Branchen-Podiumsdiskussion mit CCB, Dentsu und National Grid [Integreat 2025]

Transkript:

Alles klar. Alles klar. Willkommen zurück. Wow, wow. Das ging aber schnell. Normalerweise muss ich das ein paar Mal sagen. Danke, dass ihr wieder da seid. Ich weiß, dass die Leute, die gerade hier im Raum sind, die Hardcore-Fans sind. Diejenigen, die wiederkommen, sind entweder die Hardcore-Integratoren oder die wütenden Alkoholiker, die auf ihre Drinks warten. Eines von beiden. Ich weiß es zu schätzen, dass ihr alle geblieben seid. Wisst ihr, wenn wir solche Veranstaltungen organisieren, möchten wir euch immer darüber informieren, was wir vorhaben. Das ist wichtig. Wisst ihr, wir haben diese Vision. Wir verbringen viel Zeit mit Kunden und versuchen, die richtigen Produktinnovationen zu entwickeln, um den Anforderungen gerecht zu werden, mit denen Sie alle konfrontiert sind. Sie können uns also zuhören, aber wie Sie bei Ralph gesehen haben und wie Sie jetzt sehen werden, ist es eigentlich das, was ein bisschen mehr Gewicht hat, denke ich, in unseren Köpfen und hoffentlich auch in Ihren, nämlich das, was die Kunden tun. Ich habe, genau wie Jeremiah, viel Zeit mit all diesen Kunden verbracht. Sie haben erstaunliche Geschichten zu erzählen. Sie sind sehr innovativ, insbesondere in Branchen, die man vielleicht nicht unbedingt als zukunftsweisend empfinden würde, aber ich denke, Sie können wirklich etwas daraus lernen, wenn Sie sich genau ansehen, was sie tun, und es in Ihren eigenen Unternehmen umsetzen.

Der CTO wird die Sitzung leiten, aber bitte begrüßen Sie Alex von Dentsu, Richard von National Grid und David von der Cambridge's and Counties Bank auf der Bühne. Vielen Dank, dass Sie geblieben sind. Meiner Meinung nach ist dies die wichtigste Sitzung des Tages, da sie definitiv eine hohe Beteiligung des Publikums verspricht und es sich um eine Diskussion, eine Debatte, also eine Bestandsaufnahme der aktuellen Lage handelt. Für diejenigen unter Ihnen, die es noch nicht wissen: Jede Branche, die heute in der Podiumsdiskussion vertreten ist, befindet sich in einem massiven Wandel.

Dentsu ist eine der weltweit führenden Kreativagenturen, die von BMW bis hin zu kleinen lokalen Unternehmen alle Kunden bei der Gestaltung ihrer gesamten kreativen Kommunikation berät. Und wenn es eine Branche gibt, die mehr oder weniger von KI-Slop bedroht ist als die Kreativbranche, dann weiß ich nicht, welche das sein soll. Es ist also eine sehr, sehr herausfordernde Welt. Ich glaube, es gibt keine andere. Nun, zumindest haben wir vorhin von Ralph gehört, dass der KI-Agent immer noch nicht die richtigen Worte und Farben für seine generierten Folien findet, aber er hat trotzdem generierte Kunst verwendet. Wir werden also sehen, wie sich das weiterentwickelt.

Aus Sicht des nationalen Stromnetzes vollzieht sich derzeit ein grundlegender Wandel hin zu einer viel dynamischeren, anspruchsvolleren Welt, was die Energieinfrastruktur betrifft. Wir haben die neuen erneuerbaren Energien, zum Beispiel Drax, mit einem Spektrum von Biomasse über Wind und Sonne bis hin zu Batterien, die unglaublich anspruchsvolle Systeme darstellen, die von Menschen gebaut und entworfen wurden, die damals dachten, sie würden eine Infrastruktur für die Ewigkeit schaffen, aber es ist keine Infrastruktur für die Ewigkeit. Sie entwickelt sich sehr, sehr schnell weiter, und das kann auch nicht auf zentrale Weise geschehen. Das ist also sehr interessant, auch was die Herausforderungen im Bereich der Daten angeht.

Und dann gibt es noch das Bankwesen, wo es aus Sicht der Herausforderer enorme Möglichkeiten für Innovationen und Veränderungen gibt. Ich finde es daher sehr interessant, dass alle Branchenvertreter in dieser Diskussionsrunde derzeit einen enormen Wandel durchlaufen und nach Wettbewerbsvorteilen suchen oder in anderen Fällen nach Möglichkeiten, um für ihre Kunden noch mehr zu erreichen.

Aber ich möchte das Thema einfach mal ganz allgemein ansprechen. Ich kann nur vermuten, denn bei solchen Veranstaltungen werde ich oft gefragt: Es ist toll, dass Sie diese Führungskräfte in der Diskussionsrunde haben oder dass Sie Referenten haben, aber wie kommt das zustande? Wie beteiligt sich die Führungsebene an transformativen Veränderungen? Ich denke, das ist eindeutig kulturell und lokal bedingt, aber ich würde gerne Ihre Sichtweise zu Führung und der Rolle des transformativen Wandels hören und wissen, wie Sie über die technischen, finanziellen und sozialen Dimensionen denken, die mit der Schaffung eines dauerhaften und bedeutenden Wandels in Ihren Organisationen verbunden sind. Möchte jemand den Anfang machen?

Na los, mach schon.

Ich fange mal an. Ich denke, man muss sich bemühen, ein Gleichgewicht zu finden, wie Sie sagen. Man muss also darüber nachdenken, was die Leute in der Organisation begeistern könnte, damit sie sich für etwas engagieren, richtig? Denn ich stelle oft fest, dass viele wirklich gute Ideen einfließen, und ein Teil unserer Aufgabe ist es, diese zu sortieren und herauszufinden, was davon umgesetzt werden kann, richtig? Was kann man tatsächlich in die Produktion bringen? Was kann man verwirklichen? Und dann besteht der größte Teil unserer Arbeit darin, die Leute zu inspirieren, sich hinter die guten Ideen zu stellen, und dabei das Gleichgewicht zu finden zwischen der richtigen Investition und der richtigen Rendite, und dabei die politischen Verhältnisse in unseren Organisationen zu navigieren, denn in manchen Organisationen gibt es Hierarchien über Hierarchien über Hierarchien. Einige von ihnen sind etwas agiler usw., aber es gibt immer noch die Politik der Organisation, die es zu berücksichtigen gilt. Und ich denke, unsere Aufgabe ist es, unseren Kollegen dabei zu helfen, sich darin zurechtzufinden, und sie hoffentlich dazu zu inspirieren, zu glauben, dass es machbar ist, und dann zu versuchen, einige der Möglichkeiten in einzelne Teile zu zerlegen, bei denen die Menschen tatsächlich Ergebnisse sehen können, sehen können, dass etwas passiert, und dann zum nächsten Schritt übergehen können. Das ist wahrscheinlich das Schwierigste, wenn man einige dieser größeren Veränderungen sieht.

