Un approccio strategico alla modernizzazione e all'automazione dell'impresa

Dayle Hall:

Salve, state ascoltando il nostro podcast "Automatizzare l'impresa". Sono il vostro conduttore, Dayle Hall. Questo podcast è stato progettato per fornire alle organizzazioni le intuizioni e le best practice su come integrare, automatizzare e trasformare la propria azienda. Il nostro prossimo ospite ha più di 20 anni di esperienza come leader IT ed è stato parte integrante dell'allineamento strategico del business, dell'accelerazione delle prestazioni, del successo dei clienti e della standardizzazione delle operazioni IT globali in tutti questi anni. Diamo il benvenuto a Michael Loggins, vicepresidente globale dell'IT di SMC. Michael, benvenuto. 

Michael Loggins:

Ciao, come stai? Grazie per avermi ospitato.

Dayle Hall:

Assolutamente sì. Grazie per essersi unito a noi oggi. Speriamo che questa sia una grande conversazione. Vorrei iniziare con un paio di cose, in modo da conoscere meglio la sua persona. Ci dia una rapida panoramica di chi è all'interno dell'organizzazione di SMC, ma anche di come è arrivato a ricoprire questo tipo di ruolo, se ha sempre voluto essere nell'organizzazione IT e come è arrivato a essere il vicepresidente globale che è oggi in SMC.

Michael Loggins:

Inizierò da me e poi arriverò a SMC. Credo che l'abbiate già detto, sono nel campo dell'informatica da circa 20 anni. Prima di allora, ero un suonatore di tuba di formazione classica, che cercava di capire cosa volessi fare da grande.

Dayle Hall:

Wow, la tuba, non è una buona mossa per la carriera, immagino.

Michael Loggins:

Sì, sì. Non ce ne sono molti in giro. Così sono entrato nell'IT, ho iniziato a livello di help desk, ho messo il naso in tutto ciò che potevo, ho continuato a ricevere opportunità di fare cose nuove e di imparare cose nuove e ho continuato a crescere da lì. Ed è qui che mi trovo. Sono 22 anni che mi dimentico di dire di no a nuovi progetti.

Dayle Hall:

Mi dica una o due cose che le sembrano - ovviamente, 20 anni sono tanti. E penso che 20 mesi, l'informatica cambia così tanto al giorno d'oggi. Quali sono le cose più importanti che, se ci ripensate, vi fanno dire: "Non riesco a credere a quanto sia cambiato"? Qual è il grande cambiamento all'interno dell'IT che ha visto?

Michael Loggins:

Prima di tutto, la connettività. Quando ho iniziato a occuparmi di IT, staccavamo coppie BRI da una linea PRI per collegare le persone con connettività ISDN. E ora stiamo installando SD-WAN in un quarto del tempo necessario, con tonnellate di larghezza di banda e capacità in più rispetto a prima. Dal punto di vista della struttura, credo che le capacità di connettività siano state il cambiamento più grande. Ovviamente, cloud, l'idea di ospitare il materiale di qualcun altro è presente da molto tempo, ma i meccanismi e le capacità di questi dispositivi sono stati enormi.

Dayle Hall:

Assolutamente, un cambiamento enorme. Sono in SnapLogic da poco più di due anni e mezzo. Ma otto o nove anni fa hanno attraversato questa iterazione, passando dall'on-prem all'ibrido, fino al puro cloud. E le opportunità che si presentavano, non solo per SnapLogic, ma anche per il marketing. Avete visto la diapositiva. Oggi ci sono 10.000 soluzioni martech. Ovviamente, sono tutte soluzioni cloud . È pazzesco.

Michael Loggins:

Assolutamente sì. Le capacità di go-to-market, se supportate dalla tecnologia di cloud , sono molto più rapide. Penso che ciò sia stato riscontrato non solo nel martech, ma anche nel fintech. Lo stesso vale per la tecnologia di produzione. Il sito cloud ha permesso all'innovazione di penetrare davvero là fuori. 

Dayle Hall:

E lo vedo spesso. Ovviamente ho dei figli. E le tecnologie per l'istruzione e il modo in cui sono state in grado di - letteralmente durante il COVID, è stata una sfida, ma sono stati in grado di scalare e mantenere l'apprendimento dei bambini durante una pandemia globale. Dieci anni fa, questo non sarebbe mai successo. Quindi è stato un periodo interessante. Mi parli un po' del suo lavoro quotidiano alla SMC.

Michael Loggins:

Sono in SMC da 16 anni. L'intento era quello di prendermi una pausa di 6 mesi dalla consulenza. E 16 anni dopo sono qui a parlare con voi. La cosa bella di SMC è che SMC è un'azienda globale. Siamo il più grande produttore di pneumatici al mondo, quindi produciamo componenti pneumatici e di automazione per l'automazione industriale, oltre a un'infinità di altre applicazioni dei nostri prodotti. La cosa bella di lavorare in SMC è che ogni giorno, sia che si guidi o si voli da qualche parte, che si mangi, che si usi il computer, che si usi il telefono, si interagisce con qualcosa che è stato alimentato da SMC, sia nel processo di produzione, che in quello di spedizione, che in quello di imballaggio. 

