Automatiser les opérations dirigées par l'homme pour stimuler la croissance de l'entreprise

Dayle Hall :

Bonjour et bienvenue dans notre podcast, Automating the Enterprise. Je suis l'animatrice Dayle Hall.

Ce podcast est conçu pour donner aux organisations des idées et des bonnes pratiques sur la façon d'intégrer, d'automatiser et de transformer l'entreprise.

Notre invité d'aujourd'hui est un vétéran de l'automatisation avec plus de 35 ans d'expérience dans l'industrie technologique. Il a reçu le Verizon Individual Excellence Award en 2001 pour avoir créé Verizon India. En 2022, le PDG de Concentrix lui a décerné le prix Trailblazer pour avoir créé avec succès le centre d'excellence en automatisation de Concentrix. Il a également déposé quelques brevets. 

Il a un palmarès impressionnant d'initiatives d'automatisation réussies pour IBM, Verizon, et maintenant en tant que vice-président de la technologie de l'information chez Concentrix. Il est l'un des principaux acteurs de l'automatisation dans notre secteur.

Nous souhaitons la bienvenue à Pethachi Pichappan sur notre podcast. Bienvenue dans l'émission.

Pethachi Pichappan :

Merci, Dayle. Oui, c'est un plaisir.

Dayle Hall :

Il s'agit là d'une histoire bien remplie. J'ai l'impression de parler à un gourou de l'industrie de l'automatisation.

Pethachi Pichappan :

Je suis encore en train d'apprendre.

Dayle Hall :

J'aime cela. J'adore ça. J'aime le fait que l'on puisse toujours apprendre quelque chose, n'est-ce pas ? C'est excellent.

Avant d'entrer dans le vif du sujet, je sais que vous avez une connaissance très large du secteur et nous apprécions le temps que vous nous consacrez.

J'aimerais commencer par vous demander comment vous êtes arrivé là où vous êtes aujourd'hui, c'est-à-dire chez Concentrix. Qu'en est-il du domaine de l'automatisation ? Et comme nous parlons d'IA, de ML, de NLP, de tous ces mots à la mode, comment êtes-vous arrivé là où vous êtes aujourd'hui ? Comment ce voyage a-t-il progressé pour vous ?

Pethachi Pichappan :

Oui. Tout a commencé chez Verizon. Le DSI et le PDG de l'époque encourageaient l'innovation et apportaient de nombreuses capacités internes pour les opérations de Verizon. Tout a donc commencé en 1999, 2000, avec le boom de l'internet, et c'est à ce moment-là que nous avons créé des sites web. Les applications mobiles n'ont pas commencé à cette époque, mais le traitement du langage naturel arrivait vraiment dans le monde des affaires à partir des laboratoires de recherche. IBM avait un laboratoire de recherche, Verizon avait un laboratoire de recherche, et quelques entreprises, des startups à l'époque, avaient leur propre moteur. Par exemple, Nuance, qui est bien établie, était SpeechWorks à l'époque.

Le traitement du langage naturel a fait son apparition. Alors que Verizon s'engageait dans l'innovation, nous faisions des essais, et la plupart de nos interactions étaient vocales à l'époque. Le chat n'était pas très répandu. Le courrier électronique commençait tout juste à se développer. 90 % des transactions dans les centres de contact étaient vocales. Chez Verizon, il s'agit d'une opération de grande envergure. Comme le DSI encourageait l'innovation, on m'a demandé d'étudier l'automatisation des appels vocaux. C'est là que tout a commencé.

En fait, nous avons déployé l'un des plus grands portails vocaux de l'époque. Cela nous a pris quelques années. Nous l'avons d'abord testé dans le cadre de nos opérations, puis nous l'avons lancé en 2003, avec le traitement du langage naturel, pas le SVI, pas le SVI de base. Vous savez, appuyez sur un pour cela, appuyez sur deux pour ceci.

Et nous placions nos clients dans une situation très confinée dans le SVI, sans leur permettre de parler à un agent. Mais nous voulions améliorer l'expérience client. Le DSI a donc voulu tester le traitement du langage naturel. C'est à ce moment-là que nous l'avons lancé.

