Une approche stratégique de la modernisation et de l'automatisation de l'entreprise

Dayle Hall :

Bonjour, vous écoutez notre podcast, Automating the Enterprise. Je suis votre hôte, Dayle Hall. Ce podcast est conçu pour donner aux organisations les idées et les meilleures pratiques sur la façon d'intégrer, d'automatiser et de transformer leur entreprise. Notre prochain invité a plus de 20 ans d'expérience en tant que responsable informatique et a participé à l'alignement stratégique de l'entreprise, à l'accélération des performances, à la réussite des clients et à la normalisation des opérations informatiques mondiales au cours de toutes ces années. Accueillons Michael Loggins, vice-président mondial de l'informatique chez SMC. Michael, bienvenue. 

Michael Loggins :

Bonjour, comment allez-vous ? Merci de m'avoir reçu.

Dayle Hall :

Tout à fait. Merci de nous avoir rejoints aujourd'hui. J'espère que nous aurons une bonne conversation. J'aimerais commencer par deux ou trois choses pour que nous puissions vous connaître. Donnez-nous un bref aperçu de qui vous êtes au sein de l'organisation de SMC, mais aussi de la façon dont vous êtes tombé dans ce type de rôle, avez-vous toujours voulu être dans l'organisation informatique et comment vous êtes devenu le vice-président mondial que vous êtes aujourd'hui chez SMC.

Michael Loggins :

Je vais commencer par moi, puis je parlerai du SMC. Je pense que vous l'avez dit, je travaille dans le domaine des technologies de l'information depuis une vingtaine d'années. Avant cela, j'avais reçu une formation classique de tubiste et j'essayais de savoir ce que je voulais faire quand je serais grand.

Dayle Hall :

Wow, le tuba, ce n'est pas une aussi bonne carrière, j'imagine.

Michael Loggins :

Oui, oui. Il n'y a pas beaucoup de gens comme ça dans le coin. Je me suis donc lancé dans l'informatique, j'ai commencé au niveau du service d'assistance, j'ai mis mon nez dans tout ce que je pouvais, j'ai eu l'occasion de faire de nouvelles choses et d'apprendre de nouvelles choses, et j'ai continué à progresser à partir de là. Et voilà où j'en suis. Cela fait 22 ans que j'ai oublié de dire non à de nouveaux projets.

Dayle Hall :

Donnez-moi une ou deux choses qui vous semblent - évidemment, 20 ans, c'est long. Et je pense que 20 mois, les technologies de l'information changent tellement de nos jours. Quelles sont les grandes choses que vous rappelez en vous disant : " Je n'arrive pas à croire à quel point cela a changé " ? Quel est le grand changement que vous avez constaté au sein de l'informatique ?

Michael Loggins :

Tout d'abord, la connectivité. Lorsque j'ai commencé à travailler dans l'informatique, nous tirions des paires BRI d'une ligne PRI pour connecter les gens avec une connectivité RNIS. Aujourd'hui, nous mettons en place des SD-WAN en un quart du temps nécessaire, avec beaucoup plus de bande passante et de capacités qu'auparavant. Du point de vue de la structure, je pense que les capacités de connectivité ont été le plus grand changement. Évidemment, le site cloud, l'idée d'héberger le contenu de quelqu'un d'autre existe depuis longtemps, mais les mécanismes et les capacités de ceux-ci ont évidemment été énormes.

Dayle Hall :

Absolument, un changement massif. Je travaille chez SnapLogic depuis un peu plus de deux ans et demi. Mais ils ont connu cette itération il y a huit ou neuf ans, lorsqu'ils sont passés d'une solution sur site à une solution hybride, puis à une solution purement cloud. Et les opportunités que cela représentait, non seulement pour SnapLogic, mais aussi pour le marketing. Vous avez vu la diapositive. Il existe aujourd'hui 10 000 solutions martech. Évidemment, ce sont toutes des solutions cloud . C'est fou.

Michael Loggins :

Absolument. Les capacités de mise sur le marché, si vous êtes soutenu par la technologie cloud , permettent une mise sur le marché beaucoup plus rapide, une mise à l'échelle beaucoup plus rapide. Je pense que vous l'avez constaté non seulement dans le domaine de la martech, mais aussi dans celui de la fintech. Il en va de même pour les technologies de fabrication. Le site cloud a permis à l'innovation de pénétrer réellement le marché. 

Dayle Hall :

Et je le vois souvent. J'ai évidemment des enfants. Les technologies de l'éducation et la manière dont elles ont pu - littéralement pendant le COVID, c'était un défi, mais elles ont pu s'adapter et permettre aux enfants de continuer à apprendre pendant une pandémie mondiale. Il y a dix ans, ce n'était pas possible. C'est donc une période intéressante. Parlez-moi un peu de votre quotidien au SMC.

Michael Loggins :

Cela fait maintenant 16 ans que je travaille au SMC. L'objectif était d'obtenir un répit de six mois après une mission de conseil. Et 16 ans plus tard, je suis ici en train de vous parler. Ce qu'il y a de bien avec SMC, c'est que c'est une entreprise mondiale. Nous sommes le plus grand fabricant de pneumatiques au monde, donc nous fabriquons des composants pneumatiques et d'automatisation pour l'automatisation industrielle parmi une tonne d'autres applications différentes de nos produits. Et ce qui est génial quand on travaille chez SMC, c'est que chaque jour, que ce soit en voiture ou en avion, que l'on mange, que l'on utilise son ordinateur ou son téléphone, on interagit avec quelque chose qui a été alimenté par SMC, que ce soit dans le cadre du processus de fabrication, du processus d'expédition ou du processus d'emballage. 