Siamo al centro di così tante tecnologie e di così tanti mercati verticali che è davvero bello vedere dove ci collochiamo. E il fatto che, come ho detto, non si può passare un giorno senza interagire con qualcosa che è stato alimentato da SMC. Questa è la cosa bella di SMC. Dal punto di vista della sfida, SMC è un'azienda di oltre 60 anni. La nostra sede centrale è a Tokyo, in Giappone. Il modo in cui l'azienda è stata progettata e creata è stato quello di creare tutte le filiali in giro per il mondo per gestire i mercati localizzati in quei paesi, e di rafforzare la necessità di autonomia di queste filiali locali dalla società madre, il che è stato fantastico, perché nessuno può capire i locali e i mercati meglio di chi è sul posto. 

Ma quello che abbiamo visto, soprattutto negli ultimi cinque anni, è che il mondo è diventato molto più piccolo e i confini geografici di un Paese non dettano più le regole del business come un tempo. Quindi, dato che i nostri clienti hanno iniziato a essere multinazionali e i nostri concorrenti sono diventati sempre più multinazionali, abbiamo dovuto essere qualcosa di più di una semplice azienda multinazionale. Dire che siamo ovunque non è necessariamente d'aiuto. I nostri grandi clienti globalizzati si aspettano di lavorare con un grande fornitore globalizzato. Per questo motivo, circa sette anni fa abbiamo iniziato a cercare di capire come unificare la nostra divisione vendite, in modo da poter lavorare insieme come un'entità globale. Così, quando lavorano con clienti globali e multinazionali, siamo in concorrenza con noi stessi attraverso canali diversi. 

Non siamo in prima linea con applicazioni diverse per lo stesso tipo di soluzione. La prima cosa che abbiamo fatto è stata quella di mettere d'accordo la nostra divisione vendite. E questo è stato un successo, soprattutto per i clienti più grandi, come ho detto, per i clienti multinazionali e globali. Abbiamo quindi deciso di continuare su questa strada. A partire dal 2019 abbiamo deciso di unificare l'azienda e di trasformarla in una vera e propria azienda globalizzata. E cominceremo con l'IT. Così useremo tutti gli stessi sistemi. Abbiamo tutti accesso agli stessi set di dati. Possiamo ottenere molti più risultati e iniziare a sfruttare le economie di scala del numero di persone eccellenti che abbiamo in SMC. 

Abbiamo iniziato a percorrere questa strada nel 2019 ed è qui che ho avuto l'opportunità di guidare questo gruppo. Abbiamo costruito il nostro team IT globale da quattro persone a oltre 75 in un anno. Si tratta di ingegneri altamente tecnici, architetti, operatori dei data center e delle applicazioni, un ottimo team di project management e analisti aziendali e un ottimo staff di supporto che contribuisce a far funzionare tutto senza intoppi, soprattutto con la quantità di cambiamenti che stiamo introducendo in un'organizzazione di 60 anni. Abbiamo causato molti problemi all'azienda perché non stiamo adottando un approccio graduale alla crescita di 60 anni per capire come vogliamo fare qualcosa. Sappiamo cosa deve accadere e ci stiamo muovendo. 

Per alcune organizzazioni, quindi, non si tratta di un grande passo in avanti verso la globalizzazione in un settore IT molto più tecnologico. Per altre, invece, si tratta di un cambiamento completo nel modo in cui operano e nel modo in cui visualizzano l'IT e il modo in cui l'IT lavora con l'azienda. Dal punto di vista di SMC, abbiamo puntato tutto su questo aspetto. E come ho detto, sono stato fortunato ad avere l'opportunità di guidare questo team.

Dayle Hall:

Quello che mi piace di quello che hai detto è che, prima di tutto, hai detto due cose che mi hanno colpito molto. Uno è che avevate in mente un obiettivo finale. Non si trattava solo di dire: "Ehi, dobbiamo passare a cloud". Una delle vostre iniziative era quella di unificare la divisione vendite, per fare in modo che fossimo tutti sulla stessa lunghezza d'onda. E la seconda cosa che mi è piaciuta molto di quello che ha detto è che l'IT avrebbe guidato l'iniziativa. In SnapLogic sentiamo spesso parlare di aziende che vogliono fare le cose da sole e di organizzazioni IT ombra. Mi piacerebbe sapere da lei come funziona questo processo. Ma avere in mente un obiettivo aziendale molto specifico, unificare le divisioni di vendita e poi dire: lasciamo che l'IT metta a disposizione le persone, i processi e gli strumenti per assicurarci di poterlo fare. Vi garantisco che il risultato sarà migliore rispetto a tutti questi "Ehi, sto per mettere questo nuovo sistema e l'IT è troppo lento".

