Perché le imprese hanno ancora problemi con i dati

Pubblicato originariamente su infoworld.com.

Se si trascorre un po' di tempo nella Silicon Valley in questi giorni, è facile credere che ogni azienda in America stia diventando una centrale di analisi dei dati. Si sentono così tante storie di aziende che si reinventano con i dati, aprendo nuovi flussi di entrate, indirizzando meglio i clienti, riducendo i costi. È abbastanza per far piangere di gioia uno statistico.

La realtà sul campo è molto diversa. Dalle imprese con cui parlo, so che molte grandi aziende stanno appena iniziando a usare i dati per trasformare davvero le loro attività. Ci sono sacche di innovazione in ogni azienda, ma poche utilizzano veramente i dati in tutta l'organizzazione per scoprire opportunità rivoluzionarie.

La ragione di questo stato di cose non è la mancanza di strumenti o di tecnologia. Il mercato è ricco di potenti strumenti basati su cloud per raccogliere, preparare, integrare e analizzare i dati. Se c'è una cosa che la Silicon Valley sa fare bene è risolvere i problemi tecnologici, e l'anno scorso i VC hanno investito la cifra record di 148 miliardi di dollari in aziende private a livello globale, molte delle quali sono in forte competizione per sbloccare la potenza dei dati.

Se il problema non è la mancanza di tecnologia, qual è? Dalle mie conversazioni con i dirigenti di decine di grandi imprese, ho osservato tre ostacoli principali che frenano le aziende.

• Inerzia. La maggior parte delle aziende semplicemente non riconosce l'urgenza di ripensare la propria attività fino a quando non viene colpita in pieno dalla disruption, e a quel punto spesso è troppo tardi. Come leader, posso comprendere questa situazione. Molti amministratori delegati sono impegnati a tenere accese le luci, a gestire i costi e a far funzionare senza problemi ciò che hanno già. Sono troppo impegnati a preoccuparsi del responsabile delle vendite che si è appena licenziato o del grande cliente che mostra segni di agitazione per preoccuparsi di nuove iniziative di ampio respiro.
• Una visione ristretta. Che aspetto ha una nuova opportunità di business? La maggior parte delle grandi aziende ha una percentuale significativa di dirigenti che sono lì da un decennio o più. È molto difficile, quando si fa la stessa cosa da dieci anni, vedere improvvisamente le cose in modo diverso. Parafrasando Henry Ford, se aveste chiesto ai clienti medi cosa volevano, avrebbero chiesto cavalli più veloci. Non sanno di aver bisogno di un'auto perché non ne hanno mai vista una.
• Evitare i costi. Si tratta di una questione spinosa, perché i costi si presentano sotto diverse forme. Il costo della tecnologia in sé non è così elevato, ma le aziende pubbliche sono sottoposte a un'immensa pressione per soddisfare gli investitori e raggiungere gli obiettivi trimestrali. Questa attenzione a breve termine può essere la campana a morto dell'innovazione. È difficile giustificare il finanziamento di progetti che sembrano speculativi e non essenziali, ma ovviamente non farlo può costare caro a lungo termine.

Non esiste una pallottola d'argento per nessuno di questi problemi, ma credo che le aziende possano adottare misure per attenuarli.

1. Nominare un Chief Data Officer. Il CDO non è un ruolo di moda; Gartner prevede che circa il 90% delle grandi aziende avrà un CDO entro il 2020, e ci sono buone ragioni per questo. Un CDO di talento, proveniente dall'esterno dell'azienda, può davvero risolvere il problema dell'inerzia. I CDO dovrebbero apportare una nuova prospettiva alle opportunità esistenti e scuotere la cultura per incoraggiare il processo decisionale basato sui dati. Per far sì che ciò avvenga, devono avere l'autorità necessaria, il che significa che devono riferire direttamente alla C-suite e avere il suo pieno sostegno.
2. Investimenti a saldo. Le aziende tecnologiche come Google sono state pioniere di un modello di investimento che riduce il rischio di essere colti alla sprovvista da un'interruzione, consentendo al contempo al core business di operare, ed è un modello che altri settori dovrebbero adottare. Nella mia azienda ne seguiamo una versione che finora ha funzionato bene. In linea di massima, è così:
   • Il 70% degli investimenti è destinato alle sfide principali che i vostri clienti vogliono che affrontiate.
   • Il 20% è destinato a investimenti speculativi per sviluppare tali capacità.
   • Il 10% è destinato a grandi scommesse che possono fruttare enormemente.

   Per fare un esempio, cinque anni fa abbiamo scommesso molto sull'apprendimento automatico. Non era dimostrato che l'apprendimento automatico sarebbe stato utile per accelerare i progetti di integrazione aziendale, ma siamo stati fortunati perché ha contribuito a migliorare notevolmente il nostro prodotto e la produttività dei nostri clienti. L'allocazione degli investimenti in questo modo consente di esplorare nuove frontiere mantenendo stabile il core business. Inoltre, rende felici gli investitori, che possono vedere un modello di spesa regolare e prevedibile.

3. Abbattere i silos. Il più grande ostacolo alla trasformazione digitale è rappresentato dai silos che si sono formati nelle grandi aziende nel corso degli anni. Quando le informazioni sono distribuite attraverso decine di applicazioni e database in un'azienda globale, è incredibilmente difficile innovare in modo significativo. I team non possono nemmeno iniziare a cercare nuovi modelli o a combinare i dati in modo creativo se questi dati sono dispersi e scollegati. Questo uccide l'innovazione in partenza.

Si tratta di una sfida importante, ma anche in questo caso non è la tecnologia a costituire un ostacolo. Il mio consiglio alle aziende è di identificare le parti inefficienti della loro attività in cui l'innovazione avrebbe il maggiore impatto, che si tratti della catena di fornitura, dello sviluppo del prodotto o del marketing, e quindi identificare le fonti di dati in quelle aree che hanno maggiori probabilità di far parte di una soluzione. A questo punto possono iniziare il processo di apertura di questi silos, rendendo i dati accessibili a coloro che possono utilizzarli.

Si tratta di un processo graduale, ma le aziende devono iniziare da qualche parte perché l'inattività non è un'opzione nel clima odierno. Basta guardare come AirBnb ha sconvolto l'industria dell'ospitalità o come Box ha sconvolto il settore dello stoccaggio per capire quanto rapidamente possa avvenire il cambiamento. A maggio, Netflix è diventato il titolo di maggior valore al mondo nel settore dei media, quando la sua capitalizzazione di mercato ha superato quella di Disney. Nel frattempo, Amazon ha acquisito Whole Foods proprio mentre Toys 'R' Us, un rivenditore di 50 anni che non ha mai colto la potenza dei dati, stava per fallire. La rivoluzione dei dati è reale e le aziende che non reagiscono alla nuova realtà non potranno prosperare in futuro. Non è troppo tardi per agire, ma il momento per farlo è adesso.