Nous sommes au cœur de tant de technologies intéressantes et de tant de marchés verticaux intéressants qu'il est vraiment intéressant de voir où nous nous situons. Et le fait que, comme je l'ai dit, vous ne pouvez pas passer une journée sans interagir avec quelque chose qui a été alimenté par SMC. C'est ce qu'il y a de bien avec le SMC. Du point de vue des défis, SMC est une entreprise vieille de plus de 60 ans. Notre siège social se trouve à Tokyo, au Japon. La façon dont la société a été conçue et créée, c'est qu'au fur et à mesure qu'elle créait toutes ces filiales dans le monde pour gérer les marchés localisés dans ces pays, elle a vraiment renforcé le besoin d'autonomie de ces filiales locales par rapport à la société mère, ce qui était fantastique, parce que personne ne peut mieux comprendre les locaux et les marchés que quelqu'un qui se trouve sur le terrain. 

Mais ce que nous avons vu, surtout au cours des cinq dernières années, c'est que le monde est devenu beaucoup plus petit et que les frontières géographiques d'un pays ne dictent plus les affaires autant qu'elles le faisaient auparavant. Alors que nos clients commençaient à être multinationaux et que nos concurrents devenaient de plus en plus multinationaux, nous devions être plus qu'une simple entreprise multinationale. Se contenter de dire que nous sommes présents partout n'est pas forcément utile. Nos grands clients mondialisés s'attendent à travailler avec un grand fournisseur mondialisé. C'est dans cette optique que nous avons commencé, il y a environ sept ans, à chercher comment unifier notre division des ventes, afin qu'elle puisse travailler ensemble comme une entité mondiale. Ainsi, lorsqu'ils travaillent avec des clients qui sont mondiaux et multinationaux, nous sommes en concurrence avec nous-mêmes par le biais de différents canaux. 

Nous ne sommes pas en tête avec différentes applications pour le même type de solution. La première chose que nous avons faite a été de mettre notre division commerciale sur la même longueur d'onde. Et cela s'est avéré très fructueux, en particulier pour nos clients les plus importants, comme je l'ai dit, pour nos clients multinationaux et mondiaux les plus importants. Nous avons donc décidé de poursuivre dans cette voie. À partir de 2019, nous avons adopté l'approche suivante : nous devons vraiment unifier l'entreprise, faire de nous une véritable entreprise mondialisée. Et nous allons commencer par l'informatique. Nous utilisons tous les mêmes systèmes. Nous avons tous accès aux mêmes ensembles de données. Nous pouvons accomplir beaucoup plus de choses, et nous pouvons commencer à tirer parti des économies d'échelle réalisées grâce au grand nombre de personnes formidables que nous avons au sein du SMC. 

Nous avons commencé à suivre cette voie en 2019, et c'est là que j'ai eu l'occasion de diriger ce groupe. Nous avons fait passer notre équipe informatique mondiale de quatre personnes à plus de 75 en un an. Il s'agit d'ingénieurs hautement techniques, d'architectes, d'opérateurs dans nos centres de données et nos applications, d'une excellente équipe de gestion de projet et d'analystes commerciaux, ainsi que d'un personnel d'appui très compétent qui aide à faire en sorte que tout se passe bien, en particulier avec la quantité de changements que nous introduisons dans une organisation âgée de 60 ans. Nous avons causé beaucoup de problèmes à l'entreprise parce que nous n'avons pas adopté une approche de croissance progressive sur 60 ans pour faire quelque chose. Nous savons ce qu'il faut faire et nous agissons. 

Pour certaines organisations, il ne s'agit donc pas d'un grand changement, car elles doivent faire un pas de plus vers la mondialisation dans le cadre d'une technologie de l'information beaucoup plus sophistiquée. Pour d'autres, il s'agit d'un changement complet dans leur façon de faire des affaires et de visualiser l'informatique, la façon dont l'informatique travaille avec l'entreprise. Du point de vue de SMC, nous avons fait le tour de la question. Et comme je l'ai dit, j'ai eu la chance de pouvoir diriger cette équipe.

Dayle Hall :

Ce que j'aime dans ce que vous avez dit, c'est que, premièrement, vous avez dit deux choses qui me frappent vraiment. La première est que vous aviez un objectif final en tête. Il ne s'agissait pas simplement de passer à cloud. L'une de vos initiatives consistait à unifier la division des ventes, à s'assurer que nous étions tous sur la même longueur d'onde. Et la deuxième chose que j'aime beaucoup dans ce que vous avez dit, c'est que l'informatique allait prendre les devants. Chez SnapLogic, nous entendons beaucoup parler des entreprises qui veulent faire les choses elles-mêmes et de l'organisation informatique fantôme. J'aimerais que vous m'expliquiez comment fonctionne ce processus. Mais avoir un objectif commercial très spécifique en tête, unifier les divisions de vente et ensuite dire, laissons l'informatique mettre en place le personnel, le processus et les outils pour s'assurer que nous pouvons le faire. Je vous garantis que vous obtiendrez de meilleurs résultats qu'en vous disant que vous allez mettre en place un nouveau système et que les services informatiques ont été trop lents.

