wir haben fünf verschiedene Möglichkeiten, genau das Gleiche zu tun. Dann schaltet sich die IT-Abteilung ein und sagt: "Lasst uns etwas entwerfen, das alle fünf Anforderungen erfüllt, indem wir ein standardisiertes Tool verwenden, denn das sind die Dinge, die einen hohen Wert haben, ein hohes Maß an Komplexität aufweisen und die Arbeit des Unternehmens verbessern. 

So gehen wir also an die Sache heran. Im Moment ist es also noch sehr föderal. Es befindet sich noch in der Phase des kontinuierlichen Lernens. Wir haben noch nicht alle Werkzeuge zur Verfügung. Noch einmal: Wir wollen nicht da sitzen und sagen: Hey, ich finde es toll, dass ihr diese Automatisierung gemacht habt. Aber nein, das könnt ihr nicht mehr machen. Ihr müsst unsere Automatisierung nutzen. Denn die nächste Frage lautet: Okay, wie lange wird es dauern, bis wir Ihre Automatisierung nutzen können? Und dann werden wir sagen, na ja, Wochen, Monate. Und sie sagen: Nein, wir werden einfach unsere benutzen. Die ist schon da. Es geht also darum, sicherzustellen, dass wir, wenn wir anfangen, ihre aktuellen Automatisierungsstrategien zu stören, entweder für eine sofortige Übernahme bereit sind oder etwas anderes mit dieser Automatisierung machen, um sie für die gesamte Organisation wertvoller zu machen.

Dayle Hall:

Wir sprechen über die ganze Welt, und ich weiß, dass viele unserer Kunden die gleichen Herausforderungen haben. Wie skalieren Sie global? Was können Sie wiederverwenden? Ich denke, das ist der Grund, warum es uns gibt: um den Menschen die Möglichkeit zu geben, etwas zu nutzen, das ihnen hilft, dies zu tun und wiederzuverwenden. Michael, das war ein großartiges Gespräch. Ich habe eine Menge Dinge gehört, die die Leute hoffentlich mitnehmen werden. Ich finde es toll, dass "Low-Code/No-Code" nicht bedeutet, dass es sich immer um ein geschäftsorientiertes System handelt. Ich glaube, Sie haben gesagt, dass wir nicht wollen, dass Buchhalter zwangsläufig ihr eigenes System bauen, das sie nie wieder benutzen werden. Das finde ich brillant. Aber ich denke, man sollte sie auch früher in den Prozess einbeziehen und ihnen die Möglichkeit geben, Beiträge zu leisten, um sicherzustellen, dass sie wissen, dass man schnell handeln wird. 

Ich finde es toll, was Sie über die Umstellung auf die Cloud und die Umstellung auf Flexibilität, Haltbarkeit und Verfügbarkeit gesagt haben. Das sind drei sehr wichtige Dinge. Ich denke, wenn Sie diese Prinzipien für Ihr Unternehmen umsetzen können, werden alle Funktionen zufrieden sein. Ein globales Team, das die Vertriebsabteilungen zusammenführt und sicherstellt, dass alle auf der gleichen Seite stehen und nicht dreimal neu implementiert werden müssen, weil ein Unternehmen es nicht nutzt. Und der letzte Punkt ist, dass Sie ein verdammt guter IT-Experte sind, das ist etwas Neues für uns in diesem Podcast. Vielleicht bringe ich Sie bei nächster Gelegenheit dazu, uns ein Stück vorzuspielen.

Michael Loggins:

Oh, vielen Dank. Ja, sicher. Auf jeden Fall.

Dayle Hall:

Ich verstehe. Michael, vielen Dank für Ihre Zeit. Wir wissen es wirklich zu schätzen, heute dabei sein zu können. Allen anderen vielen Dank fürs Zuhören. Hier ist Dayle Hall von SnapLogic. Vielen Dank fürs Zuhören bei unserem Podcast Automatisierung des Unternehmens, und wir sehen uns beim nächsten Mal.