Nous avons réussi dans une certaine mesure à automatiser des transactions assez simples. Quelle est la date d'échéance de mon solde ? Quels sont mes trois derniers paiements ? Où dois-je aller payer ? L'emplacement des magasins et tout le reste. Littéralement, environ 15 % des transactions ont été automatisées. Et comme nous étions les premiers, nous avons beaucoup appris sur la manière d'accorder, de reconnaître les différents accents. En fait, la plupart des testeurs étaient des Indiens et des Chinois qui testaient ces applications en parlant anglais. C'est ce que nous appelons un succès. C'est à partir de là que j'ai commencé à m'intéresser à l'automatisation.

Dayle Hall :

Siri peut me comprendre, mais ma voiture ne peut pas me comprendre lorsque je parle sur la reconnaissance vocale. Je comprends donc.

On passe du monde de l'IVR et des centres de contact à celui de la PNL. Vous commencez à vous intéresser à la PNL. Quelle est la genèse de cette démarche pour l'organisation ? Était-ce pour dire : "Nous avons envie de fournir un meilleur service" ? S'agissait-il d'une mesure de coût ? S'agissait-il de pressions concurrentielles ? Lorsque vous avez commencé à essayer cette technologie, les principes sont-ils les mêmes aujourd'hui avec des technologies comme l'IA ? S'agit-il d'une meilleure expérience ? Quelle est la genèse de ces innovations technologiques que vous introduisez aujourd'hui dans les organisations ? Quel en est le point de départ ?

Pethachi Pichappan :

Cela a vraiment commencé avec l'expérience client parce que dans le SVI, vous ne pouvez pas avoir un long menu ou une structure arborescente de SVI, comme nous avions l'habitude de l'appeler. Mais si vous remontez à l'an 2000, c'est à ce moment-là que le sans-fil mobile a commencé à exploser. Et l'iPhone d'Apple est arrivé plus ou moins en même temps.

Il y avait plusieurs offres. Les structures tarifaires étaient différentes. L'entreprise de télécommunications proposait un grand nombre de plans aux clients, et il y avait tellement de problèmes. Vous ne pouvez donc pas développer la structure IVR et dire, appuyez sur un pour cela, puis les faire descendre dans les différents niveaux du menu. Si vous avez ceci, si vous avez cela, continuez à descendre. C'était frustrant pour les clients. Ils appuyaient tous sur zéro et allaient voir l'agent. Et l'ancien SVI était inutile. Personne n'utilisait cette structure à cause de la longueur des menus.

C'est là que le traitement du langage naturel nous permet de sentir que le client arrive à bord, qu'il est le bienvenu chez untel ou untel. Comment puis-je vous aider ? Alors que s'il faut passer par le SVI de base, il faut descendre trois ou quatre niveaux pour expliquer ce qu'il veut. Par ailleurs, la déréglementation a eu lieu dans le monde des télécommunications en 1996. Il y avait une forte concurrence pour gagner des clients les uns des autres. Celui qui proposait une meilleure structure de prix, un meilleur plan tarifaire, une meilleure expérience client, gagnait des clients. C'est ce qui a motivé l'introduction du traitement du langage naturel.

Dayle Hall :

C'est vrai. Pensez-vous que ce soit le moteur aujourd'hui ? Parce qu'il est évident qu'avec une grande partie de l'IA et de l'apprentissage automatique, et nous allons entrer dans les détails à ce sujet.

Mais voyez-vous, au sein de votre organisation ou dans le secteur, si l'expérience du client reste le principal moteur ? Parce qu'en observant le secteur et en discutant avec diverses personnes dans le cadre de ces podcasts, d'événements et d'autres moyens, nous constatons parfois qu'ils se sentent obligés de mettre en œuvre ces technologies. On a l'impression que tout le monde le fait. Et puis ils ont un gros budget pour la transformation numérique, et ils essaient d'identifier, mais qu'est-ce que cela signifie ? Mais j'aime ce que vous avez dit, à savoir qu'ils sont partis de l'expérience client dans le passé. Est-ce toujours le cas aujourd'hui ?

Pethachi Pichappan :

Pour ce qui est de la réduction des coûts, je peux aller plus loin. Grâce au traitement du langage naturel et à l'apprentissage automatique, je peux réduire les coûts de différentes manières, mais pas uniquement au niveau du SVI ou du libre-service. En effet, le libre-service n'est qu'une partie de l'application de l'apprentissage automatique ou de l'automatisation. Lorsqu'un agent reçoit un appel, il peut être complètement assisté par un robot qui fait tout le travail qu'il faisait auparavant lui-même.