Meiner Meinung nach besteht die Aufgabe darin, gemeinsam zu gestalten, wie eine Transformation aussehen soll. Daher bin ich sehr privilegiert, für ein Unternehmen voller Ingenieure zu arbeiten, die es lieben, Probleme zu lösen. Das ist manchmal ein Segen und manchmal ein Fluch, da die Leute mit einer vermeintlichen Lösung ankommen. Tatsächlich führt die Kombination aus Geschäftskompetenz, technischem Fachwissen und Erfahrung in der Regel zu einem besseren Ergebnis. Ein Großteil unserer Arbeit bei National Grid im Bereich der Energieübertragung besteht darin, darüber nachzudenken, wie wir in den nächsten fünf bis zehn Jahren mehr für die Netto-Null-Emissionsziele tun können als in den letzten 40 Jahren. Das ist das Ausmaß der Herausforderung, nicht nur die Netto-Null-Emissionsziele. Die Energiequelle ist eine Neukonfiguration des Netzes. Wir müssen radikal anders darüber nachdenken, wie wir liefern, wie wir technische Lösungen spezifizieren, wie wir Menschen die Zeit geben, Ingenieure zu sein. Das ist eine Kombination aus Geschäftskompetenz, digitaler Kompetenz, gutem Storytelling, Fokus auf Wert und Fokus auf zentrale IT-Themen. Also, ja.

Ja, nun, sehr ähnlich, aber auch sehr unterschiedlich. Ich denke, mir ist mein eigener Erfolg bei der Transformation nicht wichtig. Es geht darum, die anderen Führungskräfte zu befähigen, diese Transformation voranzutreiben, denn ich bin bescheiden. Ich kann das nicht alleine schaffen, und ich glaube, niemand kann das. Es geht also um viel Aufklärung, viel Befähigung und darum, sicherzustellen, dass die Menschen diese Transformationen gemeinsam mit Ihnen vorantreiben. Für mich ist es sehr wichtig, dass die besten Ideen eher von unten als von oben kommen. Und es ist eine enorme Arbeit, überall in der Organisation die Silos aufzubrechen. Um auf Ihren Punkt zurückzukommen: Die Teams zusammenzubringen, funktionsübergreifende Teams zu bilden, Ideen zu generieren, Dinge zu verwirklichen – das ist für mich die größte Herausforderung, aber natürlich auch der Bereich, in dem man die wirkungsvollsten Ergebnisse erzielen kann. Das ist nicht einfach, insbesondere wenn man in einem multikulturellen Umfeld arbeitet, in dem die Menschen sehr unterschiedliche Ansätze haben. Aber nur wenn die anderen Führungskräfte und die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie etwas bewirken und Teil dieser Reise sein können, kann man etwas bewegen. Das ist meine...

Und man hat Mühe, die Leute dazu zu bringen, sich auf die richtige Idee zu einigen. Denn wenn konkurrierende Meinungen aufkommen, wie „Ich würde gerne in diese Richtung gehen“ oder „Ich halte diese Technologie für die beste“, dann ist es schwierig, in einer Organisation Zusammenhalt zu schaffen, nicht wahr?

Es ist sehr schwierig, und ich denke, wir sind... Ich weiß nicht, ob es Ihnen allen genauso geht, aber wir sehen immer mehr Technologien, die überall auftauchen. Wissen Sie, der Verbraucherbereich beeinflusst die Unternehmenswelt meiner Meinung nach auf positive Weise, wenn ich das so sagen darf. Das bringt neue Ideen und neue Herausforderungen mit sich, und ich persönlich bin ein großer Fan davon, einer Idee ein wenig Geld zu geben, die Leute sie ausprobieren und testen zu lassen, und manchmal führt das zu enormen Ergebnissen, und die Leute fühlen sich wirklich gestärkt, wissen Sie, man bekommt Selbstvertrauen. Vielleicht gab es noch 10 andere Möglichkeiten, das zu tun, okay, aber die Zeit, die Sie vielleicht damit verbracht haben, die richtige Technologie auszuwählen, haben Sie bereits investiert, was für mich eine entscheidende Veränderung ist.

Wie schafft man ein solches Umfeld, Alex? Sie haben uns zuvor erzählt, dass Sie fast wie ein internes VC-Unternehmen agieren, dass Sie quasi über eine strategische Reserve verfügen. Damit dies jedoch funktioniert, braucht es Mut und Engagement aus dem gesamten Unternehmen, um zu sagen: „Hey, Alex, ich hätte gerne 10.000 Dollar, um diese Idee zu verfolgen.“ Wie schafft man ein solches Umfeld, in dem die Menschen den Mut und die Verantwortung haben, dies umzusetzen?

Ich denke, Mut ist leicht zu bekommen, wenn man das Geld mitbringt. Okay, die Verantwortlichkeit mag vielleicht... Sobald die Leute von Ihrer Finanzierung erfahren, steigt der Mut plötzlich dramatisch an. Es ist zwar nicht öffentlich, aber ich denke, wie Sie in der Einleitung bemerkt haben, befindet sich unsere Branche in einem massiven Umbruch. Wir sollten also nicht vergessen, dass ich einen Verbündeten auf dem Weg der Transformation habe, nämlich die brennende Plattform. Wir müssen Dinge ändern, wir müssen anders denken, und ich denke, wir haben eine sehr interessante Organisation, weil sie auf vielen, vielen Übernahmen aufgebaut ist. Wir haben in den letzten 10 Jahren etwa 183 Unternehmen übernommen. Nicht alle sind integriert, also ist es ... Auf der einen Seite herrscht Chaos, wenn ich das so sagen darf, aber es ist auch ein sehr guter Spielplatz für Innovationen, weil es bereits diese Innovationskultur im Unternehmen gibt. Ich werde also bescheiden sein. Ich habe das nicht aufgebaut. Ich nutze es nur irgendwie, aber ich versuche, die Barrieren zu durchbrechen, damit die Leute Dinge ausprobieren und testen können, und unsere Teams sind wirklich hier, um, ich würde sagen, die Leute zu akkulturieren. Wie Sie haben wir auch viele Ingenieure im Unternehmen. Ich würde sagen, dass diese Leute sowohl sehr einfach als auch sehr schwierig zu führen sind, wenn man eine zentrale Technologieabteilung leitet, aber sie sind wirklich ... Sie haben ein starkes Interesse daran, sich weiterzubilden, um jede neue Art von Technologie zu testen. Es geht also im Grunde genommen nur darum, die Punkte zu verbinden und sicherzustellen, dass dies auch geschieht.

Das wichtige Wort, das Sie da gesagt haben, ist doch Kultur, oder? Denn ich denke, wenn man genau hinschaut, geht es darum, eine Kultur zu schaffen, in der sich die Kollegen ermächtigt fühlen, Ideen einzubringen, richtig? Aber wenn man das tut, muss man auch dabei helfen, diese Ideen umzusetzen, denn wenn sie zum ersten Mal eine Idee haben und diese Idee dann nirgendwohin führt, hören sie auf, Ideen einzubringen, und das wird dann zu einem negativen Faktor. Mir gefällt Ihre Geschichte über jemanden, der um 10.000 Dollar gebeten hat, und deshalb werde ich ihm das geben. Das ist so wirkungsvoll, weil die Leute das sehen und denken: „Ich habe eine Idee, vielleicht kann ich das auch machen.“ Das fördert eine Kultur der Innovation, und wenn man diese Kultur der Innovation hat, ist es meiner Meinung nach als Führungskraft einfacher, andere zu inspirieren und dann die richtigen Leute zu finden, die diese Ideen vorantreiben und durch die großen Wurstmaschinen einiger dieser Unternehmen bringen.