Michael Loggins:

Assolutamente sì. A dire il vero, è iniziata così. Anche l'IT ha pensato: "Ehi, l'abbiamo comprato". E IT, dobbiamo farlo funzionare. Non ha funzionato. Abbiamo finito per reimplementarlo tre volte. Quando abbiamo adottato l'approccio informatico, non è che siamo più intelligenti. È solo che capiamo quanto poco le persone vogliano usare la tecnologia che gli mettiamo davanti. Quindi ci siamo concentrati molto sul cambiamento e sull'adozione, non solo sulla creazione di implementazioni tecniche. Quindi è diventata una di quelle cose in cui noi portiamo un approccio diverso e a volte le business unit portano qualcosa.

Dayle Hall:

E credo che questo sia ovviamente d'aiuto. Come ha detto lei, non è necessario reimplementare le cose. È possibile farlo nel modo giusto. Una delle cose che sentiamo dire spesso, anche a causa di COVID, è che una volta che molte persone si sono assentate dall'ufficio, ciò ha causato l'interruzione dei processi, delle automazioni, delle cose che si pensava funzionassero. Ma c'era ancora qualcuno in ufficio che premeva un pulsante o muoveva qualcosa. Quindi, se avete questo rapporto in anticipo, siete allineati con le linee di business. Posso garantire che i risultati di questi investimenti saranno probabilmente migliori.

Michael Loggins:

Assolutamente sì. E anche la catena organizzativa viene colpita molto meglio. Quando succede qualcosa nella divisione vendite, non stiamo demolendo tutto. A quel punto possiamo cambiare idea con loro. Noi siamo all'esterno e cerchiamo di capire come aiutarli e loro fanno il pivot. Arriveremo in ritardo al gioco e questo causerà solo più scompiglio.

Dayle Hall:

Questo è un buon esempio. E ci tornerò tra poco. Torniamo ad alcune delle sfide che probabilmente avete affrontato voi e altre organizzazioni quando parliamo di come modernizzare l'azienda. Lei stesso ha menzionato le tecnologie di cloud . Come pensa a questo? E che tipo di consigli darebbe alle persone su come iniziare a spostare le applicazioni e i dati legacy da on-prem a cloud? Cosa rimane on-premise? E come si creano alcuni processi e standardizzazioni per assicurarsi di poter davvero sfruttare la tecnologia attuale?

Michael Loggins:

Premetto che quando penso a cloud non mi riferisco tanto a dove si trova l'informatica, quanto al modello operativo di flessibilità, disponibilità, durata e altro. Abbiamo quindi fatto diverse cose. Stiamo costruendo un robusto cloud privato per assicurarci di avere la capacità di operare ciò che riteniamo necessario alle massime capacità on-prem. Abbiamo la possibilità di sfruttare tutti e quattro i principali hyperscaler come estensioni della nostra rete e della nostra infrastruttura. Il nostro obiettivo è quello di avere il maggior numero possibile di opzioni che rientrino nel nostro modello operativo, che si basa fortemente sull'automazione, un'automazione pazzesca. Tutto deve essere automatizzato. È il discorso della durata e della disponibilità che emerge e ci spinge a capire come farlo. 

Quindi, se guardiamo a cloud in questo modo, è così che vedo ciò che stiamo cercando di fare con cloud e la nostra direzione. E come ho detto prima, non ha nulla a che fare con ciò che stiamo cercando di fornire per il bene dell'IT. Si tratta invece di cercare di soddisfare l'obiettivo dell'azienda in questo momento. Cosa stanno cercando di ottenere? E dove collochiamo queste applicazioni e questi sistemi? Come possiamo migliorare questi sistemi per soddisfare le esigenze aziendali? Non guardiamo solo ai tassi di esecuzione. Non guardiamo solo ai requisiti legali per la sovranità dei dati. Consideriamo tutti questi aspetti e, ovviamente, ci aiutano a prendere le decisioni. 

Ma a volte si tratta semplicemente di un gruppo di persone, la cui latenza in tutto il mondo, anche se è solo a metà strada, è orribile. Quindi dobbiamo spostare il carico di lavoro dove deve andare. Se dobbiamo trasportare i carichi di lavoro in tutto il mondo, se si tratta di applicazioni legacy, allora impostiamo i nostri sistemi in modo da poter trasportare il carico di lavoro per seguire il sole. Quindi ci concentriamo sui risultati di ciò che stiamo costruendo e su come l'azienda li utilizzerà. Uno dei motivi per cui il modello operativo di cloud è così potente per noi, è la sua capacità di essere efficace per molte organizzazioni diverse. A parte questo, quando decidiamo se portare qualcosa e lasciarlo in sede o se metterlo in un ambiente pubblico, molto dipende dall'età dell'applicazione e dalle sue capacità. 

