Table ronde avec CCB, Dentsu et National Grid [Integreat 2025]

Transcription :

Très bien. Très bien. Bon retour parmi nous. Waouh, waouh. Eh bien, ça a été rapide. D'habitude, je dois le répéter plusieurs fois. Merci d'être revenus. Je sais que les personnes présentes dans cette salle en ce moment sont des inconditionnels. Ceux qui reviennent sont soit des intégrateurs inconditionnels, soit des alcooliques invétérés qui attendent de pouvoir boire. L'un ou l'autre. Écoutez, j'apprécie que tout le monde soit resté. Vous savez, quand nous organisons ce genre d'événements, nous cherchons toujours à vous faire savoir ce que nous faisons. C'est important. Vous savez, nous avons cette vision. Nous passons beaucoup de temps avec nos clients et essayons de proposer les innovations produits adaptées pour répondre à vos besoins. Vous pouvez donc nous écouter, mais comme vous l'avez vu avec Ralph et comme vous allez le voir maintenant, ce qui a le plus d'importance, à mon avis et j'espère à votre avis aussi, c'est ce que font nos clients. J'ai passé beaucoup de temps avec tous ces clients, tout comme Jeremiah. Ils ont des histoires incroyables. Ils sont très innovants, en particulier dans des secteurs qui, vous le savez, ne sont pas nécessairement considérés comme étant à la pointe de la technologie, mais je pense que vous allez vraiment tirer des leçons de ce qu'ils font et que vous pourrez mettre cela en pratique dans vos propres entreprises.

Le directeur technique animera donc la session, mais veuillez accueillir sur scène Alex de Dentsu, Richard de National Grid et David de Cambridge's and Counties Bank. Merci beaucoup d'être restés. À mon avis, c'est la session phare de la journée, car elle suscitera sans aucun doute une forte participation du public et prendra la forme d'une discussion, d'un débat, d'un bilan de la situation actuelle. Pour ceux d'entre vous qui ne le savent pas, chaque secteur représenté dans le panel d'aujourd'hui est en pleine mutation.

Dentsu est l'une des principales agences de création au monde, conseillant tout le monde, de BMW aux petites entreprises locales, sur la gestion de toutes leurs communications créatives. Et s'il existe un secteur qui soit plus ou moins menacé par l'IA dans le monde que les industries créatives, je ne sais pas lequel c'est. C'est donc un monde très, très difficile. Je pense qu'il n'y en a pas d'autre. Bien sûr, nous avons entendu Ralph dire tout à l'heure que l'agent IA n'arrivait toujours pas à trouver les mots et les couleurs appropriés pour sa diapositive générée, mais il utilisait tout de même des images générées. Nous verrons bien ce qu'il en sera.

Vous savez, du point de vue du réseau national, il s'agit simplement d'une transition et d'une évolution vers un monde beaucoup plus dynamique et stimulant du point de vue des infrastructures énergétiques. Vous savez, nous avons, vous savez, les énergies renouvelables qui arrivent, vous savez, Drax, par exemple, avec, vous savez, la gamme allant de la biomasse à, vous savez, l'éolien, le solaire, les batteries qui arrivent, vous savez, des systèmes incroyablement complexes qui ont été construits et conçus par des gens qui pensaient à l'époque qu'ils construisaient des infrastructures éternelles dans le monde bâti, et ce ne sont pas des infrastructures éternelles. Elles évoluent très, très rapidement, et cela ne peut pas se faire de manière centralisée. C'est donc très intéressant, vous savez, les défis liés aux données également.

Et puis, vous savez, dans le secteur bancaire, je veux dire, il existe d'énormes possibilités d'innovation et de changement, vous savez, du point de vue des banques challengers. Je trouve donc très intéressant que chaque représentant sectoriel du panel soit en train de subir, vous savez, une transformation considérable et cherche à obtenir un avantage concurrentiel ou, vous savez, la capacité de mieux servir ses clients dans d'autres cas.

Mais j'aimerais aborder ce sujet dès le début. Je ne peux que supposer, car les gens m'interpellent souvent lors de ces événements pour me dire : « C'est formidable que vous ayez ces leaders dans votre panel ou que vous ayez des conférenciers, mais comment cela a-t-il commencé ? Comment le leadership participe-t-il au changement transformationnel ? Je pense que cela dépend clairement de la culture et du contexte local, mais j'aimerais connaître votre point de vue, messieurs, sur le leadership et le rôle du changement transformationnel, ainsi que votre opinion sur les dimensions techniques, financières et sociales de la mise en place d'un changement durable et significatif au sein de vos organisations. Quelqu'un souhaite-t-il commencer ?

Allez-y.

Je vais commencer. Je pense qu'il faut s'efforcer de trouver le bon équilibre, comme vous le dites. Il faut donc réfléchir à ce qui va motiver les membres de l'organisation à soutenir un projet, n'est-ce pas ? Car je constate souvent que l'on reçoit beaucoup de très bonnes idées et que notre rôle consiste en partie à les trier pour ne retenir que celles qui peuvent être concrétisées, n'est-ce pas ? Qu'est-ce qui peut réellement être mis en production ? Qu'est-ce qui peut être concrétisé ? Ensuite, la majeure partie de notre travail consiste à essayer d'inspirer les gens à soutenir les bonnes idées et, vous savez, à trouver l'équilibre entre s'assurer que vous avez le bon investissement, essayer de vous assurer que vous avez les bons rendements, naviguer dans la situation politique de toutes nos organisations, car, vous savez, il y a des hiérarchies au-delà de la hiérarchie au-delà de la hiérarchie dans certaines organisations. Certaines sont un peu plus agiles, etc., mais il faut tout de même composer avec la politique de l'organisation. Je pense que notre rôle est d'aider nos collègues à naviguer dans ce contexte et, espérons-le, de les inciter à penser que c'est réalisable, puis d'essayer de décomposer certaines opportunités en éléments constitutifs où les gens peuvent réellement voir les résultats, voir quelque chose se produire, puis passer à la suite. C'est probablement le plus difficile lorsque l'on observe certaines de ces transformations plus importantes.