Ich denke, der Gegenpol dazu ist, dass wir dasselbe haben, richtig? Man möchte also Bottom-up-Innovationen sehen, man möchte, dass die Leute experimentieren, man möchte auch, dass sich alle um strategische Ziele zusammenschließen und Großes erreichen. Manchmal erkennen Leute, die Bottom-up-Innovationen vorantreiben, auf strategischer Ebene dieselben Dinge, die man selbst anstrebt. Ich denke, das ist Teil der Kunst: sich mit dem Chaos, das hier herrscht, wohlzufühlen, es zu nutzen und die richtigen Leute für die strategischen Initiativen zu gewinnen. Das ist definitiv das, was wir versucht haben zu tun.

Wir sehen einige Herausforderungen, denn was wir alle in diesem Chaos anstreben, sind saubere Daten, ein gewisses Maß an Harmonisierung und Gemeinsamkeiten, und diese Herausforderungen verschwinden nicht einfach, sie sind immer noch da. Ich halte das für sehr wichtig, und ich denke, das ist auch Teil unserer heutigen Diskussion, dass es sehr einfach aussieht. Einige Führungskräfte denken, es sei super einfach, dass KI verfügbar ist, dass sie nicht so teuer ist, aber ich bezweifle, dass das unser Punkt ist, und dass wir alle Probleme mit KI lösen können. Das war also eine Menge Führungsausbildung, die vielleicht ja, aber vergessen Sie nicht die Grundlagen, das Erbe, wir müssen immer noch Ordnung schaffen, wir müssen, würde ich sagen, sogar besser als zuvor in der Art und Weise sein, wie wir Daten verwalten, weil wir immer mehr Daten an den Endnutzer weitergeben, mehr Dinge zusammenführen, also muss es strukturierter, sauberer und besser dokumentiert sein. Das ist eine große Belastung für mein Team, das dafür zuständig ist, aber das ist ihnen bewusst. Ich denke jedoch, dass dies eine wichtige Voraussetzung ist, die viele Unternehmen vergessen, bevor sie sich in die nächste Revolution stürzen.

Ich habe dazu noch eine Anschlussfrage, aber ich möchte darauf hinweisen, dass auch das Publikum einbezogen werden soll. Wenn Ihnen also dazu eine Anschlussfrage oder etwas anderes einfällt, heben Sie bitte die Hand, und wir werden Mikrofonläufer durch den Raum schicken. Ich möchte jedoch noch einmal auf den Gedanken zurückkommen, dass man das Unternehmen durch gut verwaltete Daten wirklich stärken kann, und ich denke, Richard, dass dies entscheidend und zentral für die Herangehensweise von National Grid ist, in 10 Jahren mehr zu erreichen als in den letzten 40 Jahren. Möchten Sie ein wenig über Ihr Fabric Mesh, Ihre Technologiestrategie und Ihre Personalstrategie sprechen, mit denen Sie den Wert von Daten für Ihre Transformation erschließen wollen?

Ja, also Teil einer Branche, die von der Regulierungsbehörde zur Digitalisierung gedrängt wird, mit sehr präskriptiven Vorgaben, wie wir das in Bezug auf die Art von Datenstandards, die wir als Organisation haben sollten, und wie wir das beschreiben, umsetzen sollen, sodass die Datenfreaks unter Ihnen quasi die Kernmetadatenstandards verdoppeln. Es handelt sich um einen Bereich mit einem hohen Detaillierungsgrad, sodass diese Art von föderierter Branche nur funktioniert, wenn man eine gemeinsame Sprache hat, um über Dinge wie Leistungsschalter, Transformatoren und Energie zu sprechen. Das muss branchenweit einheitlich sein, daher drängt die NISO, der Betreiber des Energiesystems, auf eine Art virtuelles Energiesystem, eine Wirbelsäule, die alle miteinander verbindet. Intern innerhalb der Stromübertragung haben wir ein föderiertes Daten- und Digitalmodell, sodass wir verschiedene Teile unseres Geschäfts haben, einen Teil für Vermögenswerte, einen Teil für Kundenanschlüsse, einen Teil für Infrastruktur, der große Investitionen tätigt, von denen einige fünf bis acht Jahre dauern, andere länger. Jeder dieser Geschäftsbereiche ist für seine Daten verantwortlich, verfügt über digitale Produktmanager und Datenproduktmanager und ist für die Qualität der Daten verantwortlich, die daraus hervorgehen. Er muss Datenprodukte erstellen, die von der Organisation verwendet werden. Dies ist eine Vereinbarung, die wir mit Ofgem getroffen haben. Der Punkt ist, dass Sie dadurch eine gemeinsame Taxonomie in Ihrer gesamten Organisation erhalten, ein gemeinsames Verständnis, sodass wenn Sie „Leistungsschalter” sagen, dies diese neun Felder aus diesem System bedeutet. Es ist perfekt beschrieben. Das ist grundlegend, weil dieses Informationsmodell gewissermaßen die Grundlage dafür ist, wie wir mit KI vorankommen. Wenn Sie also beginnen, dies in Ihre großen Sprachmodelle einzubinden, wird dies zum Kontext, sodass es versteht, was ein Leistungsschalter, ein Transformator oder ein Freileitungsmast ist. Das ist wirklich faszinierend und wirklich schwierig, denn das Problem bei einem föderierten Modell ist natürlich, dass man dann, neben all den Leuten, die von unten nach oben Ideen für Innovationen einbringen, auch noch einzelne Teams verwalten muss, oder besser gesagt, die falschen Worte, um mit einzelnen Teams zusammenzuarbeiten, die Datenprodukte entwickeln, die sich manchmal überschneiden, teilen, duplizieren und all diese Dinge, also aber das ist der einzige Weg, um das zu erreichen, was wir in den nächsten fünf bis zehn Jahren erreichen müssen, nämlich diese Arbeit zu verteilen, damit die Menschen befähigt werden, sich weiterzuentwickeln und einen Beitrag zu leisten. Manchmal ist das chaotisch, aber wir arbeiten nun seit etwa zwei Jahren mit diesem Modell, und es hat sich langsam etabliert und beginnt sich in Bezug auf die Datenqualität und den Zugang zu Informationen auszuzahlen, aber ja, es ist definitiv eine Herausforderung, in diesem Umfeld zu arbeiten.

Ja, wir stehen vor einer ähnlichen Herausforderung hinsichtlich der Konsistenz der Daten, da viele der Daten, die wir für unsere Prozesse benötigen, insbesondere wenn wir an KI denken, zum Teil direkt von Kunden stammen, zum Teil von Maklern, zum Teil von Kollegen und zum Teil von validierten Drittquellen wie Companies House, Experian usw. Es kann eine ziemliche Herausforderung sein, all diese Daten miteinander zu verknüpfen, um eine einzige Version, eine korrekte Version der Wahrheit zu erhalten, die dann den Prozess durchlaufen kann. Wir suchen also nach Möglichkeiten, die Daten so weit wie möglich mit Dritten zu validieren, und prüfen dann, ob drei der Felder übereinstimmen und eines nicht. Wenn ja, ist das eine wahrscheinlich falsch. Können wir zurückgehen und es überprüfen oder fahren wir fort? Aber das ist ein großes Risiko für uns. denn wir versuchen, beispielsweise die Einbindung neuer Kunden so weit wie möglich zu automatisieren, um sicherzustellen, dass die Daten korrekt und validiert sind. Denn wenn wir Fehler machen, interessiert sich die Aufsichtsbehörde, ähnlich wie Sie, sehr für Dinge wie Geldwäschebekämpfung und andere Themen, bei denen wir gesetzlich verpflichtet sind, bestimmte Dinge zu tun und bestimmte Dinge richtig zu machen. Ich denke, das wird einen wirklich großen Einfluss darauf haben, inwieweit wir uns für eine echte vollständige Automatisierung entscheiden und inwieweit wir den Menschen im Prozess behalten wollen, und somit auch darauf, wie sich das auf die Kapitalrendite und andere Dinge auswirkt. Das sind einige der Dinge, mit denen wir uns derzeit beschäftigen.