Spostare il legacy direttamente su cloud è costoso e molto difficile da gestire. Credo che molti di coloro che si sono limitati a passare agli hyperscaler se ne siano accorti dopo un po' di tempo. Ci assicuriamo che tutti questi tipi di ambienti siano al sicuro in un vero IS, in un cloud ibrido o in un cloud privato, il che rende tutto molto più semplice. Quando ne abbiamo l'opportunità, vogliamo concentrarci sull'utilizzo del sito cloud pubblico per lo sviluppo di nuove applicazioni, sfruttando le nuove tecnologie che le rendono portatili e veloci e/o la loro natura multiregionale. Quindi, mentre percorriamo questa strada, è su questo che ci stiamo concentrando a partire dalla tecnologia cloud . Il nucleo della tecnologia cloud è lo sviluppo di nuove applicazioni.

Dayle Hall:

È un'ottima cosa. E mi piace perché quando facciamo questi podcast, quello che mi interessa sempre è sapere che cosa sentirà l'ascoltatore e dirà che devo pensarla in questo modo. Quello che ho appena sentito, e potete correggermi se sbaglio, è che quando qualcuno ascolta questo messaggio dice: "Ok, spostare un sacco di tecnologia legacy può essere costoso". Quindi, valutate bene se volete farlo o se volete iniziare con nuove applicazioni. Questa è un'area. E poi analizzate davvero, come avete fatto con l'esempio delle vendite, se state risolvendo problemi di business e quali sono le nuove tecnologie che possono aiutare a far crescere l'azienda, a risolvere i problemi di business e a iniziare con quelle nel sito cloud. Qual è il processo di governance per questo? Avete un consiglio, un comitato? Lavorate con le linee di business? Come lo gestite internamente alla vostra organizzazione?

Michael Loggins:

Abbiamo due cose. Nella mia organizzazione IT globale, ho un gruppo di governance, rischio e conformità. Si occupa di tutte le componenti legali di ciò che dobbiamo fare per assicurarci di proteggere l'azienda e gestire i rischi. Ma mi assicuro anche di comprendere gli altri rischi tecnici esistenti e di affrontarli in tutti i nostri progetti. Lavoriamo con quel gruppo e con qualsiasi richiesta della business unit per trovare la risposta migliore. Ehi, qualcuno vuole questo tipo di informazioni. Poi dobbiamo chiederci: che tipo di informazioni sono? Dove si trovano? Possiamo averle? Possiamo metterle ovunque? 

Scorriamo questi elenchi per assicurarci che durante la progettazione e la realizzazione, sia che si tratti di un'applicazione o di una soluzione, si gestiscano tutti i rischi dell'azienda che sono importanti in quel momento. Durante la globalizzazione, una delle prime cose che abbiamo costruito è stato il gruppo di governance, rischio e conformità. Sapevamo che, in quanto ingegneri e tecnici, non saremmo stati in grado di gestire al meglio tutte le giurisdizioni, le leggi sulla privacy e le leggi sulla sovranità che esistevano e di essere comunque in grado di fornire ciò che dovevamo. Avevamo quindi bisogno di esperti che lo facessero, ed è quello che abbiamo creato con questo gruppo.

Dayle Hall:

Come si determina internamente ciò che si vuole potenzialmente sviluppare in casa? Come gestite ciò che volete costruire, ciò che potenzialmente volete acquistare una soluzione e gestirla, che sia privata cloud, pubblica cloud o magari in partnership con qualcuno? Come si svolge questo processo internamente?

Michael Loggins:

Il rapporto tra acquisto e costruzione è ancora un processo fluido. E molto si basa su ciò che stiamo cercando di fare. Non c'è motivo di costruire un sistema ERP. È una follia. Altre aziende lo hanno già fatto. E ci sono best practice su come implementarli, su come farli funzionare nei sistemi. E questi sistemi su larga scala hanno molto senso per sfruttare la mentalità dell'acquisto: "Ehi, la gente ha speso milioni e milioni di dollari in ricerca e sviluppo e in test di sviluppo per fare questo". Quando ci occupiamo di cose molto specifiche per noi e abbiamo bisogno di una soluzione su misura, piuttosto che tentare di trasformare il nostro processo aziendale in qualcosa di simile a ciò che vogliamo e poi finire per rendersi conto che si è abbandonata l'essenza di ciò che si sta cercando di fare, le cose che sono completamente uniche per ciò che facciamo come SMC, sono quelle che vogliamo concentrare sulla costruzione. E vogliamo assicurarci di avere il controllo del processo. 

Questo non significa necessariamente che non coinvolgeremo i partner, ma significa che svolgiamo un ruolo diverso. Non siamo solo il cliente. Quando partecipiamo a questi progetti, siamo i proprietari dei prodotti di quei team. Facciamo parte dei team di analisi aziendale. Partecipiamo al processo di QA. Sfruttiamo questi partner come vere e proprie estensioni del nostro team. Così ci assicuriamo che quando ci consegnano ciò che vogliamo, corrisponda a ciò di cui abbiamo bisogno. Non si tratta di un continuo battibecco tra ciò che chiediamo e ciò che viene fornito, e poi c'è qualche project major del fornitore seduto lì con moduli di richiesta di modifica pronti a colpirti ogni volta che fai una domanda. Voglio assicurarmi che siamo davvero parte del processo di sviluppo.