Par exemple, dans le cas d'un grand nombre d'acquisitions et de fusions, une seule entreprise peut avoir cinq écrans sur lesquels l'utilisateur peut se rendre pour obtenir des informations. Si vous êtes un X de cette entreprise, je dois aller sur cet écran pour obtenir des informations. Ou bien je dois aller vérifier la déclaration de conformité. Une fois l'appel terminé, je dois rédiger des notes. Je peux donc automatiser tout cela pour réduire les coûts et permettre à l'agent de se concentrer sur le client.

L'expérience client reste donc un élément essentiel, et l'automatisation ne s'applique pas seulement au SVI ou au libre-service en amont, mais aussi à l'aide apportée à l'agent dans le travail qu'il doit effectuer. Dans nos opérations, nous avons introduit l'automatisation, chaque élément, chaque fonction est automatisé d'une manière ou d'une autre.

Dayle Hall :

Et c'est une bonne chose, je pense, à mesure que nous parlons à plus de clients, nous avons quelque chose appelé Iris AI, qui aide à suggérer des connexions, à rassembler leurs technologies, les applications de leurs données en leur nom. Mais l'une des meilleures conversations que nous puissions avoir avec un prospect ou un client, c'est de lui demander quel est le problème qu'il cherche à résoudre. Et non pas simplement "j'essaie de réduire les coûts". Oui, on peut espérer qu'avec ce type de technologies, cela se produira. Mais pour ce qui est de l'expérience client, il est plus facile et plus transparent de servir les clients, de trouver les bons produits au bon moment, parce que vous avez ces données, je pense que c'est vraiment le pouvoir de l'IA et de la ML et de ces nouvelles technologies, que ce soit dans le centre d'appel ou ailleurs. 

Vous avez parlé tout à l'heure, ou j'ai mentionné, le centre des meilleures pratiques, le centre d'excellence de Concentrix. Comment cela s'est-il produit ? Et comment l'utilisez-vous pour réfléchir à ces initiatives et améliorer l'expérience des clients ?

Pethachi Pichappan :

En fait, tout a commencé il y a quelques années, voire cinq ans. Principalement parce que la technologie était nouvelle. Il y avait beaucoup d'options. Il y avait beaucoup de solutions disponibles. Il y avait beaucoup de fournisseurs disponibles. Et il n'était pas possible que différents départements fassent des choses différentes. Il fallait un centre central capable d'évaluer toutes ces technologies de manière très structurée, d'acheter ou de construire ou de faire appel à des partenaires, de les appliquer de manière très structurée et de développer des partenariats avec les principaux fournisseurs de services compétents, voire avec des développeurs de logiciels ou même avec des start-ups.

Et puis, dans les créneaux où les choses n'étaient pas disponibles, nous voulions nous développer en interne, avoir des talents internes, ainsi que des partenariats avec des fournisseurs. Et dans certains cas, nous avons même investi dans des entreprises dont nous pensions qu'elles pourraient réussir. Toutes ces stratégies sont appliquées par un groupe central. Pour identifier les possibilités d'automatisation, il faut également disposer d'un processus très structuré. Le fait de disposer d'un processus très bien établi sur la manière d'identifier les possibilités d'automatisation a été très utile pour qu'un centre d'excellence détermine ces possibilités et les critères d'automatisation.

Nous pouvons ensuite l'appliquer à nos propres opérations internes, à notre fonction RH, à notre fonction F&A, à notre fonction informatique. Des évangélistes de ce centre d'excellence en automatisation se sont rendus sur place pour informer les différentes fonctions sur ce qui peut être automatisé. En même temps, non seulement pour nos opérations internes, mais aussi pour nos clients, en leur disant que c'est une façon d'aborder l'automatisation parce que beaucoup d'entre eux se débattaient avec la façon de réaliser cela au sein de leur propre organisation. Nous avons donc partagé nos meilleures pratiques avec nos clients.

Dayle Hall :

C'est vrai. Je pense que c'est une très bonne opportunité, en particulier pour les grandes entreprises. Mais j'aime le principe d'un lieu central qui vous permette d'identifier les opportunités, mais aussi d'avoir ce critère d'évaluation de la façon dont vous allez faire fonctionner les choses.

D'où vient la demande ? Est-elle toujours pilotée par l'informatique ? Les demandes émanent-elles davantage d'autres secteurs d'activité ? Où les gens s'adressent-ils à ce centre d'excellence ? Quels sont les types de demandes qui nous parviennent et d'où viennent-elles ?