Ja, und ich denke, wir betreiben Anlagen, die seit 40 Jahren im Netz sind oder noch 40 Jahre im Netz bleiben werden. Unsere Erkenntnisse stammen also aus einer Kombination von Menschen, die vor Ort sind, um etwas zu inspizieren und Daten darüber zu erfassen. Sie stammen aus einer zunehmenden Menge an IoT-Telemetriedaten, die im Netzwerk eingesetzt werden, um Informationen über den Zustand unserer Anlagen und ihre Leistung zu liefern. Sie stammen aus SCADA, was für Nicht-Branchenkenner „Supervisory Control and Data Acquisition” bedeutet, also das Steuerungssystem. Das ist also Ihre Art und Weise, wie Sie Ihre Anlagen betreiben, und dann gibt es noch allgemeine Inspektionen, die regelmäßig durchgeführt werden. All diese Informationen werden zusammengeführt, um fundierte Entscheidungen über Ihre Anlagen und deren Wartung zu treffen. Es gibt Möglichkeiten zur Automatisierung. Wir Menschen spielen dabei eine wichtige Rolle, ebenso wie die Qualität der von uns erfassten Daten. Das ist wahrscheinlich eine unserer größten Herausforderungen.

Interessant. Ich möchte mich näher damit befassen. Gibt es weitere Fragen von Nerenz? Ja, hier in der Mitte.

Das ist die Frage an National Grid, das hier SGN vertritt. Es ist interessant, dass Sie die föderale Arbeitsweise unterstützen. Ist das Zufall oder funktioniert es tatsächlich? Denn ich versuche genau das Gegenteil zu erreichen. Es gibt zu viele Datensilos, und ich möchte diese zusammenführen, um Governance, Standards und ähnliches zu schaffen und aus dieser Art von „Hüttenkäse“-Situation herauszukommen, die in jedem Winkel des Unternehmens herrscht. Wie funktioniert bei National Grid das Gegenteil, die föderale Struktur, und wie vermeiden die Mitarbeiter, sich gegenseitig auf die Füße zu treten, und wie funktioniert das Ganze zusammenhängend?

Es ist also insofern föderiert, als wir Geschäfte tätigen, sodass wir sie als Liefervehikel bezeichnen, aber Liefervehikel mit spezifischen Datenproduktteams darin. Ich kümmere mich zentral um Plattformen, was bedeutet, dass unsere Data-Fabric-Plattform in meiner Welt angesiedelt ist. Dort haben wir auch Informationsmodellierung und Governance. Wir nutzen eine Gildenstruktur, um alle unsere Datenproduktmanager zusammenzubringen und Gemeinsamkeiten in den von uns entwickelten Produkten und Ansätzen zu identifizieren. Das funktioniert, aber ich denke, es ist mit einem gewissen Aufwand verbunden. Der Vorteil ist die Vielfalt der Meinungen und Ansätze, man kann schneller vorankommen, es kann nicht vollständig föderiert sein, man braucht immer noch eine Art zentralisierte Governance-Struktur für die Entscheidungsfindung und Qualitätskontrolle, aber wir haben das zentrale Element bereits zuvor umgesetzt. Wir hatten eine Art große Informationsmanagement-Governance, Datenlieferteams, zentralisierte Datenplattformen, und es gibt Teile unseres Unternehmens, die das immer noch tun, und das funktioniert für sie. Es ist ein langer Weg. Ich bin schon lange genug dabei, um zu sehen, wie die Branche sich anpasst, es vorantreibt, zurücknimmt, wieder vorantreibt – es ist wie ein Kreislauf. Das ermöglicht uns, schneller voranzukommen, erfordert aber auch mehr Koordination.

Wenn Sie also von IT sprechen, meinen Sie damit die Plattform? Entschuldigung, jetzt sind nur noch sie und ich da, das ist alles. Beat IT war der springende Punkt. Unsere Plattformteams betreiben unsere Datenstruktur, sie verwalten die zugrunde liegende Infrastruktur, sie kümmern sich um die Vernetzung. Wir beziehen weiterhin zentrale IT-Dienstleistungen von der Gruppe, die die zugrunde liegende Azure-Infrastruktur bereitstellt, die wir nutzen, aber mein Team betreibt die Plattform, kümmert sich um die „Rohrleitungen“ – „Rohrleitungen“ ist ein abwertender Begriff für die Politik, Sie wissen, was ich meine, Netzwerkkonnektivität. Meine Plattform verwaltet also irgendwo das Publikum, aber ja.

Ich denke jedoch, dass es kein gutes oder schlechtes Modell gibt. Man kann ein vollständig zentralisiertes Modell oder ein föderales Modell haben, aber das muss zu Ihrer Organisation und zu den Zielen Ihrer Unternehmensführung passen. Wenn Ihr Unternehmen alles sehr zentral kontrollieren möchte, sollten Sie kein föderales Modell versuchen. Denn dann sitzen Sie meiner Meinung nach nur in der Mitte und empfangen IT. Wenn das Gegenteil der Fall ist und Sie eine starke Zustimmung dafür erhalten, dass dies der richtige Weg ist, dann ist meiner Meinung nach der Hauptunterschied hier das Timing. Es geht viel schneller. Ich würde sagen, Sie können die Anstrengungen in der gesamten Organisation wirklich vervielfachen und Sie können einen viel höheren Durchsatz und viel mehr Ergebnisse erzielen, auf Kosten einer etwas geringeren Standardisierung, okay? Auch das ist eine Entscheidung. Es ist also nicht gut oder schlecht, aber meine Empfehlung lautet immer, sich an der Art und Weise zu orientieren, wie Ihr Unternehmen arbeiten oder sich verändern möchte. Andernfalls schwimmen Sie in die entgegengesetzte Richtung und viel Glück dabei.

Sie haben in dieser Diskussion zwischen Föderationszentralisierung und Entwicklung erwähnt. Ich glaube, Sie haben über ein gemeinsames Informationsmodell gesprochen, eine Taxonomie für alle verschiedenen Geräte. Sie haben auch über die verschiedenen Informationen von externen Anbietern, internen Anbietern aus inhaltlicher Sicht gesprochen, David. Investieren Sie lokal in den Aufbau eigener Ontologien für die Verwaltung dieser verschiedenen Domänen? Erwarten Sie, dass dies extern von einer starken dritten Partei wie einer Regulierungsbehörde kommen sollte? Was ich in unserer Community viel häufiger beobachte, ist, dass Führungskräfte die Verantwortung dafür übernehmen und lokal die Metadaten-Interoperabilität und Ontologie aufbauen, um ein 10-Dollar-Wort zu verwenden, aber eigentlich nur die Bedeutung, die Sie gesagt haben, wie z. B. was bedeutet ein Leistungsschalter im Kontext meiner SCADA-Schicht? Was bedeutet ein Leistungsschalter im Kontext meiner Verteilungssystemschicht? Was bedeutet ein Leistungsschalter in meiner Übertragungsschicht? Das sind sehr unterschiedliche Dinge, aber wenn man in diese Metadaten-Interoperabilität investiert, kann es dasselbe bedeuten. Ich bin mir sicher, dass es ähnliche Situationen aus Sicht des Content-Managements in Ihrer gesamten kreativen Supply Chain auch in der Bank gibt, aber wir profitieren nur dann von diesen enormen Vorteilen, wenn man die Domänen überschreiten kann, und das Überschreiten der Domänen erfordert eine Normalisierung der Daten über alle Domänen hinweg. Wie gehen Sie damit um?