Je pense que mon point de vue est que le travail consiste à co-concevoir à quoi ressemble une transformation, donc c'est un privilège de travailler pour une organisation pleine d'ingénieurs qui aiment résoudre des problèmes. C'est à la fois une bénédiction et une malédiction, dans la mesure où les gens arrivent avec une solution toute faite. En réalité, la combinaison de l'expertise commerciale, de l'expertise technique et de l'expérience que vous avez généralement vous permet d'obtenir un meilleur résultat. Une grande partie de ce que nous faisons chez National Grid dans le domaine du transport consiste donc à réfléchir à la manière dont nous allons atteindre la neutralité carbone au cours des cinq ou dix prochaines années, ce qui représente plus de travail que ce que nous avons accompli au cours des 40 dernières années. C'est l'ampleur du défi, et pas seulement la neutralité carbone. La source d'énergie est une reconfiguration du réseau. Nous devons repenser radicalement notre façon de fournir nos services, de définir les spécifications des solutions d'ingénierie et de permettre aux gens d'avoir le temps d'être ingénieurs. Cela combine expertise commerciale, expertise numérique, bonne narration, concentration sur la valeur et concentration sur les aspects informatiques fondamentaux. Donc, oui.

Oui, eh bien, très similaire, mais aussi très différent. Je pense que je ne me soucie pas de ma propre réussite dans la transformation. Il s'agit avant tout de donner les moyens aux autres dirigeants de mener à bien cette transformation, car je vais rester humble. Je ne peux pas y arriver seul et je pense que personne ne le peut. Il s'agit donc de beaucoup former, de beaucoup responsabiliser et de s'assurer que les gens co-dirigent avec vous ces transformations. Et ce qui est très important pour moi, c'est que les meilleures idées viennent davantage de la base que du sommet. Et il y a un travail énorme à faire pour essayer, je dirais, de briser les silos partout dans l'organisation. Donc, pour répondre à votre question, rassembler les équipes, les équipes interfonctionnelles, générer des idées, faire bouger les choses, c'est pour moi le plus grand défi, mais c'est évidemment là que l'on obtient les résultats les plus percutants. Ce n'est pas facile, en particulier lorsque vous travaillez dans un environnement multiculturel où les gens ont des approches très différentes. Mais ce n'est que lorsque les autres dirigeants et les employés sentent qu'ils peuvent avoir un impact et faire partie de cette aventure que vous faites bouger les choses. C'est mon...

Et vous avez du mal à rallier les gens autour de la bonne idée. Parce qu'en réalité, lorsque des opinions divergentes s'expriment, du genre « j'aimerais aller dans cette direction » ou « je pense que c'est la meilleure technologie à utiliser », il devient difficile d'assurer la cohésion au sein d'une organisation, n'est-ce pas ?

C'est très difficile et je pense que nous sommes... Je ne sais pas si c'est pareil pour vous tous, mais nous voyons de plus en plus de technologies apparaître partout. Vous savez, le secteur grand public a une influence très positive, je dirais, sur le monde de l'entreprise, si je peux m'exprimer ainsi. Cela apporte de nouvelles idées, de nouveaux défis et je suis personnellement très favorable à l'idée d'investir un peu d'argent dans une idée, de laisser les gens l'essayer, la tester, et parfois cela donne des résultats extraordinaires et les gens se sentent vraiment responsabilisés, vous savez, cela leur donne confiance. Il y avait peut-être 10 autres façons de le faire, d'accord, mais le temps que vous auriez passé à choisir la bonne approche technologique, vous l'avez déjà consacré à la mise en œuvre, ce qui pour moi est un changement radical.

Comment créez-vous cet environnement, Alex ? Vous nous avez dit précédemment que vous fonctionnez presque comme un capital-risqueur interne, que vous disposez d'une réserve stratégique, mais pour que cela fonctionne, vous avez besoin du courage et de l'engagement de l'ensemble de l'organisation pour dire : « Alex, j'aimerais vraiment avoir 10 000 dollars pour poursuivre cette idée. » Comment créez-vous ce type d'environnement où les gens ont le courage et la responsabilité de tenir leurs engagements ?

Je pense qu'il est facile d'avoir du courage quand on a de l'argent. D'accord, la responsabilité peut être... Une fois que les gens ont entendu parler de votre financement, leur courage augmente soudainement de façon spectaculaire. Ce n'est pas ouvert non plus, mais je suppose, eh bien, je suppose que comme vous l'avez remarqué dans l'introduction, notre secteur subit des bouleversements considérables. Je pense donc que nous ne devons pas oublier que j'ai un allié dans ce processus de transformation, qui est essentiellement la plateforme brûlante. Nous devons changer les choses, vous savez, nous devons penser différemment et je pense que nous avons une organisation très intéressante, car elle a été construite autour de nombreuses acquisitions. Nous avons acquis quelque 183 entreprises au cours des dix dernières années. Elles ne sont pas toutes intégrées, donc c'est... D'un côté, vous avez un chaos, si je peux m'exprimer ainsi, mais c'est aussi un très bon terrain de jeu pour l'innovation, car il existe déjà une culture de l'innovation dans l'entreprise. Je vais donc rester humble. Je n'ai pas construit cela. Je m'en sers simplement d'une manière ou d'une autre, mais j'essaie de briser les barrières afin que les gens puissent essayer, tester, et nos équipes sont vraiment là, je dirais, pour, encore une fois, acculturer les gens. Comme vous, nous avons également beaucoup d'ingénieurs dans l'entreprise. Je dirais que ce sont à la fois des personnes très faciles et très difficiles à gérer lorsque vous dirigez une fonction technologique centrale, mais elles sont vraiment... Elles ont une forte envie de se former, je dirais, pour tester tout nouveau type de technologie. Il s'agit donc simplement de relier les points et de s'assurer que cela se produise.

Le mot clé que vous avez utilisé ici, c'est « culture », n'est-ce pas ? Parce que je pense que si vous y réfléchissez bien, il y a quelque chose à dire sur la création d'une culture dans laquelle les collègues se sentent libres de proposer des idées, n'est-ce pas ? Mais si vous faites cela, vous devez ensuite les aider à concrétiser ces idées, car si la première fois qu'ils ont une idée, puis une autre, puis une autre, et que cela ne mène nulle part, alors ils s'arrêteront et cela deviendra en fait un élément négatif. J'aime bien votre histoire où quelqu'un demandait 10 000 dollars et où vous lui avez donné cette somme. C'est très puissant, car les gens verront cela et se diront : « J'ai une idée, je peux peut-être la concrétiser », ce qui favorise une culture de l'innovation. Et quand vous avez cette culture de l'innovation, je pense qu'en tant que dirigeant, il est alors plus facile d'inspirer et de trouver les bonnes personnes pour aller de l'avant et passer par les grandes machines à saucisses de certaines de ces entreprises.