Pethachi Pichappan :

C'est un leadership éclairé qui émane de ce centre d'excellence. Ensuite, vous allez semer la graine, ce sont des processus répétitifs qui peuvent être automatisés. Donnez donc un ensemble de critères, [inaudible 00:14:26] si vous avez ces processus, apportez-les nous et nous vous aiderons à confirmer qu'il s'agit d'une bonne fonction à automatiser. Ensuite, nous les aiderons à réaliser l'automatisation et à la mettre en œuvre. Il s'agit d'un leadership éclairé. Il s'agit d'aider les gens à identifier les domaines d'automatisation. C'est aider les gens à déterminer quelle technologie doit être déployée.

Et aussi de s'inscrire pour bénéficier d'avantages commerciaux. Avant de procéder au déploiement, nous développons même le retour sur investissement. Nous vérifions si le volume est assez élevé et si le déploiement représente un coût pour moi. Quels seront les avantages ? Quelles seront les économies réalisées ? Pour chacune de ces opportunités, nous développons le retour sur investissement et obtenons l'approbation du propriétaire de l'entreprise, qui dit : " Oui, je veux déployer ceci ". Les services financiers examinent ensuite l'analyse de rentabilité, puis nous procédons au déploiement. C'est donc une manière très structurée de procéder au déploiement.

Imaginez que vous n'ayez pas ce centre d'excellence en automatisation. Chaque équipe, ou chaque fonction, aurait été frappée par un vendeur qui lui aurait dit : "Hé, j'ai cette capacité", et chaque fonction se serait associée à différents vendeurs. Il n'y aurait pas eu de processus structuré, tout aurait été fait au coup par coup. En fin de compte, si vous regardez bien, il y aura des points chauds de déploiement de l'automatisation dans votre organisation. En créant un centre d'excellence pour l'automatisation, vous apportez une structure, et cela a vraiment profité à l'organisation.

Dayle Hall :

Je dois vous dire que nous voyons cela, votre deuxième exemple, beaucoup plus que votre premier exemple, qui est ce que vous faites autour du centre d'excellence et du leadership éclairé, et qui montre aux entreprises ce qu'il est possible de faire. Ce que j'aime dans ces podcasts, outre votre expérience, c'est essayer de donner aux auditeurs quelque chose de tangible à emporter.

Disons que quelqu'un qui écoute ceci, et qui a peut-être une certaine expérience des différents secteurs de l'entreprise, se dit : "Oh, je veux faire ceci". Ou peut-être qu'il l'a déjà fait ou qu'il craint que cela ne devienne incontrôlable. Et il y a l'autre côté de la médaille, qui dit que nous essayons de susciter l'inspiration et le leadership intellectuel. 

Quels conseils leur donneriez-vous, ou à d'autres personnes qui pensent s'engager dans cette voie ? Par exemple, par où commencer ? Peut-être n'ont-ils pas besoin de construire leur propre centre d'excellence, mais à quoi devraient-ils penser avant de s'engager trop loin dans cette voie ?

Pethachi Pichappan :

La manière dont nous avons abordé le parrainage au niveau du PDG, ou du conseil d'administration, et même parfois du conseil d'administration, est très importante. Et pour obtenir ce parrainage, pour obtenir ce financement, tout est une question de personnes, n'est-ce pas ? Il faut donc recruter les bonnes personnes ayant les compétences nécessaires pour gérer ce centre d'excellence en automatisation, qui ont déjà fait cela auparavant, ou qui ont une gestion de programme similaire ou un processus de gouvernance de - au cours de ma carrière, j'ai géré des processus de gouvernance pour l'an 2000. J'ai dirigé des processus de gouvernance de délocalisation ou d'externalisation. Lorsque je suis arrivé au centre d'excellence en automatisation, j'ai adopté ici certaines des leçons que j'ai tirées de la gestion de ces processus de gouvernance. C'est donc important.

Il est important de recruter les bonnes compétences, puis de montrer la valeur ajoutée. Ainsi, dès que nous déployons une automatisation réussie, nous en faisons une étude de cas d'une page et la partageons avec nos clients et nos fonctions. Ensuite, nous nous entretenons régulièrement avec les dirigeants sur l'état d'avancement de ce centre d'excellence en matière d'automatisation, et nous communiquons et exposons plus largement à tous les membres de l'organisation, voire à nos clients, ce qui se passe au sein du centre d'excellence en matière d'automatisation. C'est très important.