Dayle Hall:

Ovviamente conoscete bene il concetto di low-code/no-code. Ci sono persone che guardano a vari tipi di automazione. E lei ha appena parlato di costruire o comprare o collaborare. Come si concilia? Si cercano automazioni specifiche per risolvere i problemi? Si cerca solo di avere il maggior numero possibile di automazioni per liberare il tempo delle persone? Come si fa a considerare davvero ciò che si può automatizzare all'interno dell'azienda? La seconda parte della domanda è: come gestite la crescente sfida dei dati, chi li riceve, quando e con quale grado di accesso? Come si gestiscono questi due aspetti?

Michael Loggins:

Andiamo nello specifico con il low-code/no-code. Mi piace perché ci permette di espanderci in un sacco di tipi diversi di tecnologie dal punto di vista del low-code/no-code senza dover avere una profonda conoscenza tecnica di un linguaggio specifico, di un insieme di dati, di cose del genere, dove abbiamo riscontrato problemi in passato. E credo che anche alcuni dei miei colleghi abbiano questo problema. Low-code/no-code non significa che si tratti di un sistema applicativo orientato al business. Quindi, anche avere un gruppo di contabili o venditori che progettano software perché non hanno bisogno di capire il linguaggio di programmazione non vi darà il risultato che state cercando. Gli sviluppatori hanno un modo molto specifico di pensare a come fare le cose. 

Se non li coinvolgiamo ancora nel processo, che si tratti di scrivere 100.000 righe di codice o di mettere insieme tre o quattro oggetti di automazione e collegarli, ci perdiamo tutto questo. È la mentalità che portano con sé. È la disciplina che apportano a fare la differenza. Quindi, anche se tutto questo è là fuori, stiamo cercando di riportarlo all'interno dell'IT e di sfruttare il nostro personale addetto allo sviluppo delle applicazioni per contribuire a guidare queste iniziative. E poi si tratta di velocità. Non possiamo impiegare una settimana e mezza per sviluppare un'automazione che avrebbero potuto fare in 30 minuti. Dovevamo farlo in meno di 30 minuti. Quindi si tratta davvero di capire come fornire i risultati all'azienda. 

Se guardiamo a tutte le altre cose che ci sono da automatizzare, io sono una di quelle persone. Credo che, come leader IT, il nostro compito sia quello di stimolare l'automazione nell'IT. Ci sono molte persone che hanno paura di automatizzare molte cose nell'IT. Ovviamente, il personale IT è preoccupato di perdere il lavoro a causa di queste cose. Ma credo che il nostro compito nell'IT sia quello di portare avanti l'agenda e di fare le cose per bene. Non credo al 100% che se lo si fa più di due volte, debba essere automatizzato. Penso che ci siano calcoli molto migliori per capire se è il caso di automatizzare le cose. E ancora una volta, credo che si tratti di valutare il costo dell'operazione rispetto al valore che offre. Se si tratta di un'attività ad alto costo e ad alto valore, allora dovrebbe essere assolutamente automatizzata. 

Ma le cose che costano poco e che aggiungono poco all'attività dovrebbero essere in fondo alla lista. Sfortunatamente, molte volte sono quelle che vengono fatte per prime, perché di solito sono frutti a portata di mano. Ma non vogliamo passare settimane ad automatizzare un processo che una persona che guadagna il minimo sindacale fa una volta al mese.

Dayle Hall:

È un punto molto importante. Il nostro DEO ha questa espressione. La chiama la terra dei giocattoli rotti, che significa esattamente quello che hai appena descritto. Qualcuno ha un problema che sta cercando di risolvere e ritiene di poter utilizzare uno strumento low-code. Probabilmente lo usano per un breve periodo di tempo e poi si dedicano a qualcos'altro, e questo strumento rimane lì nell'organizzazione senza essere controllato o semplicemente non viene usato. Mi piace quello che hai detto, cioè che low-code/no-code non significa che sia un sistema orientato al business o che sia qualcosa che si debba necessariamente avere. E credo che una delle cose fondamentali sia avere un buon rapporto con l'IT. 

Ma la cosa più importante che hai detto è che non possiamo impiegare una settimana per sviluppare qualcosa che possono fare da soli in 30 o 40 minuti. E credo che questo sia il caso, girare, reagire. Assicurarsi di poter supportare le linee di business e le decisioni in modo rapido significa avere un rapporto migliore. Quando affrontate queste discussioni, come ottenete l'accordo in anticipo? È un impegno che prendete?

Michael Loggins:

È un impegno che ci assumiamo. È un impegno che credo ogni reparto IT si trovi a dover affrontare. Credo che la velocità sia difficile da mantenere per un'organizzazione IT interna. Quindi è un aspetto su cui lavoriamo costantemente. Ci sono momenti in cui facciamo schifo. Vediamo il problema. È in questi casi che si manifesta l'IT ombra, quando si impiegano due settimane per consegnare qualcosa che secondo loro si sarebbe potuto fare in un giorno. E quando il mio staff si arrabbia, non ne sono entusiasta, ma torno indietro e mi assicuro che capiscano che l'abbiamo fatto. L'azienda deve gestire un'attività e deve fare le cose più sensate per essere redditizia e continuare a guadagnare quote di mercato. E se non siamo all'altezza della velocità e dell'urgenza di ciò che serve, allora creeremo quei casi in cui l'IT ombra viene fuori. 