Michael Loggins :

Absolument. Pour être honnête, c'est ainsi que cela a commencé. C'est aussi l'informatique qui a dit : "Hé, on a acheté ça. Et l'informatique, nous devons le faire fonctionner. Cela n'a pas fonctionné. Nous avons fini par le réimplémenter trois fois. Lorsque nous avons adopté l'approche informatique, ce n'est pas que nous sommes plus intelligents. C'est simplement que nous comprenons à quel point les gens ne veulent pas utiliser la technologie que nous leur présentons parfois. Nous nous sommes donc beaucoup concentrés sur le changement et l'adoption, et pas seulement sur la création de mises en œuvre techniques. C'est donc devenu l'une de ces choses où nous apportons une approche différente et où les unités commerciales apportent parfois quelque chose.

Dayle Hall :

Et je pense que cela aidera évidemment. Comme vous l'avez dit, il n'est pas nécessaire de réimplémenter les choses. Vous pouvez en fait le faire de la bonne manière. L'une des choses que nous entendons souvent à cause de COVID, c'est qu'une fois qu'un grand nombre de personnes ont quitté le bureau, cela a provoqué des pannes dans les processus, les automatismes, les choses que l'on pensait fonctionner. Mais il y avait toujours quelqu'un au bureau qui appuyait sur un bouton ou déplaçait quelque chose. Donc, si vous avez cette relation dès le départ, vous êtes en phase avec les lignes d'activité. Je peux vous garantir que vous obtiendrez probablement de meilleurs résultats avec ces investissements.

Michael Loggins :

Tout à fait. Et vous touchez aussi beaucoup mieux la chaîne organisationnelle. Lorsque quelque chose se produit dans la division des ventes, nous n'avons pas à tout supprimer. Nous pouvons pivoter avec eux à ce moment-là. Nous sommes à l'extérieur, nous essayons de comprendre comment aider et ils pivotent. Nous serons en retard dans le jeu, et cela ne fera que causer plus de dégâts.

Dayle Hall :

C'est un bon exemple. J'y reviendrai dans un instant. Revenons à certains des défis que vous avez probablement relevés, comme d'autres organisations, lorsque nous parlons de la manière de moderniser l'entreprise. Vous l'avez mentionné vous-même, cloud technologies. Comment pensez-vous à cela ? Et quels conseils donneriez-vous aux gens sur la manière de commencer à déplacer les applications et les données patrimoniales d'un site à l'autre vers cloud? Qu'est-ce qui reste sur place ? Et comment créer certains de ces processus et normalisations pour s'assurer que l'on peut vraiment tirer parti de la technologie actuelle ?

Michael Loggins :

Je commencerai par dire que lorsque je pense à cloud, je pense moins à l'endroit où se trouve l'informatique qu'au modèle d'exploitation en termes de flexibilité, de disponibilité, de durabilité et d'autres choses. Nous avons donc fait plusieurs choses. Nous construisons un solide site privé cloud pour nous assurer que nous avons la capacité d'opérer ce que nous pensons devoir opérer avec les capacités les plus élevées sur site. Nous avons la possibilité d'exploiter les quatre principaux hyperscalers comme extensions de notre réseau et de notre infrastructure. Notre objectif est d'avoir autant d'options que possible qui s'inscrivent dans notre modèle d'exploitation, qui repose fortement sur l'automatisation, l'automatisation à outrance. Tout doit être automatisé. C'est cette conversation sur la durabilité et la disponibilité qui nous amène à réfléchir à la manière de procéder. 

Lorsque nous considérons le site cloud de cette manière, c'est ainsi que je vois ce que nous essayons de faire avec le site cloud et la direction que nous prenons. Et comme je l'ai déjà dit, cela n'a rien à voir avec ce que nous essayons de fournir pour le bien de l'informatique. Il s'agit vraiment d'essayer de correspondre à l'objectif de l'entreprise à l'heure actuelle. Qu'est-ce qu'ils essaient de réaliser ? Et où placer ces applications, ces systèmes ? Comment améliorer ces systèmes pour répondre aux besoins de l'entreprise ? Nous ne nous intéressons pas uniquement aux taux d'exécution. Nous ne tenons pas compte uniquement des exigences légales en matière de souveraineté des données. Nous prenons en compte tous ces éléments, et il est évident qu'ils nous aident à prendre nos décisions. 

Mais parfois, il s'agit simplement d'un groupe de personnes dont la latence à travers le monde, même si elle n'est qu'à l'autre bout du monde, est horrible. Nous devons donc déplacer cette charge de travail là où elle doit aller. Si nous devons transporter des charges de travail autour du globe, s'il s'agit d'applications patrimoniales, alors nous configurons nos systèmes de manière à pouvoir transporter cette charge de travail pour suivre le soleil. Nous nous concentrons donc vraiment sur les résultats de ce que nous construisons et sur la manière dont l'entreprise va les utiliser. L'une des raisons pour lesquelles le modèle d'exploitation du site cloud est si puissant pour nous, c'est qu'il est capable d'être puissant pour un grand nombre d'organisations différentes. En dehors de cela, lorsque nous cherchons à décider si nous allons apporter quelque chose et le laisser sur place ou si nous allons le mettre dans un environnement public, cela a beaucoup à voir avec l'âge de l'application, les capacités de cette application. 