Je pense que le contrepoint à cela est que nous avons la même chose, n'est-ce pas ? Vous voulez donc voir une innovation ascendante, vous voulez voir les gens expérimenter, vous voulez également voir une convergence autour d'ambitions stratégiques et viser haut. Parfois, les personnes qui mènent une innovation ascendante identifient les mêmes choses au niveau stratégique que celles que vous poursuivez. Je pense que cela fait partie de l'art, être à l'aise avec une partie du chaos qui règne ici, en tirer parti, faire participer les bonnes personnes aux initiatives stratégiques. C'est certainement ce que nous avons essayé de faire.

Nous voyons certains défis, car ce que nous recherchons tous dans le chaos, ce sont des données propres, un certain niveau d'harmonisation, de communalité, et ces défis ne disparaissent pas pour autant, ils sont toujours là. Je pense donc que c'est également très important, et je pense que cela fait partie de notre conversation d'aujourd'hui, que cela semble très facile. Certains dirigeants pensent qu'il est très facile d'utiliser l'IA, qu'elle n'est pas si chère, mais je doute que ce soit notre point de vue, et que nous puissions résoudre tous les problèmes grâce à l'IA. Il a donc fallu beaucoup de formation au leadership pour faire comprendre que oui, peut-être, mais n'oubliez pas les bases, l'héritage, nous devons encore mettre de l'ordre dans nos affaires, nous devons, je dirais, être encore meilleurs qu'avant dans la façon dont nous gérons les données, car nous allons de plus en plus traiter les données pour l'utilisateur final, fédérer davantage les choses, donc cela doit être plus structuré, plus propre, mieux documenté. C'est une pression énorme pour mon équipe qui gère cela, d'ailleurs, ils le savent. Mais je pense que c'est vraiment une condition préalable que de nombreuses organisations oublient avant de se lancer dans cette nouvelle révolution.

J'ai une question complémentaire à ce sujet, mais je tiens à préciser que cette discussion est également ouverte au public. Si l'un de ces points suscite une question complémentaire ou une réflexion, n'hésitez pas à lever la main et nous ferons passer un micro dans la salle. Je voudrais toutefois revenir sur cette idée de vraiment renforcer l'organisation grâce à une bonne gestion des données, et je pense, Richard, que c'est crucial et essentiel pour la manière dont National Grid envisage de faire plus en 10 ans que ce que vous avez fait au cours des 40 dernières années. Voulez-vous nous parler un peu de votre réseau maillé, de votre stratégie technologique et de votre stratégie humaine pour libérer la valeur des données au service de votre transformation ?

Oui, nous faisons partie d'un secteur qui est poussé à se numériser par les autorités de régulation, avec des directives très prescriptives sur la manière dont nous devons procéder en termes de normes de données que nous devons respecter en tant qu'organisation, comment nous les décrivons, donc les geeks parmi vous doublent en quelque sorte les normes de métadonnées de base. C'est ce genre de domaine en termes de niveau de détail, donc ce type d'industrie fédérée ne fonctionne que si vous avez une façon commune de parler des choses, des disjoncteurs, des transformateurs, de l'énergie. Cela doit être universel dans toute l'industrie, donc le NISO, l'opérateur du système énergétique, fait pression pour mettre en place une sorte de système énergétique virtuel, une colonne vertébrale qui relie tout le monde. En interne, dans le domaine du transport d'électricité, nous disposons d'un modèle fédéré de données et de données numériques. Nous avons donc des parties distinctes de notre activité : une partie actifs, une partie connexions clients, une partie infrastructure qui réalise des investissements importants, dont certains s'étendent sur cinq à huit ans, voire plus. Chacune de ces unités commerciales est responsable de ses données, dispose de chefs de produit numériques, de chefs de produit données, est responsable de la qualité des données qu'elle produit et doit créer des produits de données utilisés par l'organisation. C'est un accord que nous avons conclu avec l'Ofgem. L'intérêt est que cela vous donne une taxonomie commune à l'ensemble de votre organisation, une compréhension commune, de sorte que lorsque vous dites « disjoncteur », cela signifie ces neuf champs de ce système. C'est décrit parfaitement. C'est fondamental, car ce modèle d'information est en quelque sorte la base de notre progression en matière d'IA. Ainsi, si vous commencez à l'intégrer dans vos grands modèles linguistiques, cela devient un contexte, et le système comprend ce qu'est un disjoncteur, un transformateur ou un pylône électrique. C'est vraiment fascinant et vraiment difficile, car le problème avec un modèle fédéré est évidemment qu'en plus de tout le monde qui propose des idées d'innovation de manière ascendante, vous devez ensuite gérer des équipes distinctes, ou gérer les mauvais mots, pour travailler avec des équipes distinctes qui développent des produits de données qui parfois se recoupent, se partagent, se dupliquent, toutes ces choses, donc, mais c'est la seule façon d'obtenir ce dont nous avons besoin pour les cinq à dix prochaines années, c'est-à-dire répartir le travail, permettre aux gens de se développer et de contribuer, mais c'est parfois chaotique. Nous utilisons ce modèle depuis environ deux ans maintenant, et il commence à s'imposer et à porter ses fruits en termes de qualité des données et d'accès à l'information, mais oui, c'est vraiment un défi de travailler dans cet environnement.

Oui, nous sommes confrontés à un défi similaire en matière de cohérence des données, car une grande partie des données dont nous avons besoin pour mener à bien nos processus, en particulier dans le domaine de l'IA, provient directement des clients, d'autres proviennent de courtiers, d'autres encore de collègues, et d'autres enfin de sources tierces validées telles que Companies House, Experian, etc. Essayer de regrouper toutes ces données pour obtenir une version unique et correcte de la réalité afin de pouvoir ensuite passer au processus peut s'avérer assez difficile. Nous cherchons donc à valider autant que possible les données auprès de tiers, puis à vérifier si trois des champs correspondent et un ne correspond pas. Dans ce cas, celui qui ne correspond pas est probablement incorrect. Pouvons-nous revenir en arrière et vérifier, ou devons-nous aller de l'avant ? Mais cela représente un risque important pour nous. car nous cherchons à automatiser autant que possible, par exemple, l'intégration d'un nouveau client, afin de nous assurer que les données sont correctes et validées. En effet, si nous nous trompons, alors, comme vous, les autorités de régulation s'intéressent de très près à des questions telles que la lutte contre le blanchiment d'argent et d'autres aspects similaires, pour lesquels nous avons l'obligation légale de prendre certaines mesures et de faire certaines choses correctement. Je pense donc que cela aura une influence considérable sur notre décision de mettre en place une automatisation complète ou de conserver une part d'intervention humaine, et par conséquent, sur le retour sur investissement et d'autres aspects similaires. Ce sont là quelques-unes des questions auxquelles nous sommes confrontés actuellement.