L'obiettivo deve essere quello di trovare il modo di essere migliori di quello che possono essere nell'IT ombra e allora non vorranno più fare l'IT ombra. Non vorranno fare tutto questo lavoro se possiamo fornire servizi altrettanto veloci o se non più veloci di loro e farlo in un modo che permetta loro di scalare e crescere. Quindi credo che, per quanto riguarda questi aspetti, sia necessario avere un buon rapporto con l'azienda. In gran parte si tratta di affrontare il fatto che molto probabilmente non abbiamo un ottimo rapporto con l'azienda. E questa è una delle prime cose su cui iniziamo a lavorare. 

E abbiamo scoperto che ci sono parti dell'azienda con cui lavoriamo molto bene. Abbiamo grandi conversazioni aperte e possiamo riunirci e adottare un approccio più agile alla progettazione e allo sviluppo di applicazioni e soluzioni insieme. E poi ci sono parti dell'azienda con cui il rapporto tra loro e l'IT è quello di cosa avete fatto per me ultimamente. A volte non abbiamo fatto molto per loro ultimamente, quindi è difficile convincerli ad accettare alcune delle cose che vogliamo fare. 

Dayle Hall:

Anche in questo caso, i nostri clienti ce lo dicono spesso. E credo che, partendo da una sfida aziendale, che cosa state risolvendo per l'azienda, vi assicuriate di arrivare al tavolo con le esigenze delle loro organizzazioni, delle altre funzioni, comprendendo che la velocità per loro è probabilmente più importante di alcune delle cose che avete intorno al controllo e alla garanzia della privacy e della sicurezza dei dati e così via. Ma almeno, state affrontando queste conversazioni. Lei ha parlato di diversi tipi di cloud e di un diverso livello di supporto per l'azienda e per le attività che si vogliono svolgere nell'IT all'interno dell'organizzazione. 

Come si definiscono la visione e la strategia per assicurarsi di essere allineati con ciò che l'azienda sta cercando di risolvere, per assicurarsi di impegnarsi nella funzione? Stabilite una visione con loro? La definite per l'IT? Chi la condivide? Ottenete il supporto del livello C? Come si fa a definire la strategia di visione e a portarla avanti? 

Michael Loggins:

Iniziamo pensando di sapere cosa dobbiamo fare per rendere l'IT il gruppo di cui l'azienda ha bisogno. Se non avete una buona percezione della vostra posizione all'interno dell'azienda dal punto di vista dell'IT, di come vi considerano, il mio primo consiglio è di scoprirlo. Se non gli piacete, allora iniziare con delle ottime applicazioni non vi porterà da nessuna parte, perché dovete costruire la fiducia. Quindi penso che si cominci da questo, e che ci siano sempre quelle cose che sappiamo di dover fare, i progetti di tipo pay-to-play che devono essere fatti per assicurarsi di essere sicuri, protetti, in linea con gli standard, avere la flessibilità di apportare modifiche e muoversi. 

Ma quando si tratta del nucleo di ciò su cui ci concentriamo ogni anno, cerchiamo di prendere spunto direttamente da ciò che il presidente dell'organizzazione e il Consiglio di amministrazione dicono agli azionisti e all'azienda su cosa stanno cercando di fare. Esaminiamo queste iniziative e ci chiediamo: "Che cosa facciamo per garantire che questa iniziativa sia possibile? Dove ci inseriamo in questa iniziativa? E ovviamente ci sono alcune iniziative in cui non ci inseriamo direttamente. Siamo tre o quattro livelli più in basso nel percorso. E allora, ok, questa è un'iniziativa legata al marketing. Ok, allora cosa dobbiamo fare e lavorare con il marketing per assicurarci che possano farlo? 

Stiamo realizzando un piano di continuità operativa su larga scala per i nostri stabilimenti. Ovviamente, perché funzioni, dobbiamo avere un piano di continuità aziendale solido come una roccia per i nostri sistemi IT, dato che a questo punto tutto è digitale. Perciò ci assicuriamo di averlo pronto, in modo da poter iniziare a capire come effettuare i test di continuità e la pianificazione dei macchinari, dei materiali e della catena di approvvigionamento. In questo modo si capisce davvero dove ci si inserisce in tutti questi processi, e poi si lascia che sia questo a determinare la cosa più importante su cui lavorare. E ovviamente vogliamo essere all'avanguardia rispetto a tutte le grandi iniziative. 