Transférer l'héritage directement sur le site cloud est coûteux et très difficile à gérer. Je pense que beaucoup de personnes qui ont simplement transféré leurs données dans les hyperscalers s'en sont rendu compte après un certain temps. Nous veillons à ce que tous ces types d'environnements soient sécurisés dans un véritable SI, hybride cloud ou privé cloud , ce qui facilite grandement les choses. Lorsque nous en avons l'occasion, nous voulons vraiment concentrer nos utilisations publiques de cloud sur le développement de nouvelles applications, en tirant parti des nouvelles technologies qui les rendent portables, rapides et/ou multirégionales. C'est donc sur cette voie que nous mettons l'accent à partir de la technologie cloud . Le cœur de la technologie cloud est le développement de nouvelles applications.

Dayle Hall :

C'est une bonne chose. Et j'aime cela parce que lorsque nous avons ces podcasts, ce qui m'intéresse toujours, c'est de savoir ce que l'auditeur va entendre de votre part et dire qu'il faut que je pense à cela de cette manière. Ce que je viens d'entendre, et vous pouvez me corriger si je me trompe, c'est que quelqu'un écouterait ceci et dirait, d'accord, déplacer une grande partie de la technologie héritée peut être coûteux. Il faut donc vraiment se demander si l'on veut faire cela ou si l'on veut commencer par de nouvelles applications. C'est un premier point. Ensuite, vous avez mentionné l'exemple des ventes, est-ce que vous résolvez des problèmes commerciaux et quelles sont les nouvelles technologies qui existent pour aider à développer l'entreprise, résoudre les problèmes commerciaux et commencer par ceux-là dans le site cloud. Quel est le processus de gouvernance pour cela ? Avez-vous un conseil, un comité ? Travaillez-vous avec des lignes d'activité ? Comment gérez-vous cela en interne au sein de votre organisation ?

Michael Loggins :

Nous avons deux choses. Dans mon organisation informatique mondiale, j'ai un groupe de gouvernance, de risque et de conformité. Ce groupe gère tous les aspects juridiques de ce que nous devons faire pour nous assurer que nous protégeons l'entreprise et que nous gérons ces risques. Mais je m'assure également que nous comprenons les autres risques techniques qui existent et que nous les prenons en compte dans toutes nos conceptions. Nous travaillons avec ce groupe ainsi qu'avec l'unité opérationnelle, quelle que soit sa demande, afin de trouver la meilleure réponse possible. Quelqu'un veut ce type d'informations. Il faut ensuite déterminer de quel type d'information il s'agit. De quel type d'information s'agit-il ? Sommes-nous autorisés à les détenir ? Sommes-nous autorisés à les placer n'importe où ? 

Nous dressons ces listes afin de nous assurer que, lors de la conception et de la construction de l'application ou de la solution, nous gérons tous les risques de l'entreprise qui sont importants à ce moment-là. Alors que nous nous mondialisions, l'une des premières choses que nous avons mises en place a été ce groupe chargé de la gouvernance, du risque et de la conformité. Nous savions qu'en tant qu'ingénieurs et techniciens, nous n'aurions pas une connaissance approfondie de toutes les juridictions, de toutes les lois sur la protection de la vie privée et de toutes les lois sur la souveraineté qui existaient, et que nous ne serions pas en mesure de faire ce que nous devions faire. Nous avions donc besoin d'experts pour cela, et c'est ce que nous avons créé avec ce groupe.

Dayle Hall :

Comment déterminer en interne ce que l'on souhaite éventuellement développer en interne ? Comment gérez-vous ce que vous voulez construire, ce que vous voulez éventuellement acheter une solution et la gérer, qu'il s'agisse d'une solution privée cloud, publique cloud ou peut-être d'un partenariat avec quelqu'un ? Comment procéder à ce processus en interne ?

Michael Loggins :

L'opposition entre la construction et l'achat reste un processus fluide. Et cela dépend en grande partie de ce que nous essayons de faire. Il n'y a aucune raison pour que nous construisions un système ERP. C'est insensé. D'autres entreprises l'ont déjà fait. Et il existe des meilleures pratiques sur la manière de les mettre en œuvre, de les intégrer dans les systèmes. Ces systèmes à grande échelle sont très utiles pour tirer parti d'une mentalité d'achat qui consiste à dire que des gens ont dépensé des millions et des millions de dollars en recherche et développement et en tests de développement pour faire cela. Lorsqu'il s'agit de choses qui nous sont très spécifiques et que nous avons besoin d'une solution sur mesure, plutôt que d'essayer d'adapter notre processus d'entreprise à ce que nous voulons, nous nous rendons compte que nous avons abandonné l'essence même de ce que nous essayons de faire, les choses qui sont complètement uniques à ce que nous faisons en tant que SMC, ce sont celles que nous voulons construire en priorité. Et c'est sur ces éléments que nous voulons nous assurer que nous contrôlons le processus. 

Cela ne signifie pas nécessairement que nous ne ferons pas appel à des partenaires, mais cela signifie que nous jouons un rôle différent. Nous ne sommes pas seulement le client. Lorsque nous participons à ces projets, nous sommes les propriétaires de produits de ces équipes. Nous faisons partie des équipes d'analyse commerciale. Nous participons au processus d'assurance qualité. Nous considérons ces partenaires comme de véritables extensions de notre équipe. Nous nous assurons donc que lorsqu'ils livrent ce que nous voulons, cela correspond à ce dont nous avons besoin. Il ne s'agit pas d'un va-et-vient constant entre ce que nous demandons et ce qui est livré, alors qu'un chef de projet du fournisseur est assis là avec des formulaires de demande de changement prêts à vous frapper à chaque fois que vous posez une question. Je veux m'assurer que nous faisons vraiment partie de ce processus de développement.