Oui, et je pense que nous exploitons des actifs qui sont connectés au réseau depuis 40 ans ou qui le seront pendant 40 ans. Nos informations proviennent donc à la fois des humains qui se rendent sur place pour inspecter un élément et en recueillir des données, et d'une quantité croissante de données télémétriques IoT déployées sur le réseau pour fournir des informations sur l'état de nos actifs et leurs performances. Elles proviennent également du SCADA, c'est-à-dire, pour ceux qui ne sont pas du secteur, du système de contrôle de supervision et d'acquisition de données, qui est le système de contrôle. Il s'agit donc en quelque sorte de la manière dont vous exploitez vos actifs, puis il y a, en quelque sorte, des inspections générales qui ont lieu fréquemment. Il s'agit donc de rassembler toutes ces informations pour prendre des décisions éclairées concernant vos actifs et la manière dont vous intervenez sur ceux-ci. Il existe des possibilités d'automatisation. Tout comme les humains, nous jouons un rôle clé dans ce domaine, et la qualité des données que nous collectons est un élément essentiel. C'est probablement l'un de nos plus grands défis.

Intéressant. Je veux approfondir la question. Y a-t-il des questions complémentaires de la part de Nerenz ? Oui, ici, au centre.

C'est la question qui s'adresse à National Grid, qui représente SGN ici présent. Il est intéressant que vous souteniez le mode de travail fédéré. Est-ce par hasard ou parce que cela fonctionne réellement ? Car j'essaie de faire exactement le contraire. Il existe trop de silos de données et je souhaite les regrouper afin de mettre en place une gouvernance, des normes et d'autres éléments similaires, et sortir de cette situation fragmentée qui règne dans tous les coins de l'entreprise. Comment fonctionne le contraire, la structure fédérée, chez National Grid ? Comment les gens évitent-ils de se marcher sur les pieds et comment cela fonctionne-t-il de manière cohérente ?

Donc, c'est fédéré dans la mesure où nous avons des activités, nous les appelons donc des véhicules de livraison, mais des véhicules de livraison avec des équipes spécifiques chargées des produits de données à l'intérieur. Je m'occupe des plateformes de manière centralisée, ce qui signifie que notre plateforme de structure de données plateforme dans mon univers. Nous y avons également la modélisation et la gouvernance de l'information. Nous utilisons une structure de guilde pour réunir tous nos responsables de produits de données afin d'identifier les points communs dans les produits que nous développons et dans notre approche. Il y a donc un coût pour que cela fonctionne, je pense. L'avantage est la diversité des opinions, la diversité des approches, la possibilité d'aller plus vite, mais cela ne peut pas être entièrement fédéré, il faut quand même une sorte de structure de gouvernance centralisée pour la prise de décision et le contrôle de la qualité, mais nous avons déjà fait cela auparavant. Nous avons eu une sorte de gouvernance importante en matière de gestion de l'information, des équipes de livraison de données, des plateformes de données centralisées, et certaines parties de notre entreprise continuent de fonctionner ainsi, ce qui leur convient. C'est un peu un parcours. Je suis dans le métier depuis assez longtemps pour avoir vu l'industrie évoluer, repousser, revenir, repousser, c'est comme un cycle. Cela nous permet d'aller plus vite, mais cela nécessite davantage de coordination.

Donc, quand vous dites « IT », vous voulez dire la plateforme, désolé, il n'y a plus qu'elle et moi maintenant, c'est tout. Beat IT était le point. Nos plateforme gèrent notre structure de données, elles gèrent l'infrastructure qui la sous-tend, elles s'occupent du réseau, nous continuons à utiliser les services informatiques de base du groupe, qui fournit l'infrastructure Azure sous-jacente que nous utilisons, mais mon équipe gère la plateforme, s'occupe de la plomberie, la plomberie étant un terme péjoratif pour désigner la politique, vous voyez ce que je veux dire, la connectivité réseau, ma plateforme l'audience quelque part, mais oui.

Mais je pense qu'il n'y a pas de bon ou de mauvais modèle. Vous pouvez avoir un modèle entièrement centralisé, un modèle fédéré, mais cela doit correspondre à votre organisation et à la direction que souhaite prendre votre direction générale. Si votre entreprise souhaite garder un contrôle très centralisé sur tout, n'essayez pas la fédération. Car alors, vous vous retrouverez, selon moi, au milieu, à simplement recevoir les technologies de l'information. Si c'est le contraire et que vous obtenez une forte adhésion au fait que c'est la bonne chose à faire, je dirais que la principale différence ici est le timing. C'est beaucoup plus rapide. Je dirais que vous pouvez vraiment décupler les efforts dans toute l'organisation et obtenir un débit beaucoup plus important, des résultats bien meilleurs, au prix d'une standardisation un peu moindre, d'accord ? Encore une fois, c'est un choix. Ce n'est donc ni bon ni mauvais, mais je recommande toujours d'essayer de s'aligner sur la façon dont votre entreprise souhaite fonctionner ou se transformer. Sinon, vous nagerez dans la direction opposée et bonne chance.

Vous avez évoqué dans cette discussion la centralisation et le développement de la fédération. Je pense que vous avez parlé d'un modèle d'information commun, d'une taxonomie applicable à tous les différents équipements. Vous avez également parlé, David, des différentes informations provenant de fournisseurs externes, de fournisseurs internes, d'un point de vue contenu. Investissez-vous localement dans la création de vos propres ontologies pour gérer ces différents domaines ? Pensez-vous que cela devrait venir de l'extérieur, d'un tiers puissant tel qu'un organisme de réglementation ? Ce que je constate beaucoup plus souvent dans notre communauté, c'est que les dirigeants prennent leurs responsabilités à cet égard et développent localement l'interopérabilité des métadonnées et l'ontologie, pour employer un terme savant, mais en réalité, cela revient simplement à définir ce que signifie un disjoncteur dans le contexte de ma couche SCADA, par exemple. Que signifie un disjoncteur dans le contexte de ma couche de système de distribution, par exemple ? Que signifie un disjoncteur dans ma couche de transmission ? Ce sont des choses très différentes, mais si vous investissez dans cette interopérabilité des métadonnées, cela peut signifier la même chose. Je suis sûr que des situations similaires existent du point de vue de la gestion de contenu dans l'ensemble de votre chaîne d'approvisionnement créative et dans la banque également, mais nous ne pouvons tirer ces énormes avantages que si vous pouvez croiser les domaines, ce qui nécessite de normaliser les données entre eux. Comment gérez-vous cela ?