Ancora una volta, non c'è niente di peggio che il resto dell'azienda che ti guarda, dicendo che non possiamo fare questa grande cosa che dobbiamo fare perché voi non avete fatto la vostra. Siamo impegnati in altri progetti. Quindi è necessario assicurarsi di aver stabilito una priorità. E poi, se non siamo sicuri, chiediamo. Non diamo per scontato di poter capire quale sia la priorità numero uno, perché troppe volte ci sbaglieremo.

Dayle Hall:

La comunicazione è chiaramente la chiave. Ovviamente, SnapLogic ha iniziato con l'integrazione di dati e applicazioni. E si parla molto di automazione. Come pensate all'integrazione rispetto all'automazione? E come si guarda a queste tecnologie per aiutarvi nel vostro viaggio verso le aziende, spostando cloud e così via? Come si pensa all'integrazione e all'automazione? È la stessa cosa? Come si procede per decidere cosa utilizzare?

Michael Loggins:

L'integrazione è quella cassetta degli attrezzi aggiuntiva che si trova sopra l'automazione e che la rende più preziosa. Se devo costruire 15 diverse automazioni e poi capire come collegarle tra loro e avere nuove cose e poi entrare e formare nuovi processi su un altro sistema, non è un'automazione. Allo stesso tempo, non si tratta di automazione. Si automatizza ogni singola attività, ma la parte di integrazione consente di automatizzare il processo come sistema globale, perché non si tratta di avviare e interrompere continuamente per andare a fare un'altra cosa. Possiamo collegare tutto insieme, non solo dal punto di vista dell'orchestrazione, ma anche in modo molto intelligente, sfruttando altri sistemi, altri set di dati, la sicurezza e cose del genere per prendere la decisione successiva su cosa fare, se si è un umano seduto lì. In questo modo non si è vincolati a svolgere compiti troppo semplici e ripetuti.

Dayle Hall:

Mi piace il concetto di integrazione che si aggiunge a molte delle automazioni. E credo che ci sia una certa confusione, probabilmente perpetuata dai marketer come me, su cosa sia l'automazione rispetto all'integrazione. Ma vedo sicuramente che le linee di demarcazione si confondono. E credo che la cosa migliore che possiamo fare quando parliamo con persone come voi è assicurarci che la parte di integrazione si collochi sopra alcune di queste automazioni. L'automazione dovrebbe funzionare e funzionare e funzionare. L'integrazione offre l'opportunità di fare di più, credo.

Michael Loggins:

Assolutamente sì. È la ciliegina sulla torta.

Dayle Hall:

Avete una strategia separata per questo? Fa solo parte della soluzione dei problemi aziendali? Come vedete l'integrazione e l'automazione come parte integrante dell'IT?

Michael Loggins:

Penso che tu abbia centrato il punto. Si tratta di capire come si collega alla soluzione del problema aziendale. In questo momento, nel nostro percorso dal punto di vista di cloud , il problema di business è il nostro percorso cloud . Quando guardiamo a molti degli strumenti di automazione e di integrazione, agli strumenti per i dati che ci sono, molti di questi vengono inizialmente esaminati. Come può aiutarci a sfruttare gli investimenti che l'azienda ha fatto nel nostro percorso cloud , sapendo però che non può essere incentrato solo sull'IT? In fin dei conti, dobbiamo essere in grado di estenderlo, utilizzarlo e aggiungerlo alla nostra cassetta degli attrezzi per risolvere i problemi aziendali. Questo è l'obiettivo: non vogliamo essere così legati al nome dello strumento o a un insieme specifico di tecnologie da limitare le nostre possibilità di azione. 

Si tratta quindi di mantenere questa flessibilità. Quindi siamo costantemente alla ricerca di modi per dire: "Ehi, se questo è ciò che funziona per l'azienda, questo è ciò che vogliamo fare". E se funziona qui, cosa possiamo fare altrove con lo stesso strumento? Soprattutto se la nostra scala è globale, non vogliamo avere 80 strumenti diversi per fare qualcosa di simile. Ma sappiamo che non possiamo averne uno solo. Dobbiamo capire che ridurre tutto a un unico strumento non funziona quando si ha una scala globale. Ci sono cose uniche in ogni Paese che bisogna essere in grado di soddisfare. E credo che cercare di capire come abbinare un unico strumento diventi molto complicato. 

Dayle Hall:

Come avete gestito questo approccio globale perché, come avete detto, dovete assolutamente capire che ci sono delle sfumature a livello locale che dovete prendere in considerazione. Penso che sia possibile scalare un'attività globale. Voi siete in giro da un po'. State facendo crescere un tipo di produzione molto mission-critical. Come lo gestite a livello globale? Si tratta di gruppi diversi? Si tratta di diversi comitati in diverse parti del mondo? O come lo gestite? 

Michael Loggins:

La prima cosa che abbiamo fatto è stata quella di avere un gruppo in Europa che stava iniziando a spingere le tecnologie RPA generalizzate nelle nostre aree europee. Abbiamo quindi permesso loro di creare un centro di eccellenza per l'automazione in Europa e di concentrarsi su questo aspetto. E così sono stati in grado di costruire una governance su cosa automatizzare, cosa non automatizzare, come rivedere l'automazione, cosa fare e come farlo. Sono venuti qui negli Stati Uniti e hanno formato alcune delle nostre persone qui negli Stati Uniti. Sono andati a fare questa conversazione in Giappone. 