Dayle Hall :

De toute évidence, vous êtes très familier avec le low-code/no-code. Il y a des gens qui s'intéressent à différents types d'automatisation. Et vous venez de parler de la construction par rapport à l'achat par rapport au partenariat. Comment conciliez-vous les deux ? Cherchez-vous des automatismes spécifiques pour résoudre des problèmes ? Cherchez-vous simplement à en avoir le plus possible pour libérer le temps des gens ? Comment examinez-vous réellement ce que vous pouvez automatiser au sein de l'entreprise ? La deuxième partie de la question est de savoir comment gérer le défi croissant que représentent les données, qui les obtient, quand et quel est le niveau d'accès dont ils ont besoin. Comment gérer ces deux éléments ?

Michael Loggins :

Prenons l'exemple du low-code/no-code. J'adore cela parce que cela nous permet également de nous étendre à une tonne de types de technologies différentes du point de vue du low-code/no-code sans avoir à avoir des connaissances techniques approfondies d'un ensemble de langages spécifiques, d'un ensemble de données, de choses comme ça, où nous avons rencontré des problèmes dans le passé. Et je pense que certains de mes collègues rencontrent également ce problème. Le fait que le code soit faible ou inexistant ne signifie pas qu'il s'agit d'un système d'application orienté vers l'entreprise. Ainsi, le fait d'avoir un groupe de comptables ou de commerciaux qui conçoivent des logiciels parce qu'ils n'ont pas besoin de comprendre le langage de programmation ne va pas vous donner le résultat que vous recherchez généralement. Les développeurs ont une façon très spécifique de penser à la manière de faire les choses. 

Nous passons à côté de cela si nous ne les impliquons pas dans le processus, qu'ils écrivent ou non 100 000 lignes de code ou qu'ils rassemblent trois ou quatre objets d'automatisation et les relient entre eux. C'est cet état d'esprit qu'ils apportent. C'est cette discipline qu'ils apportent qui fait vraiment la différence. Bien que tout cela existe, nous essayons vraiment de ramener cela dans l'informatique et de tirer parti de notre personnel de développement d'applications pour aider à mener à bien ces initiatives. Enfin, c'est une question de rapidité. Nous ne pouvons pas prendre une semaine et demie pour développer une automatisation qui aurait pu être réalisée en 30 minutes. Nous devions le faire en moins de 30 minutes. Il s'agit donc vraiment de savoir comment vous livrez cela à l'entreprise. 

Quand on voit tout ce qu'il y a à automatiser, je suis l'un de ceux-là. Je pense qu'en tant que responsable informatique, notre rôle est d'inciter à l'automatisation dans l'informatique. Beaucoup de gens ont peur d'automatiser beaucoup de choses dans l'informatique. Il y a évidemment des informaticiens qui craignent de perdre leur emploi à cause de ces choses. Mais je pense que notre travail dans l'informatique est de faire avancer ce programme et de faire avancer les choses. Je ne crois pas à 100 % que si l'on fait cela plus de deux fois, il faut l'automatiser. Je pense qu'il existe de bien meilleurs calculs pour déterminer s'il faut automatiser les choses. Une fois de plus, je pense qu'il s'agit de comparer le coût de l'opération à la valeur qu'elle apporte. S'il s'agit d'une tâche à la fois coûteuse et précieuse, il faut absolument l'automatiser. 

Mais les choses qui coûtent très peu à faire et qui ajoutent très peu à l'entreprise devraient figurer en bas de la liste. Malheureusement, ce sont souvent celles que l'on fait en premier parce qu'elles sont les plus faciles à réaliser. Mais nous ne voulons pas passer des semaines à automatiser un processus qu'une personne au salaire minimum effectue une fois par mois.

Dayle Hall :

C'est un point très important. Notre directeur des opérations a cette expression. Il l'appelle le pays des jouets cassés, ce qui signifie exactement ce que vous venez de décrire. Quelqu'un a un problème qu'il essaie de résoudre, et il pense qu'il peut utiliser un outil à faible code. Il l'utilise probablement pendant une courte période, puis il passe à autre chose, et l'outil reste là, dans l'organisation, sans être contrôlé ou simplement sans être utilisé. Et j'aime ce que vous avez dit, à savoir qu'un système à code faible ou sans code ne signifie pas qu'il s'agit d'un système axé sur l'entreprise ou que c'est quelque chose que vous devez nécessairement avoir. Et je pense que l'un des éléments clés est d'avoir une bonne relation avec l'informatique en particulier. 

Mais la chose la plus importante que vous avez dite est que nous ne pouvons pas prendre une semaine pour développer quelque chose qu'ils peuvent faire eux-mêmes en 30 ou 40 minutes. Et je pense que c'est le cas, tourner, réagir. S'assurer que vous pouvez soutenir les lignes d'affaires et ces décisions rapidement signifie que vous aurez une meilleure relation. Lorsque vous entamez ces discussions, comment obtenez-vous cet accord dès le départ ? Est-ce un engagement que vous prenez ?