C'est difficile avant tout, et je pense que vous avez tout à fait raison : au moins dans l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement des médias et de la création, il n'y a pas de norme, mais vous avez tout un ensemble de normes. Un pays pourrait décider que pour travailler sur ce réseau, il faut respecter cette taxonomie, etc. Nous essayons donc d'avoir notre propre taxonomie, mais c'est toujours une combinaison de plusieurs taxonomies avec beaucoup de mappage, ce qui représente beaucoup de travail et d'exercices de mappage en constante évolution, donc je n'ai pas de recette miracle, pour être honnête. C'est juste beaucoup de travail. Mais pour répondre à votre première question, je ne pense pas que cela puisse être géré de manière centralisée quand c'est si différent. Je dirais qu'il faut donner les moyens là où se trouve le savoir, mais il faut essayer de conserver cette taxonomie partagée d'une manière ou d'une autre, là où cela a du sens, avec un certain niveau d'alignement et de mise en correspondance, mais il faut que ce soit une entreprise solide, je dirais, pour que cela fonctionne.

J'ai entendu parler du terme « folksonomie », qui désigne le fait que ce sont les gens qui créent la taxonomie qui doit être gérée. Je ne sais pas si cela fonctionne non plus, mais cela nous ramène à cette fédération ou à cette gouvernance qui est nécessaire, que la gouvernance soit décentralisée ou centralisée, vous êtes toujours d'accord sur la manière de travailler ensemble tout au long du processus, tant sur le plan commercial que technologique. Comment gérez-vous cela dans le monde financier ?

Cela devient de plus en plus important, n'est-ce pas ? Je pense que tout le monde s'intéresse depuis longtemps à la qualité des données, qui est vraiment importante, et la plupart des gens y ont réfléchi du point de vue du reporting. Je sais que, du point de vue de la banque, nous effectuons des rapports réglementaires et nous devons évidemment les faire correctement. Vous seriez surpris de voir comment, entre les ventes, le crédit et les opérations, le concept de passif peut avoir des significations différentes selon les personnes.c'est assez courant, donc les gens y apportent leurs propres interprétations personnelles, ce qui n'est pas utile. Nous passons donc beaucoup de temps en ce moment à essayer de créer ce que nous appelons probablement des dictionnaires de données et cette taxonomie de ce que toutes ces choses signifient, ce qu'elles font, comment elles circulent dans le système, et à former tout le monde à cela, car on pourrait probablement s'en tirer en disant que les données étaient quelque chose qu'une équipe ici gérait et administrait dans le passé, maisvous ne pourrez plus le faire à l'avenir, surtout si vous cherchez à automatiser davantage, en particulier si vous envisagez d'introduire des éléments tels que l'IA agentique. À mon avis, vous aurez plus d'utilisateurs de données à l'avenir que vous n'en aviez dans le passé, et je pense donc que le travail doit être fait maintenant, avant que nous n'allions trop loin dans la voie de l'IA dans ce domaine.

Excellent. Pause pour toute question complémentaire indépendante. Nous avons ici Mark. Bonjour, comment conciliez-vous innovation et conformité, car vous ne voulez pas bloquer toute innovation, mais vous travaillez dans des secteurs réglementés. Quelles sont les meilleures pratiques selon vous ? Je pense que c'est pour vous. Oui, merci.

Je connais très bien Mark. Je pense qu'il faut privilégier la conformité, c'est ma priorité. C'est très difficile, et sans vouloir tomber dans le cliché, je pense qu'il faut impliquer les équipes chargées de la conformité très tôt dans le processus. Mon point de vue, qui n'est pas d'ordre technique, est qu'il faut privilégier le client, comprendre la proposition, comprendre les besoins du client et comprendre ce que l'on cherche à accomplir.technique, mais plutôt commerciale : vous devez vous concentrer sur le client, vous devez comprendre la proposition, vous devez comprendre les besoins du client, vous devez comprendre ce que vous essayez d'accomplir, puis vous devez combiner tout cela avec ce dont nous avons parlé plus tôt, vous devez combiner cela avec l'orientation stratégique de votre organisation pour vous assurer que les plans fonctionnent et que vos équipes chargées de la conformité sont là pour vous aider à atteindre les objectifs que vousessayez d'atteindre de manière sûre. Tant que vous n'essayez pas de faire quelque chose d'illégal ou qui pourrait vous causer des problèmes avec un organisme de réglementation, vous devriez pouvoir influencer ces équipes pour qu'elles vous accompagnent dans votre démarche. Cela représente un coût énorme pour l'innovation, mais elles sont là pour une raison. Mon équilibre réside donc dans le fait que c'est presque une taxe nécessaire à l'innovation pour s'assurer que voussoyez pleinement conscient de cet aspect de la conformité. Les meilleures équipes de conformité avec lesquelles j'ai travaillé ont également une bonne compréhension commerciale et ne se contentent pas de suivre à la lettre ce qui est écrit. Elles comprennent la législation et peuvent essayer de vous aider à comprendre comment surmonter un obstacle. Ce que je n'aime pas, c'est soumettre quelque chose à l'équipe de conformité et me voir opposer un refus. Je préfère pouvoirne pas vous laisser faire cela, mais si vous faisiez ceci, cela pourrait fonctionner. Ils deviennent alors... Je ne me souviens plus qui l'a dit sur scène plus tard, mais cet élément central de conception avec votre équipe de conformité est absolument essentiel.

Je pense que c'est aussi une question d'état d'esprit, donc non, mais c'est l'expression que vous recherchez, donc je pense qu'il faut avoir des conversations avec les équipes chargées de la conformité. Je pense qu'il y a un défi à relever : nous prenons la conformité, nous y ajoutons la gouvernance interne et la conformité, donc en fait, il y a parfois des discussions et des négociations à avoir sur ce que sont les exigences réelles en matière de conformité par rapport à toutes les choses bizarres que nous avons ajoutées par-dessus, donc je pense qu'ilil y a une part d'interprétation, oui, et cela varie selon les équipes et les attitudes, mais j'ai généralement constaté qu'il est possible de parvenir à une solution pragmatique avec les équipes chargées de la conformité. Je pense qu'il est essentiel de fournir un espace sûr pour innover, un territoire protégé, pour certaines de ces choses. Nous travaillons donc très dur pour fournir ces environnements à nos responsables des produits de données, afin qu'ils puissent facilement accéder à une infrastructureest sécurisée, qui est isolée et qui ne va pas se répandre dans le reste du réseau, mais oui, la conformité l'emporte finalement de manière tragique