Perciò lasciamo che sia il team di persone che hanno acquisito l'esperienza di questa automazione e che sono state in grado di fornire un valore commerciale, a dettare una parte della governance iniziale su come fare. E poi iniziamo a cercare. Nella maggior parte dei Paesi di cui abbiamo parlato, abbiamo riscontrato che stanno già cercando di fare qualcosa con l'automazione. E parte di questo è dovuto al DNA della nostra azienda e al fatto che siamo al centro dell'automazione industriale. Abbiamo ingegneri dappertutto. Cercheranno modi per rendere più veloce ed efficiente il processo di produzione o qualsiasi altro processo a cui stanno lavorando. Quindi abbiamo sempre riscontrato che c'era già qualche tipo di processo o progetto di automazione in corso. 

Si tratta quindi di capire cosa fanno e perché lo fanno. In questo momento, quello che abbiamo finito per fare è costruire un catalogo di tutte le automazioni già esistenti e scoprire dove ci sono duplicati di queste automazioni, dove ci sono automazioni che presentano una lacuna in questo Paese, ma che questo Paese ne ha già una. E stiamo già lavorando per condividere queste informazioni e per far sì che le persone pensino all'automazione come a un vero e proprio strumento per portare a termine il lavoro, non solo come un modo per non farlo. Anzi, un modo per lavorare. E poi, man mano che comprendiamo e impariamo a conoscere l'aspetto di SMC in tutto il mondo, troviamo l'opportunità di dire: "Ok, abbiamo cinque modi diversi per fare esattamente la stessa cosa". A questo punto entra in gioco l'IT e si dice subito: "Progettiamo qualcosa che possa soddisfare tutte e cinque le esigenze utilizzando uno strumento standardizzato, perché queste sono le cose che hanno un valore elevato, un alto livello di complessità e migliorano le attività dell'azienda". 

Ecco come stiamo adottando questo approccio. Al momento è ancora molto federato. È ancora molto in fase di apprendimento. Non abbiamo tutti gli strumenti a disposizione. Ancora una volta, non vogliamo stare lì a dire: "Ehi, mi piace che abbiate fatto questa automazione. Ma no, non puoi più farlo. Devi usare la nostra automazione. Perché la loro domanda successiva è: "Ok, quanto tempo ci vorrà prima di poter usare la vostra automazione?". E allora ci diranno: "Beh, settimane, mesi...". E loro rispondono: "No, useremo la nostra. È già lì. Quindi è necessario assicurarsi che quando iniziamo a sconvolgere le loro attuali strategie di automazione, siamo pronti per un'adozione immediata o stiamo facendo qualcosa di diverso con l'automazione per renderla più preziosa per l'intera organizzazione.

Dayle Hall:

Parlando in tutto il mondo, so che molti dei nostri clienti hanno le stesse sfide. Come si fa a scalare a livello globale? Cosa si può riutilizzare? Anche in questo caso, credo che sia per questo che esistiamo, per dare alle persone l'opportunità di usare qualcosa che le aiuti a farlo e a riutilizzare. Michael, questa è stata una grande conversazione. Ho sentito molte cose che spero possano essere prese in considerazione. Mi piace l'idea che il low-code/no-code non significhi sempre che si tratta di un sistema orientato al business. In effetti, credo che lei abbia detto che non vogliamo che i commercialisti costruiscano necessariamente il loro sistema che poi non useranno più. Penso che sia un'idea brillante. Ma credo anche che sia opportuno coinvolgerli prima nel processo, dando loro l'opportunità di fornire input per assicurarsi che sappiano che si agirà con rapidità. 

Mi piace quello che hai detto sul passaggio a cloud e sulla trasformazione in termini di flessibilità, durata e disponibilità. Sono tre cose fondamentali. Penso che se riuscite a trasmettere questi principi alla vostra azienda, tutte le funzioni saranno soddisfatte. Infine, mi piace il punto di partenza, ovvero la soluzione di un problema o di un problema aziendale, un team globale che unifica le divisioni di vendita, assicurandosi che tutti siano sulla stessa pagina, senza dover reimplementare questa cosa tre volte perché un'organizzazione non la utilizzava. E l'ultimo pezzo è che lei è un professionista IT che suona la tuba, quindi è una novità per noi in questo podcast. Forse, se lo rifaremo, ti farò suonare una melodia.

Michael Loggins:

Oh, grazie. Sì, certo. Assolutamente sì.

Dayle Hall:

Ok. Michael, grazie mille per il tuo tempo. Apprezziamo molto la partecipazione a questa giornata. Per tutti gli altri, grazie per aver ascoltato. Sono Dayle Hall di SnapLogic. Grazie per aver ascoltato il nostro podcast, Automatizzare l'impresa, e ci vediamo al prossimo.