Michael Loggins :

C'est un engagement que nous prenons. Je pense que tous les services informatiques sont confrontés à ce problème. Je pense qu'il est difficile pour une organisation informatique interne de maintenir la vitesse. C'est donc un point sur lequel nous travaillons en permanence. Il y a des moments où nous sommes mauvais. Nous voyons le problème. C'est à ce moment-là que l'informatique fantôme se manifeste lorsque vous mettez deux semaines à livrer quelque chose qu'elle aurait pu faire en un jour. Et lorsque mon personnel s'énerve à ce sujet, je ne suis pas ravi, mais je reviens en arrière et je m'assure qu'ils comprennent que c'est ce que nous avons fait. L'entreprise doit fonctionner comme telle et faire ce qui est le plus logique pour que nous puissions être rentables et continuer à gagner des parts de marché. Et si nous ne répondons pas à la vitesse et à l'urgence de leurs besoins, alors nous allons créer ces cas où l'informatique fantôme se manifeste. 

L'objectif doit être de trouver des moyens d'être meilleur que ce qu'ils peuvent être dans leur informatique parallèle et alors ils ne voudront plus de l'informatique parallèle. Ils ne voudront pas faire tout ce travail si nous pouvons livrer aussi vite, voire plus vite qu'eux, et le faire d'une manière qui leur permette d'évoluer et de se développer. Je pense donc qu'en ce qui concerne ces questions, nous devons entretenir de bonnes relations avec l'entreprise. Pour cela, il faut en grande partie admettre que nous n'avons probablement pas de bonnes relations avec l'entreprise. C'est l'une des premières choses sur lesquelles nous commençons à travailler. 

Et nous constatons qu'il y a des parties de l'entreprise avec lesquelles nous travaillons très bien. Nous avons d'excellentes conversations ouvertes et nous pouvons nous réunir et adopter une approche plus agile pour concevoir et développer ensemble des applications et des solutions. D'autre part, il y a des secteurs de l'entreprise avec lesquels la relation entre eux et l'informatique se résume à ce que vous avez fait pour moi dernièrement. Et parfois, nous n'avons pas fait grand-chose pour eux ces derniers temps, il est donc difficile de les faire adhérer à certaines des choses que nous voulons faire. 

Dayle Hall :

Encore une fois, c'est ce que nous disent souvent nos clients. Je pense qu'il faut commencer par un défi commercial, ce que vous résolvez pour l'entreprise, s'assurer que vous arrivez à la table avec ce dont leurs organisations ont besoin, ce dont les autres fonctions ont besoin, comprendre que la vitesse pour eux est probablement plus importante que certaines des choses que vous avez autour du contrôle et s'assurer que les données sont privées et sécurisées et ainsi de suite. Mais au moins, vous avez ces conversations. Vous avez mentionné qu'il y a différents types de cloud, et qu'il y a différents niveaux de soutien pour l'entreprise et les choses que vous voulez faire dans l'informatique au sein de votre organisation. 

Comment définir cette vision et cette stratégie pour s'assurer que l'on est aligné sur ce que l'entreprise essaie de résoudre, pour s'assurer de ce que l'on essaie d'engager dans la fonction ? Définissez-vous une vision avec eux ? La définissez-vous pour l'informatique ? Qui y adhère ? Obtenez-vous le soutien du niveau C ? Comment définir cette stratégie de vision et la faire progresser ? 

Michael Loggins :

Nous commençons par penser que nous savons ce que nous devons faire pour que l'informatique soit le groupe dont l'entreprise a besoin. Si vous n'avez pas une bonne idée de la place que vous occupez dans l'entreprise du point de vue de l'informatique, de la façon dont elle vous perçoit, ma première recommandation serait de le découvrir. S'ils ne vous aiment pas, commencer par de superbes applications ne vous mènera nulle part, car vous devez instaurer la confiance. Je pense donc que nous commençons par cela, et je pense qu'il y a toujours ces choses que nous savons devoir faire, les projets de type " pay-to-play " qui doivent être réalisés pour s'assurer que nous sommes sûrs, sécurisés, conformes aux normes, que nous avons la flexibilité de faire des changements et d'évoluer. 

Mais lorsqu'il s'agit de l'essentiel de ce sur quoi nous nous concentrons chaque année, nous essayons de nous inspirer directement de ce que le président de l'organisation et le conseil d'administration disent à leurs actionnaires et à l'entreprise ce qu'ils essaient de faire. Nous examinons ces initiatives et nous nous demandons ce que nous devons faire pour que cette initiative soit possible. Quelle est notre place dans cette initiative ? Et pour certaines de ces initiatives, il est évident que nous ne nous y intégrons pas directement. Nous nous trouvons trois ou quatre niveaux plus bas. Ainsi, il s'agit d'une initiative liée au marketing. Que devons-nous faire et travailler avec le marketing pour nous assurer qu'ils peuvent le faire ? 

Nous mettons en place un plan de continuité des activités à grande échelle pour nos usines. Pour que cela fonctionne, nous devons évidemment disposer d'un plan de continuité des activités qui soit solide comme le roc pour nos systèmes informatiques, puisque tout est numérique à l'heure actuelle. Il faut donc s'assurer que nous avons mis cela en place pour qu'ils puissent ensuite commencer à réfléchir à la manière de tester et de planifier la continuité des machines, des matériaux et de la chaîne d'approvisionnement. Il s'agit donc de bien comprendre où vous vous situez dans tous ces processus, puis de déterminer ce sur quoi il est le plus important de travailler. Et bien sûr, nous voulons être en avance sur toutes ces grandes initiatives. 

Encore une fois, il n'y a rien de pire que le reste de l'entreprise qui vous regarde en disant que nous ne pouvons pas faire cette grande chose que nous devons faire parce que vous n'avez pas fait ce que vous aviez à faire. Nous sommes occupés à d'autres projets. Il s'agit donc de s'assurer que les priorités sont bien définies. Et si nous ne sommes pas sûrs, nous demandons. Nous ne partons pas du principe que nous pouvons comprendre quelle est la priorité numéro un, car nous nous tromperons trop souvent.