Es ist zunächst einmal schwierig, und ich denke, Sie haben vollkommen Recht, dass Supply Chain zumindest in der gesamten Medien- und Supply Chain keine einheitliche Norm gibt, sondern eine Vielzahl von Normen. Ein Land könnte beschließen, dass man, um in diesem Netzwerk zu arbeiten, diese Taxonomie usw. einhalten muss. Wir versuchen also, unsere eigene Taxonomie zu haben, aber es ist immer eine Kombination aus mehreren Taxonomien mit viel Zuordnung, was eine Menge Arbeit ist, eine Menge Zuordnungsübungen, die sich ständig weiterentwickeln, sodass ich ehrlich gesagt kein Patentrezept habe. Es ist einfach nur viel Arbeit. Aber zu Ihrer ersten Frage, ob dies zentral verwaltet werden kann, wenn es so unterschiedlich ist, würde ich sagen: Ich glaube nicht. Man muss meiner Meinung nach dort, wo das Wissen vorhanden ist, Befugnisse übertragen, aber man muss versuchen, diese gemeinsame Taxonomie irgendwie beizubehalten, wo man, wenn es sinnvoll ist, ein gewisses Maß an Angleichung und Zuordnung erreichen kann, aber es muss meiner Meinung nach eine starke geschäftliche Notwendigkeit geben, um dies zu erreichen.

Ich habe den Begriff „Folksonomy“ gehört, bei dem es darum geht, dass die Leute selbst die Taxonomie erstellen, die verwaltet werden muss. Ich weiß nicht, ob das funktioniert, aber es kommt wieder darauf zurück, dass eine Föderation oder Governance erforderlich ist, unabhängig davon, ob es sich um eine verteilte oder eine zentralisierte Governance handelt. Man muss sich dennoch darüber einig sein, wie man während des gesamten Prozesses über das gesamte Unternehmen und die gesamte Technologie hinweg miteinander arbeitet. Wie geht man damit in der Finanzwelt um?

Es wird immer wichtiger, nicht wahr? Denn ich glaube, dass sich alle schon seit langem mit der Bedeutung der Datenqualität beschäftigen, und die meisten Menschen haben darüber aus Sicht der Berichterstattung nachgedacht. Ich weiß, dass wir aus Sicht der Bank regulatorische Berichte erstellen und diese natürlich korrekt sein müssen. Sie würden sich wundern, wie etwas, das vom Vertrieb über den Kreditbereich bis hin zum operativen Geschäft läuft, das Konzept einer Verbindlichkeit für verschiedene Menschen unterschiedliche Bedeutungen haben kann, und dasDas ist ziemlich normal, dass Menschen ihre eigenen persönlichen Interpretationen einbringen, was nicht hilfreich ist. Deshalb verbringen wir derzeit viel Zeit damit, etwas aufzubauen, das wir wahrscheinlich als Datenwörterbücher bezeichnen würden, und diese Taxonomie dessen, was all diese Dinge bedeuten, was sie tun, wie sie durch das System fließen, und diese Kenntnisse an alle weiterzugeben, denn man könnte wahrscheinlich sagen, dass Daten etwas waren, das ein Team hier in der Vergangenheit verwaltet hat, aberwird das in Zukunft nicht mehr möglich sein, insbesondere wenn man versucht, mehr zu automatisieren, vor allem wenn man Dinge wie agentenbasierte KI einführt. Meiner Meinung nach wird es in Zukunft mehr Datennutzer geben als in der Vergangenheit, und ich denke, dass die Arbeit daher jetzt geleistet werden muss, bevor wir uns zu weit auf den Weg der KI begeben.

Hervorragend. Pause für unabhängige Nachfragen von allen Anwesenden. Wir haben hier jemanden, das ist Mark. Hallo, wie schaffen Sie den Spagat zwischen Innovation und Compliance? Denn Sie möchten nicht alle Innovationen blockieren, arbeiten aber in regulierten Branchen. Was sind also die besten Vorgehensweisen? Ich denke, das ist etwas für Sie. Ja, danke.

Ich kenne Mark sehr gut. Ich finde, dass Compliance gewinnen muss, das ist mein Standard. Erstens ist es auf Video sehr schwierig, und ohne klischeehaft zu klingen, denke ich, dass wir Compliance-Teams wirklich sehr früh einbeziehen müssen. Das ist meine Meinung, und das ist eine nichttechnische Sichtweise, sondern eher eine kommerzielle Sichtweise: Man muss sich am Kunden orientieren, man muss das Angebot verstehen, man muss die Bedürfnisse des Kunden verstehen, man muss verstehen, was man erreichen will, und dann muss man das, worüber wir zuvor gesprochen haben, mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens verbinden, um sicherzustellen, dass die Pläne funktionieren und die Compliance-Teams effektiv dabei helfen, die Ziele zu erreichen, die manauf sichere Weise erreichen wollen. Solange Sie also nichts tun, was illegal ist oder Sie in Schwierigkeiten mit einer Aufsichtsbehörde bringen könnte, sollten Sie in der Lage sein, diese Teams davon zu überzeugen, Sie auf Ihrem Weg zu begleiten. Das ist mit enormen Kosten für die Innovation verbunden, aber sie sind aus gutem Grund da. Ich sehe das so, dass es fast eine notwendige Steuer für Innovation ist, um sicherzustellen, dass Siesich dessen sehr bewusst sind. Die besten Compliance-Teams, mit denen ich zusammengearbeitet habe, verfügen auch über ein gutes wirtschaftliches Verständnis und sind nicht nur darauf fixiert, was schriftlich festgehalten ist, und sagen daher: „Das ist, was ich tun werde.“ Sie verstehen die Gesetzgebung und können versuchen, Ihnen zu helfen, zu verstehen, wie Sie etwas erreichen können. Was ich also nicht mag, ist, etwas zur Compliance zu bringen und ein Nein zu hören. Ich bevorzuge es, wenn ich, das kann ich nicht zulassen, aber wenn Sie dies tun würden, könnte das funktionieren. So werden sie zu ... Ich kann mich nicht erinnern, wer das später auf der Bühne gesagt hat, aber dieser zentrale Entwurf mit Ihrem Compliance-Team ist absolut unerlässlich.

Ich denke, das ist auch eine Frage der Einstellung, also nein, aber das ist der Ausdruck, den Sie suchen. Ich denke, Sie sollten einige Gespräche mit den Compliance-Teams führen. Ich denke, es gibt eine Herausforderung, dass wir Compliance nehmen und darauf interne Governance und Compliance aufsetzen, sodass es manchmal tatsächlich ein wenig Diskussion und Verhandlung darüber gibt, was die tatsächlichen Compliance-Anforderungen sind und was für seltsame Dinge wir noch fünf Ebenen darüber gestapelt haben. Ich denke also, esein bisschen Interpretationsspielraum gibt, ja, ja, und das ändert sich je nach Team und Einstellung, aber ich habe generell die Erfahrung gemacht, dass man mit Compliance-Teams zu einer pragmatischen Lösung kommen kann. Ich denke, dass es für einige dieser Dinge entscheidend ist, einen sicheren Raum für Innovationen zu schaffen, eine Art „Walled Garden“. Deshalb arbeiten wir ziemlich hart daran, unseren Datenprodukt-Mitarbeitern solche Umgebungen zur Verfügung zu stellen, damit sie leicht Zugang zu einer Infrastruktur haben, die, die abgesondert ist und nicht in den Rest des Netzwerks übergreift. Aber ja, Compliance gewinnt letztendlich auf tragische Weise.