Obtenir le bon parrainage, recruter les bonnes personnes, mettre en place un processus très solide d'achat, de construction ou de partenariat, réaliser les premiers déploiements réussis et en faire des études de cas. Ensuite, vous commencez la formation à la communication et vous intégrez de plus en plus de projets. Ce sont là les étapes essentielles.

Dayle Hall :

J'ai deux questions qui découlent spécifiquement de ce que vous venez de dire. Je pense que c'est très bien. Je pense que c'est un bon conseil de penser qu'il faut un parrainage au niveau du conseil d'administration, ou au moins au niveau du PDG. Et j'ai aimé ce que vous avez dit à propos du retour sur investissement.

Deux choses en sont ressorties. L'une est l'ensemble des compétences, et elle concerne l'embauche. Comment identifier les bonnes personnes à intégrer dans l'organisation ? Vous avez parlé de gouvernance et de ce type de réflexion, mais qui sont ces personnes ? Où les trouver pour les aider à gérer ce projet ?

Pethachi Pichappan :

Nous avons besoin de trois catégories de personnes. Le premier est l'ensemble des personnes chargées de la gestion des programmes. Ils auraient dirigé de vastes programmes de déploiements ou d'initiatives dans le domaine des technologies de l'information. Ce sont des personnes clés. Le deuxième groupe est celui des personnes chargées des solutions, qui comprennent très bien l'espace BPO, le côté opérationnel. Donc n'importe qui dans n'importe quel secteur, des gens qui comprennent le processus d'entreprise ou l'aspect processus, et qui peuvent le résoudre. Il suffit de ne pas comprendre pour trouver une solution. Le processus joue un rôle important dans l'automatisation. Si vous ne comprenez pas le processus, vous ne pouvez pas l'automatiser. Vous échouerez complètement. Si vous ne l'envisagez que du point de vue technologique, si vous ne comprenez pas l'aspect processus, ce sera un désastre. Il faut donc des spécialistes des processus.

La troisième couche est la couche technologique. Vous avez besoin de data scientists. Il faut des développeurs. Beaucoup de gens oublient cela parce qu'il s'agit avant tout d'expérience client. Il ne faut pas écrire un workflow ou un flux d'appels sans comprendre l'expérience de l'utilisateur. Nous avons donc des couches de personnes. Data scientists, java.net, Python, compétences UI/UX, et puis des analystes commerciaux, tout cela. Et puis tout le groupe de test, et puis le groupe de services cloud , tout cela entre en jeu.

Si vous regardez l'ensemble des compétences, la plupart d'entre elles sont basées en Inde. Et comme nous avons été très tôt dans le processus, nous nous sommes étendus à d'autres pays au fil du temps. Mais comme nous avons commencé beaucoup plus tôt, avant que tout le monde n'adopte ce système, nous avons pu embaucher de bons talents il y a cinq ans. Et certains de ces dirigeants sont encore parmi nous. Nous avons pu les retenir, les encourager, leur donner de l'espace pour se développer, etc. Nous avons donc pu conserver ces talents. L'attrition se produit, vous savez, mais cela fait partie du processus. Tant que vous conservez vos dirigeants intacts, vous disposez des connaissances et de l'ensemble des compétences, et le niveau inférieur continue d'évoluer.

Dayle Hall :

C'est aussi une bonne description du type de personnes. Et si vous ne pouvez même pas accéder à un centre d'excellence, ce sont les bonnes personnes pour les aider, leur montrer l'art du possible, faire le retour sur investissement de ces types de technologies, parce que nous sommes tous inondés de tant d'opportunités autour des nouvelles technologies.

Et puis la deuxième chose que vous avez abordée, c'est la question des personnes. Dans plusieurs de ces podcasts, dans mes fonctions précédentes et dans mon rôle actuel, lorsque nous commençons à parler d'IA et de ML, il y a cette vieille perception. Et je dis vieille perception, elle existe depuis un certain temps, et je suis sûr que vous y avez été confronté, à savoir que ce type de technologies va supprimer des emplois.

D'après mon expérience, et ce que j'ai déjà dit par le passé, cela permet aux travailleurs qualifiés dont vous disposez de se concentrer sur des activités à plus forte valeur commerciale, sur différents niveaux d'engagement et de stratégie, et sur des choses plus réfléchies pour lesquelles vous souhaitez les rémunérer. Et d'automatiser certaines des tâches banales que les gens détestent le plus souvent dans leur travail.