Dayle Hall :

La communication est clairement la clé. De toute évidence, SnapLogic a commencé par l'intégration des données et des applications. Et nous entendons beaucoup parler d'automatisation. Que pensez-vous de l'intégration par rapport à l'automatisation ? Et comment envisagez-vous ces technologies pour vous aider dans votre voyage vers les entreprises, en déplaçant cloud et ainsi de suite ? Que pensez-vous de l'intégration et de l'automatisation ? S'agit-il de la même chose ? Comment procéder pour savoir ce qu'il convient d'utiliser ?

Michael Loggins :

L'intégration est cette boîte à outils supplémentaire qui se trouve au-dessus de l'automatisation et qui la rend plus précieuse. Si je dois créer 15 automatismes différents, puis trouver comment les relier entre eux et avoir de nouvelles choses, puis sauter dans un autre système et former de nouveaux processus, ce n'est pas de l'automatisation, mais de l'intégration. En même temps, ce n'est pas vraiment de l'automatisation. Vous automatisez chaque tâche individuelle, mais l'élément d'intégration vous permet d'automatiser le processus en tant que système global, car il ne s'agit pas de démarrer et d'arrêter constamment pour faire autre chose. Nous pouvons tout relier, non seulement du point de vue de l'orchestration, mais aussi d'une manière très intelligente en exploitant d'autres systèmes, d'autres ensembles de données, la sécurité, des choses comme ça pour prendre la prochaine décision sur ce qu'il faut faire, si vous êtes un humain assis là. Vous n'êtes donc pas contraint d'effectuer des tâches excessivement simples encore et encore.

Dayle Hall :

J'adore le concept de l'intégration qui vient s'ajouter à de nombreux automatismes. Je pense qu'il existe une certaine confusion, probablement entretenue par des spécialistes du marketing comme moi, entre l'automatisation et l'intégration. Mais je constate qu'il y a un certain flou dans les lignes de démarcation. Et je pense que la meilleure chose que nous puissions faire lorsque nous parlons à des gens comme vous, c'est de nous assurer que l'élément d'intégration se situe au-dessus de certaines de ces automatisations. L'automatisation doit simplement fonctionner, fonctionner et fonctionner. L'intégration vous donne la possibilité d'en faire plus, je pense.

Michael Loggins :

Absolument. C'est la cerise sur le gâteau.

Dayle Hall :

Avez-vous une stratégie distincte pour cela ? Cela fait-il simplement partie de la résolution des problèmes de l'entreprise ? Comment considérez-vous réellement l'intégration et l'automatisation comme une partie du giron informatique ?

Michael Loggins :

Je pense que vous avez vu juste. Il s'agit de savoir quel est le lien avec la résolution du problème de l'entreprise. Je dirais qu'en ce moment, dans notre parcours du point de vue de cloud , le problème de l'entreprise est notre parcours de cloud . Lorsque nous examinons les outils d'automatisation, les outils d'intégration et les outils de données qui existent, beaucoup d'entre eux font l'objet d'un examen initial. Comment cela peut-il nous aider à tirer parti des investissements réalisés par l'entreprise dans notre parcours cloud , tout en sachant que cela ne peut pas être uniquement axé sur les technologies de l'information ? En fin de compte, nous devons être en mesure de l'étendre, de l'utiliser et de l'ajouter à notre boîte à outils pour résoudre les problèmes de l'entreprise. L'objectif est de ne pas s'attacher au nom de l'outil ou à un ensemble spécifique de technologies au point de limiter les possibilités de notre boîte à outils. 

Il s'agit donc de maintenir cette flexibilité. Nous sommes donc constamment à la recherche de moyens pour nous assurer que c'est ce qui fonctionne pour l'entreprise, et que c'est ce que nous voulons faire. Et si cela fonctionne ici, que pouvons-nous faire ailleurs avec ce même outil ? Surtout à l'échelle mondiale, nous ne voulons pas avoir 80 outils différents pour faire quelque chose de similaire. Mais nous savons que nous ne pouvons pas en avoir un seul. Nous devons accepter le fait que tout ramener à un seul outil ne fonctionne pas à l'échelle mondiale. Il y a des choses qui sont propres à chaque pays et qu'il faut pouvoir adapter. Et je pense qu'il est très compliqué d'essayer de trouver comment faire correspondre un seul outil. 

Dayle Hall :

Comment avez-vous géré cette approche globale parce que, comme vous l'avez dit, vous devez absolument comprendre qu'il y a des nuances locales à prendre en considération. Je pense qu'il faut être capable de s'adapter à une entreprise mondiale. Vous existez depuis un certain temps. Vous développez un type de fabrication très critique. Comment gérez-vous cela au niveau mondial ? S'agit-il de différents groupes ? Est-ce que ce sont les différents comités dans les différentes parties du monde ? Comment gérez-vous cela ? 

Michael Loggins :

Ce que nous avons fait en premier lieu, c'est que nous avions un groupe en Europe qui commençait vraiment à pousser les technologies RPA généralisées dans nos régions européennes. Nous l'avons donc laissé créer un centre d'excellence pour l'automatisation en Europe et l'avons aidé à se concentrer sur ce point. Ce qu'ils ont pu faire, c'est établir une certaine gouvernance autour de ce que nous automatisons, de ce que nous n'automatisons pas, de la manière dont nous examinons l'automatisation, de ce que nous allons faire et de la manière dont nous allons le faire. Ils sont venus ici, aux États-Unis, et ils ont formé certains de nos employés ici, aux États-Unis. Ils sont allés discuter avec eux au Japon. 