Aufgrund meiner Erfahrung ist es außerdemist es auch gut, sich von Anfang an mit dem Compliance-Team zusammenzusetzen und sich auf ein mentales Modell zu einigen, das wir haben. Ich erinnere mich, dass ich ein Gespräch mit dem Compliance-Team geführt habe und sie gefragt habe, ob unser Compliance-Prozess darauf basiert, dass wir glauben, dass wir böswillige und dumme Mitarbeiter haben und uns vor den böswilligen Idioten schützen müssen, oder ob wir glauben, dass wir kreative Menschen haben, die auf den richtigen Weg gebracht werden müssen, um die Dinge richtig zu machen. Ich meine, vielleicht klang das ein schlechter Einstieg in das Gespräch, aber es ist ein großartiger Einstieg in das Gespräch, weil man darüber nachdenkt, ob man einen polizeilichen Ansatz entwickelt, bei dem man sozusagen die Verbrechen aufdeckt, bevor sie dem Unternehmen schaden, oder ob man einen beratenden und unterstützenden Ansatz verfolgt, bei dem es um Coaching geht, und man kann es nicht so machen, man kann es so machen, wo es eine gemeinsame Anstrengung ist, um erfolgreich zu sein, aber wenn manvorab nicht fragt, wie unsere Compliance-Einstellung ist, ob wir glauben, dass Mitarbeiter das Unternehmen jeden Tag einem Risiko aussetzen, oder ob wir glauben, dass Mitarbeiter innovativ sein und etwas schaffen wollen und einfach nicht wissen, was sie damit verbuchen könnten, dann denke ich, dass das wichtig ist, und gibt es Insider-Bedrohungen, gibt es schlechte Akteure, absolut, und man muss das verstehen und sich dessen auch bewusst sein, aber zumindest meiner Erfahrung nach ist es hilfreich, diese Grundlage zu haben, wie unsere Einstellung dazu ist, zumindest meiner Erfahrung nach

Ich stimme zu, ich denke, das wäre schön. Ich denke, die Herausforderung, vor der wir stehen, besteht darin, dass wir in einer Organisation arbeiten, in der es mehrere Arten der Leistungserbringung gibt, vollständig ausgelagerte Leistungen, intern entwickelte Leistungen, was im Allgemeinen auf viele von uns zutrifft. Es ist schwierig, einen einheitlichen Ansatz für die Compliance zu entwickeln, daher neigt man dazu, sich auf den kleinsten gemeinsamen Nenner zu einigen, sich in Richtung Befehl und Kontrolle zu bewegen und seine Beweise so zu präsentieren, als wäre es das. Ich denke, das ist schwierig, und das ist es auch.einige der Probleme, mit denen große Organisationen meiner Meinung nach generell zu kämpfen haben. Man korrigiert zu stark in eine Richtung, führt mehr Audits und Kontrollen ein, und dann verbringt man Zeit damit, das wieder rückgängig zu machen, um es intelligenten Menschen zu erleichtern, Dinge durchzusetzen und nicht eingeschränkt zu sein. Aber es ist ein ständiges Hin und Her, das für uns wahrscheinlich mehr davon abhängt, wie viel wir intern bearbeiten und wie viel wir generell auslagern.

Hast du irgendwelche Gedanken zur Einhaltung von Vorschriften, Alex, aus deiner Welt heraus? Ich meine, du hast all diese Urheberrechtsangelegenheiten mit Models, ich kann mir vorstellen, dass das eine große Sache ist.

Ja, aber ich schätze mich sehr glücklich, ein sehr agiles Rechts- und Compliance-Team zu haben, das, wie Sie sagen, sehr geschäftstüchtig ist. Ich kann mich nicht daran erinnern, dass wir jemals blockiert worden wären. Sie unterstützen uns immer undsind auf dem richtigen Weg, und noch einmal: Es handelt sich nicht um so stark regulierte Branchen wie das Bankwesen oder die Energiebranche usw., daher geht es eher darum, wie man das Risiko des eigenen Unternehmens im Allgemeinen handhabt, als um externe Faktoren. Ich würde sagen, dass es je nach Markt etwas unterschiedlich ist, einige Märkte haben spezifische Vorschriften, aber auch hier lassen wir sie das regeln, aber im Vergleich zu anderen Branchen, in denen ich gearbeitet habe, sehe ich das nicht als so großes Hindernis, und ich schätze mich glücklich.

Möglichkeit zur Beteiligung des Publikums: Das war eine großartige Frage, vielen Dank, das stand nicht auf meinen Notizkarten. Wir haben hier hinten noch eine Frage, ja, es ist eine Art NachfolgefrageFolgeschritt zur Compliance-Frage. Tom Haywood von der Secure Trust Bank hat wahrscheinlich eine Frage an Sie, David. Wie haben Sie diese Art von Compliance und Ihre zweite Linie empfunden, bei der es darum geht, die Entscheidungsprozesse der agentenbasierten KI zu erklären und wirklich in der Lage zu sein, diese Risiken zu artikulieren? Ja.

Also würde ich wahrscheinlich damit beginnen, dass wir eher am Anfang dieser Reise stehen als am Ende, ja, also ein bisschen wie Richards Punkt über den sicheren Raum, um solche Dinge auszuprobieren, also haben wir im Moment eine Reihe von Proof-of-Concepts am Laufen und wir haben Compliance und Second Line darin, um zu sehen, wie sie funktionieren, wirSie kennen ja das Konzept des „Human in the Loop“. Ich denke, dass dies bei agentenbasierter KI wirklich wichtig ist. Wir haben zum Beispiel derzeit ein gutes Proof-of-Concept, mit dem wir versuchen, unser Asset-Finance-Geschäft zu beschleunigen, denn bei AF geht es eher um Geschwindigkeit. Bei der Rückmeldung an den Broker brauchen wir in der Regel mehrere Tage, und wirversuchen, diese auf Stunden zu reduzieren. Wir glauben, dass agentische KI und einige der Dinge, die wir sehen, uns dabei helfen werden, eine echte Transformation in Form einer Schrittänderung zu erreichen. Einige der Dinge, die wir ausprobieren möchten, haben wir in kleineren Teilen der Bank, die, die relativ abgeschottet sind, damit wir sehen können, dass wir den Menschen im Loop haben und der Agent effektiv sagt: „Wir empfehlen diese Vorgehensweise“, anstatt dass der Agent diese Vorgehensweise für einen bestimmten Zeitraum übernimmt. Im Laufe der Zeit werden wir uns das dann ansehen und sagen: Nehmen wir zum Beispiel das Underwriting – wie oft hat der Underwriter der Empfehlung des Agenten widersprochen? Und irgendwannwerden wir zu dem Punkt kommen, an dem wir aus Sicht des Kreditrisikos und auch aus Sicht des Modellrisikos sagen können: „Wir sind zu 90 % sicher, dass es richtig ist, und das liegt innerhalb unserer Risikokosten, also werden wir das umsetzen.“ Das wird eine Entscheidung sein, die wir wahrscheinlich gemeinsam mit der Compliance treffen werden, denn es ist nicht nur eine kommerzielle Entscheidung. Ich denke, es kommt wieder darauf zurück, dass das Co, denn das wirklich Interessante und Spannende an dieser Technologie ist, dass sie sich gerade erst entwickelt und noch niemand die Antworten kennt. Einige Leute sind zwar zwei Absätze weiter als alle anderen, aber niemand hat die Antworten, und wir werden das tatsächlich durch Testen und Lernen in sicheren Umgebungen durchstehen, aber ich denke, dass der menschliche Faktor noch für einige Zeit wirklich wichtig sein wird. Beantwortet das Ihre Frage?