Lorsque vous réfléchissez à ces technologies, vous constatez généralement qu'elles ont un impact sur les personnes. Comment l'intégrer dans votre processus, qui ne supprime pas les emplois. Il ne s'agit pas de remplacer les gens. Elle offre de nouvelles opportunités. Comment l'avez-vous intégré dans vos postes, afin que les gens n'aient pas peur de ce type de technologie ?

Pethachi Pichappan :

Il existe un certain nombre de données sur ce sujet. Tout d'abord, si vous ne le faites pas, quelqu'un d'autre le fera, d'accord ? Vous avez donc intérêt à être à la pointe et à le faire vous-même, ou à le proposer à vos clients. C'est la première chose à faire. Du point de vue de la compétitivité, vous devez le faire.

Deuxièmement, je pense vraiment que c'est un mythe de dire que les emplois ont disparu, ou comme vous l'avez souligné et comme je l'ai vu, cela fait 25 ans que je fais ce métier. Je n'ai pas vu d'emplois disparaître. J'ai vu, en fait, les emplois augmenter, et le type de travail que vous faites s'améliore, ou est beaucoup plus à la pointe. En fait, je travaille sur la prochaine génération de centres de contact, pas même sur le traitement du langage naturel. Nous parlons de métavers, d'avatars et de réalité augmentée. Nous avons donc déjà commencé à réfléchir à la prochaine phase.

Vous continuez donc à évoluer d'un point de vue technologique. Et aucune de ces technologies ne vise à supprimer des personnes. Il s'agit plutôt d'améliorer l'expérience du client. Nous améliorons la vie de tout le monde, et il ne s'agit pas de supprimer le travail de quelqu'un.

Comme vous l'avez dit à juste titre, le troisième point clé concerne les choses banales. Vous-même, lorsque vous ferez cela, vous vous demanderez : "Pourquoi est-ce que je fais cela ? Pourquoi un robot ne peut-il pas le faire à ma place ? Tirer des informations d'une feuille de calcul et les placer dans un PowerPoint ou dans un fichier de base de données. Pourquoi dois-je extraire ces informations ? Il s'agit d'un travail standard très répétitif. Le cerveau humain est conçu pour faire des choses plus avancées, plutôt que d'extraire des informations d'une feuille de calcul à l'autre. Je pense donc que les gens ont déjà commencé à se dire qu'un robot pouvait faire cela, pas moi. C'est un type de demande que nous commençons à voir ces jours-ci, les gens disant, je pense vraiment que je fais ce genre de travail qui n'est pas fait pour moi. Pouvez-vous demander à un robot de le faire à ma place ?

Dayle Hall :

Je parlais récemment avec quelqu'un d'autre du recrutement. C'était intéressant. Je me demande si nous en arriverons un jour au point où, lors des entretiens, les gens commenceront à poser une question. D'accord, c'est ça mon rôle. Qu'est-ce que je dois faire et qu'est-ce que vous avez déjà automatisé ? En arrivera-t-on au point où les gens accepteront ou refuseront des rôles en fonction du type de soutien technologique dont ils disposeront dans ce rôle ?

Pethachi Pichappan :

Tout à fait. Je pense que nous constatons de plus en plus ce type d'exigence. Même nos agents voient leur vie améliorée par les bots, plutôt que d'avoir l'impression de perdre leur emploi. En fait, l'interaction avec le client final est si importante, parce que nos clients finaux, à la fin de la journée, s'ils sont ravis que le problème soit résolu, et même le conseiller a un sentiment de satisfaction et d'accomplissement du fait que j'ai résolu ce problème. Je préfère me concentrer sur le client final, faire preuve d'empathie à son égard, résoudre ce problème, le reste du travail pouvant être effectué par des robots et m'être confié.

Dayle Hall :

Oui, non, absolument.

Je sais que vous conseillez beaucoup d'autres startups dans la Silicon Valley, et que vous donnez ou donneriez des conseils en dehors de ce dont nous avons déjà parlé. Mais comment faites-vous pour rester à jour ? Comment rester à la page ? La technologie évolue si vite, et on me pose sans cesse cette question : il existe aujourd'hui 10 000 outils MarTech. Et il est clair que je n'en connais pas la moitié parce que la plupart d'entre eux appartiennent à des catégories croisées. Et il y a tellement de choses. Et nous engageons des équipes pour comprendre ces choses, la génération de la demande par rapport à l'expérience client, par rapport à beaucoup d'autres choses. Quel est le meilleur moyen de se tenir au courant de la technologie, des avancées en dehors de ce que vous faites au sein de votre propre entreprise ?