D'après mon expérience, il est également bon de s'asseoir dès le début avec l'équipe chargée de la conformité et de se mettre d'accord sur le modèle mental que nous avons, vousest également bon de s'asseoir avec l'équipe chargée de la conformité dès le début et de se mettre d'accord sur le modèle mental que nous avons. Vous savez, pour revenir à votre point, je me souviens avoir eu une conversation avec l'équipe chargée de la conformité et leur avoir demandé si notre processus de conformité était basé sur le fait que nous avions des employés malveillants et stupides et que nous devions nous protéger contre ces idiots malveillants, ou si nous pensions plutôt avoir des personnes créatives qui avaient besoin d'être guidées vers la bonne voie pour bien faire les choses. Je veux dire, cela pouvait peut-être sembler être une mauvaise façon d'entamer la conversation, mais c'est en fait une excellente façon de le faire, car cela vous amène à réfléchir : êtes-vous en train de mettre en place une approche policière qui consiste à attraper les criminels avant qu'ils ne nuisent à l'entreprise, ou adoptez-vous une approche d'accompagnement et de soutien, où vous encadrez les employés et où vous ne pouvez pas faire les choses de cette façon, mais plutôt de cette autre façon, où la réussite repose sur un effort collaboratif ? Mais si vous nedemandez pas d'emblée quelle est notre mentalité en matière de conformité, est-ce que nous pensons que les employés vont mettre l'entreprise en danger chaque jour ou pensons-nous que les employés veulent innover et créer et qu'ils ignorent simplement les choses qui pourraient leur causer des ennuis, je pense que c'est important, et y a-t-il des menaces internes, y a-t-il des acteurs malveillants, absolument, et vous devez le comprendre et en être conscient également, mais au moins d'après mon expérience, avoir cette base, comme quelle est notre mentalité à ce sujet, est utile, du moins d'après mon expérience.

Je suis d'accord, je pense que ce serait formidable. Je pense que le défi auquel nous sommes confrontés, lorsque l'on travaille dans une organisation qui utilise plusieurs styles de prestation, des prestations entièrement externalisées, des prestations développées en interne, ce qui est généralement le cas pour beaucoup d'entre nous, est qu'il est difficile de concevoir une approche unique en matière de conformité. On a donc tendance à se diriger vers le plus petit dénominateur commun, vers le commandement et le contrôle, à présenter ses preuves comme si c'était cela. Je pense que c'est difficile et c'est tout.C'est en partie ce qui, selon moi, pose généralement problème aux grandes organisations : elles corrigent de manière excessive dans un sens pour introduire davantage d'audits et de contrôles, puis elles passent du temps à défaire cela pour permettre aux personnes intelligentes de faire avancer les choses plus facilement et sans contrainte, mais c'est un va-et-vient constant qui, pour nous, dépend probablement davantage de la part que nous internalisons et de la part que nous externalisons en général.

Qu'en penses-tu, Alex, dans ton domaine ? Je veux dire, tu as tous ces problèmes de droits d'auteur avec les mannequins, j'imagine que c'est très important.

Oui, mais je pense que j'ai beaucoup de chance d'avoir une équipe juridique et de conformité très agile, qui a un sens aigu des affaires, comme vous le soulignez, et je ne me souviens pas d'un seul cas où nous avons été bloqués. Ils nous soutiennent toujours etvont dans la bonne direction et, encore une fois, ce ne sont pas des secteurs très réglementés comme la banque ou l'énergie, etc. Il s'agit donc davantage de la manière dont vous gérez les risques de votre propre entreprise en général que des facteurs externes. Je dirais que cela varie légèrement selon les marchés, certains marchés ayant des réglementations spécifiques, mais là encore, nous les laissons s'en occuper. Cependant, par rapport à d'autres secteurs dans lesquels j'ai travaillé, je ne considère pas cela comme un obstacle majeur et je pense que j'ai de la chance.

Possibilité de participation du public : toutes les mains qui se sont levées, c'était une excellente question, merci beaucoup, je n'avais pas cela sur mes fiches, nous en avons une ici, oui, c'est un peu une suiteà la question sur la conformité. Tom Haywood, de Secure Trust Bank, a probablement une question pour vous, David. Comment avez-vous trouvé ce type de conformité et votre parcours de deuxième ligne consistant à expliquer le processus décisionnel de l'IA agentique et à être vraiment capable d'articuler quels sont ces risques ? Oui.

Je commencerais donc probablement par dire que nous sommes au début de ce parcours plutôt qu'à la fin, oui, un peu comme Richard l'a souligné à propos de l'espace sécurisé pour essayer ce genre de choses. Nous avons donc plusieurs concepts de validation en cours actuellement, et nous avons mis en place une conformité et une deuxième ligne pour voir comment ils fonctionnent.Vous connaissez le concept de « human in the loop » (l'humain dans la boucle) ? Je pense que l'IA agentique est vraiment importante. Par exemple, nous avons actuellement un bon concept de preuve en cours qui vise à accélérer notre activité de financement d'actifs, car dans ce domaine, la rapidité est primordiale. En général, il nous faut plusieurs jours pour revenir vers le courtier, et nouscherchons à réduire ce délai à quelques heures. Nous pensons que l'IA agentique et certaines des choses que nous observons nous permettront d'y parvenir, ce qui constituera une véritable transformation en termes de changement radical. Certaines des choses que nous cherchons à essayer sont déjà en place dans de petites parties de la banque quisont assez cloisonnées, afin de commencer à voir que notre point de vue est que nous aurons l'humain dans la boucle et l'agent qui dira effectivement « nous recommandons cette ligne de conduite » plutôt que l'agent qui prendra cette ligne de conduite pendant un certain temps, puis au fil du temps, nous examinerons cela pour dire, par exemple, dans le domaine de la souscription, combien de fois le souscripteur n'a-t-il pas été d'accord avec ce que l'agent a recommandé et, à un certain stade, nousarriverons au point où, du point de vue du risque de crédit et du risque de modèle, nous serons à l'aise pour dire que 90 % des décisions sont correctes, ce qui correspond à notre coût du risque. Nous prendrons donc cette décision, probablement en collaboration avec le service de conformité, car il ne s'agit pas seulement d'une décision commerciale. Je pense donc que cela revient à nouveau à la conception collaborative, car ce qui est vraiment intéressant et passionnant avec cette technologie, c'est qu'elle est émergente, personne n'a encore les réponses, certaines personnes ont deux longueurs d'avance sur les autres, mais personne n'a les réponses, et en fait, nous allons y arriver en testant et en apprenant dans des environnements sûrs, mais je pense que l'intervention humaine va être vraiment essentielle pendant un certain temps. Cela répond-il à votre question ?