Mir gefällt sehr, was Sie am Ende gesagt haben, dass jeder, der behauptet, ein Experte für agentenbasierte KI zu sein, Sie belügt, denn wir sind alle Experten, da dies gleichzeitig in unserer Welt aufgetaucht ist und jeder dorthin gelangen kann, aber wie Dale bereits gesagt hatmuss man sich darauf einlassen, man muss daran arbeiten, man muss sich weiterentwickeln, wissen Sie, ich denke ähnlich aus Sicht der Investitionsinnovation. Erzählen Sie uns ein wenig über Dentsu Connect und die Arbeit, die Sie dort leisten.

Ja, das wissen Sie, und das ist ein gutes Beispiel dafür, wie wir versuchen, eine etwas komplexe Welt zu orchestrieren, und vielleicht wirft das viele andere Fragen auf, zurück zu meiner Geschichte, viele Übernahmen, viele verschiedene Unternehmen, wir haben nie investiert, um alles vollständig zu harmonisieren und zu integrieren, also haben wir einen anderen Ansatz gewählt und gesagt: Okay, lassen Sie uns zunächst einmal, weil es manchmaleinfach nicht möglich ist, selbst wenn es möglich ist, dann schaut man sich die Höhe der Investition und die Zeit an, die es in Anspruch nehmen wird, also haben wir eher einen Datenansatz gewählt, um das zu entwickeln, was ich das Marketing-Betriebssystem nenne, also eine Art End--to-end-Orchestrierung, eine Plattform, die uns hilft, die Komplexität, die in der Marketingwelt eine Realität ist, für unsere Kunden zu abstrahieren. Für unsere Kunden erhalten wir also etwas, das standardisiert ist, das, ich würde sagen, End-to-End-Workflows hat und das mit allen Backends und der ganzen Komplexität zurechtkommt, undist, um ehrlich zu sein, ziemlich leistungsstark. Wir haben also viel in die Technologie investiert und tun dies auch weiterhin. Interessant ist hier jedoch, dass wir uns natürlich bemüht haben, Produkte zu entwickeln – sieben digitale Produkte –, aber es gibt auch enorme kontinuierliche Anstrengungen auf der Datenebene. Wie können wir, ich würde sagen, die Daten aus den verschiedenen Systemen beziehen, bei all dieser Heterogenität? Das ist, um ehrlich zu sein, noch in Arbeit und ein langer Weg.

Und ist das wie ein kontinuierlicher A/B-Test der kreativen Inhalte und die Verfeinerung von Kampagnen, oder wie zeigt sich das in den meisten Fällen?

Ja, wir haben viele, nun, wir haben die Grundlagen, ich würde sagen, mehr Medien, ich würde sagen, vom Planungszyklus bis zum Kauf, dann messen wir die Leistung der Medien, ich würde sagen, jetzt verbinden wir das mit der Erstellung von Assets, Wasserzeichen, machen einige Live-A-B-Tests der Ergebnisse in sozialen Netzwerken durchführen und in einige KI-Fähigkeiten investieren, um vorherzusagen, was meiner Meinung nach der beste Marketing-Mix sein wird, und ja, wir sehen einige massive Verbesserungen darin, wie wir meiner Meinung nach immer mehr sehr, sehr, sehr gezieltes Marketing betreiben können, und ich denke, wir sprechen über Compliance und etwas, das ich nicht erwähnt habe, ich habe es aus regulatorischer Sicht betrachtet, aber es gibtein weiteres Element, das uns meiner Meinung nach alle interessiert, ist, dass wir eine verantwortungsvolle Nutzung dieser Technologie entwickeln müssen, und zwar aus vielen Gründen. Erstens, um die Ressourcen unseres Planeten zu schützen, denn die Menschen in meiner Branche langweilen sich, weil sie jeden Tag Unmengen von E-Mails erhalten. Wir müssen also eine verantwortungsvolle Nutzung sicherstellen, was bedeutet, dass wir die richtige Balance finden und sicherstellen, dass das, was wir tun, aus gesellschaftlicher Sicht konform ist, mehr als aus rein geschäftlicher Sicht. Das ist für mich sehr wichtig, und wir tun viel in dieser Hinsicht, indem wir unsere Teams schulen und ihnen erklären, was sie tun und was sie nicht tun sollten, um insgesamt so gut wie möglich zu sein, würde ich sagen, in Bezug auf die Umwelt und die Gesellschaft, aber auch, weil wir uns auf Vorschriften vorbereiten. In der EU gibt es eine, die sehr unklar, aber sehr streng ist, und in den USA gibt es ein oder zwei, die jedes Jahr auftauchen werden, also müssen wir vorbereitet sein, und esist wieder mehr eine Denkweise unserer Teams, die die Technologie entwickeln, aber auch der breiteren Nutzergemeinschaft, die die Dienste in Anspruch nimmt. Das ist für mich ein unendliches Thema.

Wenn Sie also eine verantwortungsbewusste Entwicklung von Analytik oder künstlicher Intelligenz anstreben und beispielsweise Datenhoheit, Datenschutzbestimmungen oder die Abschaltung sozialer Netzwerke, die das Blockieren von Tracking-Schlüsseln und ähnliches verhindern, vorwegnehmen können, können Sie das Ganze besser gestalten. Wir versuchen, so flexibel wie möglich zu sein, da wir nicht wissen, wie die Zukunft aussehen wird. Wir haben gestern über Souveränität gesprochen. Das ist einer meiner Kritikpunkte, der mich noch nicht beschäftigt, aber, aber es könnte sehr schnell passieren. In China ist es sehr wahrscheinlich, dort ist es bereits Realität. Ich würde sagen, dass die Position der EU im nächsten Monat unklar ist. Das Einzige, was ich weiß, ist, dass wir flexibel und agil reagieren müssen, denn wir können unseren Geschäftsbetrieb auf keinen Fall unterbrechen und müssen in der Lage sein, sehr schnell umzuschalten.

Ich meine, ich denke, das überträgt sich dann auf Ihr gesamtes Geschäftsnetzwerk, wenn Sie diesen philosophischen Ansatz verfolgen und Sie alle sehr einzigartige Ansätze haben. Wie denken Sie darüber in Bezug auf Ihre Lieferantenbeziehungen? Beeinflusst das Ihre Überlegungen, wo Sie in Zusammenarbeit investieren, wie Sie darüber denken, ob jemand transaktional oder strategisch ist? Ich meine, wir alle sind im Produktbereich tätig und sagen, dass wir Partner unserer Kunden sind, aber mir scheint, dass dies jetzt darüber hinausgeht, oder? Sie treffen fast eine gemeinsame Entscheidung über Ihr Schicksal, wenn Sie sich für oder gegen eine Zusammenarbeit mit einem bestimmten Anbieter entscheiden.