Ce que nous faisons donc, c'est laisser cette équipe de personnes qui ont maintenant l'expérience de cette automatisation et qui ont été en mesure d'en fournir la valeur commerciale, dicter une partie de la gouvernance initiale de la façon dont nous procédons. Ensuite, nous commençons à chercher. Ce que nous avons constaté dans la plupart des pays dont nous avons parlé, c'est qu'ils essaient déjà de faire quelque chose avec l'automatisation. Cela s'explique en partie par l'ADN de notre entreprise et par le fait que nous sommes au cœur de l'automatisation industrielle. Nous avons des ingénieurs partout. Ils cherchent des moyens de rendre le processus de fabrication ou tout autre processus sur lequel ils travaillent plus rapide et plus efficace. Nous avons donc toujours constaté qu'il y avait déjà un certain type de processus ou de projets d'automatisation en cours. 

Il s'agit donc en grande partie de comprendre ce qu'ils font et pourquoi ils le font. Pour l'instant, nous avons fini par établir un catalogue de toutes les automatisations qui existent déjà et par déterminer où se trouvent les doublons de ces automatisations, où se trouvent les automatisations qui présentent une lacune dans ce pays, alors que le pays voisin en possède déjà une. Nous travaillons d'ores et déjà à partager ces informations et à amener les gens à considérer l'automatisation comme un véritable outil de travail, et pas seulement comme un moyen de ne pas travailler. En fait, c'est un moyen de travailler. Ensuite, comme nous comprenons et apprenons constamment à quoi ressemble le SMC dans le monde entier, nous trouvons ces occasions de dire, d'accord, nous avons cinq façons différentes de faire exactement la même chose. C'est à ce moment-là que l'informatique intervient et se dit immédiatement : "Concevons quelque chose qui puisse répondre à ces cinq besoins à l'aide d'un outil standardisé, parce que ce sont les choses qui ont une grande valeur, qui ont un haut niveau de complexité et qui améliorent ce que fait l'entreprise". 

C'est ainsi que nous adoptons cette approche. Pour l'instant, c'est encore très fédéré. Il s'agit encore d'un processus d'apprentissage cohérent. Nous n'avons pas encore tous les outils. Encore une fois, nous ne voulons pas nous asseoir là et dire, hey, j'aime que vous ayez fait cette automatisation. Mais non, vous ne pouvez plus le faire. Vous devez utiliser notre automatisation. Parce que leur prochaine question est : " D'accord, combien de temps faudra-t-il avant que nous puissions utiliser votre système d'automatisation ? Et là, on va dire, eh bien, des semaines, des mois. Et ils se disent, non, nous allons utiliser la nôtre. C'est déjà fait. Il s'agit donc de s'assurer que lorsque nous commençons à perturber leurs stratégies d'automatisation actuelles, nous sommes soit prêts pour une adoption immédiate, soit nous faisons quelque chose de différent avec cette automatisation pour la rendre plus utile à l'ensemble de l'organisation.

Dayle Hall :

Nous parlons à travers le monde, et je sais que beaucoup de nos clients ont les mêmes défis à relever. Comment s'adapter à l'échelle mondiale ? Que pouvez-vous réutiliser ? Encore une fois, je pense que notre raison d'être est de donner aux gens la possibilité d'utiliser quelque chose pour les aider à le faire et à le réutiliser. Michael, nous avons eu une excellente conversation. J'ai entendu beaucoup de choses que, je l'espère, les gens retiendront. J'aime bien l'idée que le low-code/no-code ne signifie pas qu'il s'agit toujours d'un système axé sur l'entreprise. En fait, je crois que vous avez dit que nous ne voulons pas que les comptables construisent nécessairement leur propre système qu'ils n'utiliseront plus jamais. Je pense que c'est brillant. Mais je pense qu'il faut aussi les impliquer plus tôt dans le processus, leur donner l'occasion de donner leur avis pour s'assurer qu'ils savent que vous allez agir rapidement. 

J'aime ce que vous avez dit à propos du passage à cloud et de la transformation autour de la flexibilité, de la durabilité et de la disponibilité. Ce sont trois éléments clés. Je pense que si vous pouvez appliquer ces principes à votre entreprise, toutes les fonctions seront satisfaites. Enfin, j'aime notre point de départ, à savoir la résolution d'un problème ou d'un problème commercial, une équipe mondiale unifiant les divisions de vente, s'assurant que tout le monde est sur la même longueur d'onde, n'ayant pas à réimplémenter cette chose trois fois parce qu'une organisation ne l'utilisait pas. Enfin, vous êtes un sacré professionnel de l'informatique qui joue du tuba, ce qui est nouveau pour nous dans ce podcast. Peut-être que si nous recommençons, je vous demanderai de nous jouer un air.

Michael Loggins :

Oh, je vous remercie. Oui, bien sûr. Tout à fait.

Dayle Hall :

D'accord. Michael, merci beaucoup pour votre temps. Nous apprécions vraiment de participer à cette journée. Pour tous les autres, merci d'avoir écouté. Ici Dayle Hall de SnapLogic. Merci d'avoir écouté notre podcast, Automating the Enterprise, et nous vous donnons rendez-vous pour le prochain.