J'aime beaucoup ce que vous avez dit à la fin, à savoir que quiconque prétend être un expert en IA agentique vous ment, car nous sommes tous experts dans ce domaine, qui a fait son apparition dans notre monde de manière simultanée, et tout le monde peut y parvenir, mais comme Dale l'a dit plus tôt,il faut se lancer, il faut y travailler, il faut se développer, vous savez, je pense de la même manière, du point de vue de l'innovation en matière d'investissement, parlez-nous un peu de Dentsu Connect et du travail que vous faites

Oui, vous savez, c'est vrai, et cela illustre bien la manière dont nous essayons, je dirais, d'orchestrer un monde un peu complexe, ce qui soulève peut-être beaucoup d'autres questions. Pour en revenir à mon histoire, nous avons réalisé de nombreuses acquisitions, dans des secteurs très variés, mais nous n'avons jamais investi pour tout harmoniser et tout intégrer complètement. Nous avons donc adopté une approche différente en nous disant : « Bon, d'abord, parce que parfois, cece n'est tout simplement pas possible, même quand c'est possible, alors vous regardez l'ampleur de l'investissement et le temps que cela prendra, donc nous avons plutôt adopté une approche basée sur les données pour construire ce que j'appelle le système d'exploitation marketing, donc c'est comme uneorchestration de bout en bout, une plateforme nous aide à abstraire la complexité qui est une réalité dans le monde du marketing pour nos clients. Ainsi, pour nos clients, nous obtenons quelque chose de standardisé qui, je dirais, dispose les workflows de bout en bout les workflows qui gère toute la complexité avec tous les back-ends, et c'estest assez puissant, pour être honnête. Nous avons donc investi et continuons d'investir beaucoup dans la technologie, mais ce qui est intéressant ici, c'est que nous avons évidemment fait un effort pour créer des produits, sept produits numériques, mais il y a un effort continu énorme au niveau de la couche de données. Encore une fois, comment pouvons-nous, je dirais, obtenir les données à partir des différents systèmes, toute cette hétérogénéité, et c'est un travail en cours, pour être honnête, et c'est un long processus.

Est-ce que cela revient à effectuer des tests A/B continus sur le contenu créatif et à affiner les campagnes, ou comment cela se traduit-il dans la plupart des cas ?

Oui, nous avons beaucoup de choses, nous avons les bases, je dirais plutôt les médias, je dirais plutôt le cycle, de la planification à l'achat, puis à l'exécution, ensuite nous mesurons la performance des médias, je dirais que maintenant nous relions cela à la création d'actifs, au tatouage numérique, en faisant des tests Asur les résultats des réseaux sociaux, nous investissons dans certaines capacités d'IA pour prédire ce qui sera, je dirais, le meilleur mix marketing, et oui, nous constatons une amélioration considérable, je dirais, dans la manière dont nous pouvons faire, je dirais, un marketing très très très ciblé, de plus en plus, et je pense que nous parlons de conformité et de quelque chose que je n'ai pas mentionné, j'y ai pensé d'un point de vue réglementaire, mais il y aun autre élément qui, je pense, nous intéresse tous désormais, c'est que nous devons développer une utilisation responsable de cette technologie, de plus en plus, pour de nombreuses raisons, je dirais, tout d'abord pour protéger les ressources de la planète, car les gens en ont assez, dans mon secteur, de recevoir des tonnes d'e-mails chaque jour, nous devons donc veiller à une utilisation responsable, c'est-à-dire une utilisation correcte, un juste équilibre, et nous assurer que ce que nous faisons est conforme, davantage d'un point de vue sociétal que d'un point de vue classique, ce qui est très important pour moi, et nous faisons beaucoup dans ce domaine en formant nos équipes, en leur expliquant ce qu'il faut faire et ne pas faire pour essayer d'être aussi bons que possible dans l'ensemble, je dirais dans l'environnement et la société, mais aussi parce que nous nous préparons à des réglementations. Il y en a une dans l'UE qui est très floue mais très stricte, il y en a une ou deux aux États-Unis qui émergent, elles apparaîtront chaque année, nous devons donc nous y préparer et celaencore une fois, c'est un état d'esprit de nos équipes qui développent la technologie, mais aussi de la communauté plus large des utilisateurs qui consomment les services, c'est un sujet sans fin pour moi.

Donc, si vous avez pour objectif de développer de manière responsable l'analyse de données ou l'intelligence artificielle et que vous pouvez en quelque sorte anticiper la réglementation en matière de résidence des données ou de confidentialité, ou encore la fermeture des réseaux sociaux, par exemple en bloquant toutes les clés de suivi, ce genre de choses, vous pouvez mieux concevoir votre projet. Nous essayons d'être aussi flexibles que possible, car nous ne savons pas ce que l'avenir nous réserve. Nous avons discuté hier de la souveraineté, c'est l'un de mes sujets de préoccupation, mais je ne suis pas encore inquiet., cela pourrait arriver très rapidement. C'est très probable en Chine, où c'est déjà le cas. Je dirais que la position de l'UE pour le mois prochain n'est pas claire. La seule chose que je sais, c'est que nous devons faire preuve de flexibilité et d'agilité pour réagir, car il est hors de question d'interrompre nos activités commerciales et nous devons être en mesure de changer les choses très rapidement.

Je veux dire, je suppose que cela s'applique à l'ensemble de votre réseau commercial si vous avez cette approche philosophique et que vous avez tous des approches très particulières. Comment voyez-vous cela en termes de relations avec vos fournisseurs ? Cela influence-t-il votre façon de penser lorsque vous investissez dans la collaboration, lorsque vous considérez si quelqu'un est transactionnel ou stratégique ? Je veux dire, nous sommes tous dans le domaine des produits et nous disons que nous sommes partenaires de nos clients, mais il me semble que cela transcende désormais cela, n'est-ce pas ? Vous en arrivez presque à prendre une décision commune quant à votre destin, à savoir si vous allez vous associer ou non à un certain fournisseur

Oui, c'est un très bon point et je pense qu'il n'y a pas de réponse toute faite ici. Parfois, on n'a pas le choix. Si j'en ai besoin, je dirais qu'il faut tirer parti des publications sur les réseaux sociaux, je dois travailler avec Meta, je dois travailler avec Google, on n'a pas le choix dans ce cas. Quand on a le choix, cela devient pour nous une sorte de critère de sélection ou du moins un critère de sélection. Il s'agit d'obtenir une visibilité sur l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement et je pense queest commun à toutes les industries, pour être honnête. Nous essayons d'obtenir plus de transparence, plus de compréhension et, d'une certaine manière, cela devient pour moi un critère de sélection lorsque je peux