Pethachi Pichappan :

Il y a deux aspects de mon travail qui me plaisent le plus. La première est l'interaction avec nos clients, avec nos propres fonctions internes. Grâce à ces interactions, j'apprends quels sont les problèmes qu'ils rencontrent, quels sont les problèmes qu'ils ont, et je commence à me demander comment résoudre ces problèmes. La deuxième partie de mon travail est que, régulièrement, voire quotidiennement, nous avons des partenariats avec quelques entreprises de pointe dans ce domaine. J'ai également l'occasion de rencontrer un grand nombre de startups et de vendeurs qui travaillent dans ce domaine. J'apprends ce sur quoi ils travaillent d'un point de vue technologique, et j'apprends d'eux quels sont les problèmes sur lesquels ils travaillent, même les choses qui ne sont pas généralement disponibles, qui sont au stade du pré-laboratoire ou du laboratoire. Ils échangent des idées sur ce qui se passe.

La deuxième partie me permet de savoir ce qui se passe dans l'industrie, soit avec les startups, soit avec les fournisseurs de niveau intermédiaire, soit avec les grandes entreprises. Et avec eux, c'est une discussion très bidirectionnelle qui se déroule. Voici un problème que je rencontre. Comment le résolvez-vous ? Et ils viennent avec des idées créatives pour le résoudre, ou avec certaines des solutions de pointe sur lesquelles ils travaillent. L'autre chose, c'est de lire Wall Street et tout ce qui s'y rapporte, les informations régulières sur ce qui se passe sur le marché.

Et comme nous sommes une entreprise mondiale, j'ai aussi la chance de passer du temps avec des vendeurs en Chine, en Corée, au Brésil et en Inde. Je suis donc en contact avec des fournisseurs de tous horizons, dans différentes zones géographiques. Ils résolvent les problèmes de différentes manières. Il faut donc apprendre à connaître la manière dont ils les résolvent. C'est ainsi que je me tiens au courant de ce qui se passe. 

Le troisième domaine sur lequel je me concentre particulièrement est celui de la direction que prend l'industrie. Parfois, vous discutez avec les Gartners, les Forresters et les HfS, les analystes aussi, ils sont en train de vous tirer les vers du nez. Ils partagent également ce qu'ils apprennent des autres.

Il existe donc différentes sources d'information que vous pouvez traiter. Je pense que ma particularité a toujours été de chercher à connaître le problème de l'entreprise et de savoir comment le résoudre d'une manière novatrice. 

Dayle Hall :

C'est vrai. Je pense que vous et moi pourrions en parler pendant des heures et des heures, mais évidemment, nous essayons de les présenter sous forme de petits morceaux. Nous pourrions éventuellement avoir une version podcast aussi, pour certaines des choses dont nous parlons. Je pense que ce serait probablement un bon résumé, une bonne synthèse, et nous avons couvert un tas de choses, n'est-ce pas ? Nous avons parlé de se concentrer sur l'expérience client, nous avons parlé d'un processus structuré pour examiner ces automatisations, ces intégrations, ces technologies, la façon d'examiner le ROI, la façon de recruter.

En conclusion de ce podcast, nous avons parlé de conseils pour les gens, mais selon vous, quel est l'un des plus grands mythes liés à la mise en œuvre de ces technologies ? D'après vous, qu'est-ce qui fait que les gens se font des idées fausses lorsqu'ils envisagent ces technologies de ML/AI, d'automatisation, d'intégration ? Qu'est-ce que vous entendez encore, que vous vous dites, je n'arrive pas à croire que les gens pensent encore ça.

Pethachi Pichappan :

La perte d'emplois est une mauvaise façon de penser. Je ne pense pas que l'automatisation supprime des emplois. L'automatisation améliore l'activité. C'est l'un des aspects de l'automatisation.