Ja, das ist ein sehr guter Punkt, und ich denke, dass es hier keine eindeutige Antwort gibt. Manchmal hat man keine Wahl. Wenn ich Social-Media-Beiträge nutzen möchte, muss ich mit Meta und Google zusammenarbeiten. Da hat man keine Wahl. Wenn man die Wahl hat, wird es für uns zu einer Art Auswahlkriterium oder zumindest zu einem Screening-Kriterium. Es geht darum, Transparenz über die gesamte Supply Chain zu erhalten Supply Chain ich denke, dassgilt für alle Branchen, um ehrlich zu sein. Wir versuchen, mehr Transparenz und mehr Verständnis zu erreichen, und irgendwie wird es für mich zu einem Auswahlkriterium, wenn ich

Ich denke, wir sollten auch darüber sprechen, ja, ich denke, wir werden schnell zum Punkt kommen, und wir tun dies jetzt, wo einige Ihrer Lieferanten, einige unserer Lieferanten eher Rohstofflieferanten sein werden, also müssen Sie A, B und C tun, und A, B und C wirklich, wirklich gut tun, und das reicht, und dann gibt es einige wenige, mit denen Sie zusammenarbeiten müssen, und wieder zurück zu dem, worüber wir gesprochen haben, mit der agendischen KI und allem in diesem Bereich, dasist so neu, dass wir jemanden brauchen, der bereit ist, diesen Weg mit uns zu gehen. Niemand kann Sie unbedingt dabei anleiten, insbesondere muss es sich um eine gemeinsame Investition handeln. Es ist eine gemeinsame Konzeption dieser Idee, dass man es tatsächlich mit einem Partner macht, was viel wichtiger ist, als es wahrscheinlich noch vor ein paar Jahren war. Aber man braucht nicht jeden einzelnen Lieferanten, der so ist, denn dann würde man es nie schaffen, das zu bewältigen, seien wir ehrlich. Ich denke also, die richtigen auszuwählen, die uns auf dieser Reise begleiten, ist Teil unserer Aufgabe, um das richtig zu machen.

Ist es bei Ihnen ähnlich, Richard, oder haben Sie in Ihrem stark regulierten Beschaffungsumfeld nicht viel Flexibilität?

Ich denke, es ist eine Mischung. Es gibt bestimmte IT-Produkte, die immer eher transaktionaler Natur sind, die man einfach kauft und von denen man erwartet, dass sie das tun, was sie versprechen. Ich finde die beiden Absätze weiter vorne brillant, daher denke ich, dasseher eine Reise ist. Ich schätze mich sehr glücklich, dass ich etwas tun kann, das in direktem Zusammenhang mit der Ermöglichung von Netto-Null-Energiequellen und der Art der Konnektivität von Hyperscaler-KI-Rechenzentren mit dem Netzwerk steht. Ich fordere jeden in der KI-Branche heraus, sich nicht zu wünschen, dass dies schneller geschieht. Daher sollte jeder das dringende Bedürfnis verspüren, uns dabei zu helfen, unsere Arbeit besser zu machen, denn das bringt die Branche schneller voran. Ich denke also, dasses immer eine Mischung aus Standardprodukten geben wird, und in dieser etwas unerforschten Welt gibt es Menschen, mit denen man gerne zusammenarbeiten möchte, die in die eigene Mission investieren und flexibler sind.

Aber wir entfernen uns immer mehr von dem, was ich als Partnerschaftswirtschaft bezeichne, wo man immer mehr sieht, und ein gutes Beispiel dafür ist, wie alle KI-Gelder durch diese Investitionen fließen.-Investitionen zwischen Nvidia und großen Hyperscalern fließen, und es ist wie eine geschlossene Wirtschaft. Wir sehen ähnliche Finanzierungsmechanismen zwischen Unternehmen entstehen, bei denen es sich um Partnerschaften handelt, sodass einige meiner Lieferanten auch Kunden sind. Ich habe sehr oft diese Beziehung, was zu sehr starken Beziehungen und Co-Investitionsfähigkeiten führt, und das ist meiner Meinung nach auch sehr wirkungsvoll.

Die Herausforderung liegt eigentlich bei Ihnen, Jeremiah, denn ich denke, dass sich Ihr Teil der Branche ebenfalls verändern muss, wenn man sich die Bedürfnisse der Kunden ansieht, denn die Zeiten von PSX und „Wir liefern Ihnen, warum Menschen für Z Zeit“ funktionieren in der neuen Welt möglicherweise nicht mehr, und ich denke, dassviel mehr Austausch über Geschäftsergebnisse und kommerzielle Ergebnisse geben, wenn man dieser Partner sein will, und ich denke, meine Erfahrung mit SnapLogic ist genau das, was großartig ist, aber ich denke, Sie werden sehen, dass dies immer mehr zur Norm und zur Erwartung verschiedener Kunden wird, die sagen: „Ich brauche jemanden, der fast den gesamten Gewinn teilt, aber auch das Risiko, während wir das durchziehen.“

Auf dieser Grundlage möchte ich Sie alle bitten, uns hier zu bewerten: Was können wir besser machen, um ein guter Partner zu sein? Ich habe ihnen diese Frage nicht gestellt, sondern ihnen gesagt, sie könnten ruhig ganz ehrlich und schonungslos sein: Was können wir besser machen, um kundenorientiert zu sein und ein großartiger Partner zu sein?

Für mich ist es wichtig, den Kontext zu berücksichtigen, also sich für die Branche zu interessieren, in der man arbeitet. Wir tun nur das, was wir tun, weil es unserem Unternehmen ermöglicht, das Netzwerk bereitzustellen, für das wir da sind. Wir existieren nur zu diesem Zweck und sind ehrlich, also ist es irgendwiewirklich interessant. Ich habe tausend Leute, die mir mit absoluter Sicherheit sagen, dass sie X für Y tun können, in einer Welt, in der die Leute nur zwei Absätze weiterlesen, das ist beängstigend. Deshalb lege ich großen Wert darauf, zu sagen: Hey, das können wir nicht tun, oder hey, wir wissen es nicht, oder hey, lasst uns das gemeinsam herausfinden, und wir werden ein Preismodell finden, das funktioniert, anstatt mir ins Gesicht zu lügen. Das ist nicht das, was Sie tun, aber es gibt viele Leute, die das tun. Sie sagten, man solle kontrovers sein: Lügen Sie mir nicht ins Gesicht. Das ist doch selbstverständlich, oder?

Alex, was können wir aus deiner Sicht besser machen?

Ich finde, du machst das ziemlich gut, um ehrlich zu sein. Man kann sich immer verbessern, aber ich mag die Beziehung, die wir haben, die wirklich ... Und ich habe dir gesagt, klopf ruhig immer wieder an meine Tür, wenn du alles ausprobieren, etwas Neues beginnen oder verrückte Sachen machen willst, wir lieben das. Ich persönlich finde es toll, Dinge als Erster auszuprobieren, und wir können die Produkte gemeinsam entwickeln. Das mache ich mit vielen, denn so lösen wir gemeinsam Probleme. Also extreme Eigenverantwortung und die Bereitschaft, geschäftlich dynamisch zu sein, was Ergebnisse, geteilte Risiken und geteilte Ergebnisse angeht. „Nein” ist deine zweitliebste Antwort, und du solltest offen innovativ sein und wirklich früh in den Lebenszyklus der Dinge einsteigen, mit denen wir uns beschäftigen, und sie frühzeitig einem Drucktest unterziehen.

In Ordnung. Ich habe meine Notizen. Ich hoffe, die anderen Mitglieder des SnapLogic-Teams machen sich ebenfalls Notizen. Fantastisch. Vielen Dank an alle. Ich weiß Ihre Zeit sehr zu schätzen.