Je pense qu'il faut aussi parler de ça, oui. Je pense que nous allons rapidement aller droit au but et nous le faisons maintenant, où certains de vos fournisseurs, certains de nos fournisseurs, seront davantage des fournisseurs de matières premières, donc nous avons besoin que vous fassiez A, B et C, et que vous fassiez A, B et C vraiment très bien, et ça suffira, puis quelques-uns que vous devrez choisir comme partenaires, et encore une fois, pour revenir à ce dont nous parlions avec l'IA agendique et tout ce qui se trouve dans cet espace, c'est tellement émergent que nous avons besoin de quelqu'un qui soit prêt à nous accompagner dans cette aventure, personne ne peut nécessairement vous guider dans cette voie, en particulier, il faudra qu'il y ait un co-investissement, il y a la co-conception, l'idée que vous le faites réellement avec un partenaire devient beaucoup plus importante qu'elle ne l'était probablement il y a encore quelques années, mais vous n'avez pas besoin que tous les fournisseurs soient comme ça, car vous ne pourriez jamais gérer cela, soyons réalistes, donc je pense que sélectionner les bons pour vous accompagner dans cette aventure fait partie de notre travail pour y parvenir.

Est-ce similaire pour vous, Richard, ou trouvez-vous que votre environnement d'approvisionnement fortement réglementé ne vous laisse pas beaucoup de flexibilité à cet égard ?

Je pense donc qu'il s'agit d'un mélange. Je pense qu'il existe certaines technologies informatiques qui seront toujours plus transactionnelles, que vous allez simplement acheter et pour lesquelles vous voulez que les gens fassent ce qu'ils disent qu'ils vont faire. Je pense que l'agentique est une idée brillante, donc je pense ques'agit davantage d'un parcours. Je me sens vraiment chanceux dans la mesure où je fais quelque chose qui me permet d'établir un lien direct entre la mise en place de sources d'énergie à zéro émission nette et le type de connectivité des centres de données IA hyperscalaires au réseau. Je mets au défi quiconque dans le secteur de l'IA de ne pas vouloir que cela se produise plus rapidement. Par conséquent, tout le monde devrait se sentir obligé de nous aider à mieux faire notre travail, car cela permet au secteur d'évoluer plus rapidement. Je pense donc qu'ilil y aura toujours un mélange de produits de base et, dans ce monde encore peu connu, de personnes avec lesquelles vous êtes prêt à vous associer, qui s'investissent dans votre mission et qui font preuve de plus de flexibilité.

Mais nous nous éloignons de plus en plus de ce que j'appelle l'économie partenariale, dont on voit de plus en plus d'exemples. Une bonne illustration de cela est la façon dont tous les investissements dans l'IA transitent par ces coentre Nvidia et les grands hyperscalers. C'est comme une économie fermée. Nous commençons à voir apparaître des mécanismes de financement similaires entre les entreprises, où il s'agit d'un partenariat. Certains de mes fournisseurs sont également des clients. J'ai très souvent ce type de relation, ce qui permet de construire des relations très solides et des capacités de co-investissement, et c'est quelque chose que je trouve très puissant.

Je vous renvoie la balle, Jeremiah, car je pense que, simplement parce que nous le pouvons, votre secteur d'activité va également devoir évoluer lorsque vous examinez les besoins des clients, car l'époque du PSX et de la livraison en un temps Z pourrait ne plus fonctionner dans le nouveau monde, et je pense qu'ily aura beaucoup plus de partage des résultats commerciaux et financiers si vous voulez être ce partenaire. Mon expérience avec SnapLogic correspond exactement à cela, ce qui est formidable, mais je pense que cela va de plus en plus devenir la norme et l'attente de divers clients qui disent : « J'ai besoin de quelqu'un qui partage presque tous les avantages, mais aussi les risques, à mesure que nous avançons ».

En partant de là, pour ceux d'entre vous qui souhaitent nous faire part de leurs commentaires, que pouvons-nous améliorer pour être un partenaire ? Je ne leur ai pas posé cette question, mais je leur ai dit de ne pas hésiter à être francs et honnêtes. Que pouvons-nous améliorer pour être davantage orientés vers le client et devenir un excellent partenaire ?

Pour moi, il est important de se soucier du contexte, donc de se soucier du secteur dans lequel on travaille. Nous ne faisons ce que nous faisons que parce que cela permet à notre entreprise de fournir le réseau, c'est tout. Nous sommes là pour cela, nous n'existons que dans ce but, et nous sommes honnêtes, donc c'est un peu ça.C'est vraiment intéressant. J'ai mille personnes qui me diront qu'elles peuvent faire X pour Y avec une certitude absolue, dans un monde où les gens ne lisent que deux paragraphes à l'avance, ce qui est effrayant. Je mise donc beaucoup sur « hé, on ne peut pas faire ça » ou « hé, on ne sait pas » ou « hé, travaillons ensemble et trouvons un modèle de tarification qui fonctionne » plutôt que de me mentir effrontément. Ce n'est pas ce que vous faites, mais beaucoup de gens le font. Vous avez dit d'être controversé : ne mentez pas en face. C'est la règle du jeu, n'est-ce pas ?

Alex, selon toi, que pouvons-nous améliorer ?

Je pense que tu t'en sors plutôt bien, pour être honnête. On peut toujours faire mieux, mais j'aime bien la relation que nous avons, qui est vraiment... Et je te l'ai dit, frappe à ma porte autant de fois que tu veux si tu veux essayer toutes sortes de choses, lancer des projets, faire des trucs fous, on adore ça. Être le premier à tester des choses est quelque chose que j'apprécie vraiment personnellement, et nous pouvons développer les produits ensemble. C'est ce que je fais avec beaucoup de gens, car c'est ainsi que nous résolvons collectivement les problèmes. Il faut donc faire preuve d'une responsabilité extrême et être prêt à être dynamique sur le plan commercial en ce qui concerne les résultats, le partage des risques et le partage des résultats. « Non » est votre deuxième réponse préférée. Il faut innover ouvertement et vraiment être à un stade précoce dans le cycle de vie des choses que nous faisons et les tester plus tôt.

Très bien. J'ai pris mes notes. J'espère que les autres membres de l'équipe SnapLogic en font autant. Formidable. Merci beaucoup à tous. J'apprécie vraiment le temps que vous m'avez consacré.