La seconde consiste à identifier les possibilités d'application de ces technologies. Ne vous lancez pas dans de grands projets. Il faut toujours faire une démonstration de faisabilité, avoir un ensemble de critères sur l'endroit où l'on veut déployer la technologie. Faites le retour sur investissement. Faites les POC, les preuves de concept, voyez les résultats. Examinez les données. Ne vous fiez pas à la perception de chacun. Croyez simplement aux données. Examinez les données et prenez vos décisions. Qu'il s'agisse d'identifier des opportunités ou d'examiner le retour sur investissement, tout est axé sur les données. Et si vous vous associez, faites-le avec quelqu'un qui l'a déjà fait.

Choisissez votre partenaire en fonction d'un bon critère d'évaluation et de son expérience. Engagez les bonnes compétences. Et dans des entreprises comme Concentrix qui vous aident vraiment à suivre le processus, à faire ce qu'il faut, à croire aux données, et non pas à croire qui a dit quoi ? Ce sont là des éléments essentiels. Et une fois que vous avez remporté quelques succès, c'est là que vous devez vraiment vous faire entendre, parce que c'est là que les gens apprennent à connaître ces succès et la façon dont ils sont réalisés. Et ce que j'aime dans ce podcast, c'est que je partage mon expérience pour que les gens qui l'écoutent réussissent dans leurs tentatives d'automatisation.

Dayle Hall :

Oui, je l'espère. J'espère que certaines personnes écouteront cela et se diront qu'elles veulent participer à ce projet, parce qu'elles ont aussi des choses à dire. Parce que je pense qu'une partie de ce voyage, en se débarrassant de certains de ces mythes, en partageant ces expériences, nous aidera tous. Je sais qu'il y a des concurrents qui pensent que nous essayons tous de faire quelque chose de similaire, mais j'ai l'impression qu'il y a tellement d'opportunités que le fait de partager nos expériences nous aidera tous.

D'accord, une dernière question. Quelle est la technologie ou l'opportunité dans ce domaine qui vous enthousiasme le plus ? Il n'est pas nécessaire que ce soit dans les deux ans, cinq ans ou dix ans à venir, mais si vous pouviez mettre le doigt sur quelque chose qui vous enthousiasme vraiment, qu'est-ce que ce serait ? Mais si vous pouviez mettre le doigt sur quelque chose qui vous enthousiasme vraiment, qu'est-ce que ce serait ?

Pethachi Pichappan :

Mon enthousiasme change tous les jours, en fonction de ce que je découvre. Mais ce sur quoi je travaille vraiment, c'est la prochaine génération de BPO, qui combine le traitement du langage naturel, la technologie 3D, l'informatique de pointe, le code bas/zéro, ou la partie informatique qui s'améliore. Les capacités en matière d'IA/ML augmentent. Si vous combinez tout cela et que vous l'introduisez dans mon secteur, cela peut faire des merveilles. Je peux encore vous dire que les gens parlent de remplacer les humains. Le sixième sens de l'être humain est très difficile à remplacer, l'empathie, la prise de décision en une fraction de seconde, c'est si difficile.

La fraction de seconde avec les émotions, la prise de décision dans une situation d'urgence, avec toutes ces variables, est très difficile à remplacer. Je ne pense donc pas qu'il faille chercher à remplacer les humains. Il s'agit plutôt de savoir comment améliorer l'humain et le faire passer au niveau supérieur. Je travaille donc sur la prochaine génération de BPO, en réunissant tous ces éléments. Je travaille également sur le brevetage de cette idée, donc je ne peux pas trop en parler. Mais c'est ce qui m'enthousiasme. On pense aujourd'hui à l'IA/ML, mais je pense que je suis au-delà. Je l'ai fait. Je pense à l'étape suivante. C'est ce qui me passionne.

Dayle Hall :

C'est génial, j'adore cette fin. Parler de garder l'aspect humain, de les garder en tant que partie, mais évidemment de les aider à mieux réussir. Pethachi, excellent podcast. Merci beaucoup pour votre temps. Je ne pourrais pas être plus heureux des sujets que vous avez abordés. Et j'espère que les gens ont retiré beaucoup de choses intéressantes de ce podcast. Et merci beaucoup pour votre temps.

Pethachi Pichappan :

Merci, Dayle. Excellentes questions. Des questions très perspicaces. J'espère avoir pu apporter mon expérience et la partager. Je vous remercie de m'avoir donné l'occasion de le faire.

Dayle Hall :

Tout à fait. À tous les autres, merci d'avoir écouté ce podcast, Automating the Enterprise, et nous vous retrouverons dans la prochaine version.

Pethachi Pichappan :

Nous vous remercions.