Comment l'organisation à but non lucratif Year Up utilise les données, la technologie et l'automatisation pour réimaginer l'accès à l'éducation

Dayle Hall :

Bonjour, vous écoutez notre podcast, Automating the Enterprise. Je suis votre hôte, Dayle Hall. Ce podcast est conçu pour donner aux organisations des informations spécifiques et des meilleures pratiques sur la façon d'intégrer, d'automatiser et de transformer l'entreprise en réunissant certains des esprits les plus brillants du secteur pour discuter de la façon dont nous pouvons tous être meilleurs dans nos rôles.

Notre invité d'aujourd'hui a plus de 27 ans d'expérience dans l'industrie technologique. Il s'est concentré sur l'amélioration des processus d'entreprise et la promotion de l'innovation à partir d'un point de vue de haut niveau et de direction. Nous avons la chance d'avoir Gary Flowers, le directeur de l'information de Year Up, avec nous dans ce podcast aujourd'hui. Gary, bienvenue.

Gary Flowers :

Merci, Dayle. J'attends avec impatience la conversation et je suis ravi d'être ici. Je vous remercie de m'avoir invitée.

Dayle Hall :

C'est vrai. Je vais commencer par quelques questions pour briser la glace, afin que je puisse mieux vous connaître et que l'auditoire puisse faire de même. Il s'agit donc de questions très rapides qui ne demandent pas beaucoup de réflexion. Donnez-moi une réponse rapide et honnête. D'accord ? Bière ou vin ?

Gary Flowers :

J'aimerais être assez raffiné pour dire "vin", mais je suis nettement plus un adepte de la bière.

Dayle Hall :

Un choix judicieux. Batman ou Superman ?

Gary Flowers :

Quand on y pense, on parle de super-héros. Je suis donc Superman. Je pense que Batman est un homme riche avec un tas de jouets.

Dayle Hall :

Neige ou surf ?

Gary Flowers :

Je suis originaire de Floride, Dayle. Je dois donc opter pour le surf, car je n'ai vu la neige que deux fois dans ma vie. Je préfère donc le surf.

Dayle Hall :

Oui, c'est vrai. J'ai grandi en Angleterre et je préfère nettement la plage et le surf parce que je sais ce que c'est que le froid. Quel est le dernier livre que vous avez lu ?

Gary Flowers :

Eh bien, je vais vous dire, le dernier livre que j'ai commencé, qui est celui qui est juste derrière moi, qui est essentiel, c'est la lecture du nouveau juge Jackson. Ketanji Jackson. J'aimerais pouvoir dire que je vais pouvoir m'en sortir. Mais elle est beaucoup, beaucoup plus intelligente que moi. C'est une lecture difficile pour nous, les roturiers, mais cela vous donne un aperçu d'elle. C'est donc celui que je suis en train de lire en ce moment.

Dayle Hall :

C'est une bonne chose. Elle est bonne. Premier concert auquel vous avez assisté ?

Gary Flowers :

C'est intéressant. J'ai eu une conversation à ce sujet il y a quelques semaines. Il s'agissait d'un concert de MC Hammer en 1990, alors que j'étais en première année d'université à Tallahassee, en Floride.

Dayle Hall :

C'est une bonne chose.

Gary Flowers :  

C'était incroyable. La semaine dernière, j'ai assisté à un concert du Culture Tour avec New Edition, Jodeci et Charlie Wilson. Et c'est là que la conversation s'est engagée sur la question de savoir où était votre premier concert.

Dayle Hall :

C'est génial. Personne ne l'a fait comme lui.

Gary Flowers :

Absolument.

Dayle Hall :

D'accord, quel est votre mot préféré ?

Gary Flowers :

Je crois que mon mot préféré ces derniers temps est "héritage de la vie privée". Et c'est probablement parce que - pas probablement, mais c'est parce que c'est quelque chose qui, vous savez, me préoccupe vraiment. Dayle, je vais avoir 50 ans la semaine prochaine. L'héritage est donc une chose à laquelle je passe beaucoup de temps à penser.

Dayle Hall :

Oui, je n'en suis pas loin moi-même. C'est donc quelque chose qui me préoccupe beaucoup. Et enfin, le dernier pour briser la glace, le mot le plus galvaudé dans le monde des affaires ?

Gary Flowers :

Je pense qu'à l'heure actuelle, le mot le plus galvaudé est probablement celui de changement. Et je dis cela parce que tout le monde pense que chaque nuance et chaque nouvelle chose qu'ils vous ont demandée va constituer un changement miraculeux. J'ai entendu une citation ce week-end pendant les cultes, qui m'a fait penser à cela, qui dit que le changement se produit lorsque vous vous heurtez à votre inconfort et que vous le surmontez. Le mot changement, je ne sais pas s'il s'applique à tout, que ce soit dans les affaires ou dans la vie, autant que les gens l'utilisent de nos jours.

Dayle Hall :

Oui, je pense que cela fait peur à certaines personnes quand on parle de ce genre de choses. Parce que les gens parlent de l'évolution des choses. C'est ainsi que les choses se développent. Je pense qu'une grande partie des choses dont j'ai parlé à mon équipe, du point de vue du marketing, c'est que nous sommes toujours en train de changer. Ce qui a fonctionné auparavant ne fonctionnera peut-être plus. Mais cela ne signifie pas nécessairement qu'il faille en faire quelque chose d'énorme et d'effrayant. Et je pense que beaucoup de gens, beaucoup de fournisseurs, beaucoup de gens qui vous font du marketing, essaient constamment de vous faire croire que nous n'évoluons pas assez vite et que nous sommes à la traîne. Je veux dire que c'est un peu une blague, mais ça ne devrait pas être aussi effrayant que ça, vraiment.

Gary Flowers :

Absolument. Et bien souvent, surtout d'un point de vue technologique, vous voulez que votre organisation s'améliore continuellement. Il ne s'agit pas tant de grands changements que de faire les choses mieux qu'hier. C'est ce que je fais mieux qu'hier, n'est-ce pas ? Et une fois que l'on fait mieux, on cherche le moyen de faire mieux demain. Il s'agit donc d'une amélioration continue, par opposition à de grands changements dans de grands rochers. Pour y parvenir, il est nécessaire d'accomplir certains de ces grands projets. Mais cela ne devrait pas être, comme vous l'avez dit, la norme de tous les jours. Il devrait s'agir d'une amélioration continue par opposition à un changement à grande échelle.

Dayle Hall :

Je suis sûr qu'une partie de cette réflexion va ressortir lorsque nous commencerons à parler du travail que vous faites. Year Up est une organisation à but non lucratif qui propose des programmes de formation gratuits aux jeunes adultes et les aide à accéder à des stages et à des possibilités d'emploi dès la fin de leur formation. Avant cela, vous avez travaillé dans l'industrie technologique pendant une vingtaine d'années. Pouvez-vous nous donner un aperçu de votre parcours, de vos débuts et de la façon dont vous avez évolué pour arriver à votre poste actuel à Year Up ?

Gary Flowers :

Oui, c'est vrai. Absolument, Dayle. Je suis sorti de l'école, comme vous l'avez dit tout à l'heure, il y a environ 27 ans. J'ai commencé par travailler dans le conseil en gestion. À l'époque, il s'agissait des cinq grandes entreprises, et je crois que ce sont maintenant les quatre grandes entreprises de gestion. J'ai travaillé dans ce secteur pendant une dizaine d'années, par intermittence. Et quand je dis par intermittence, j'y suis resté quatre ans et demi, puis j'ai obtenu un poste de DSI de division, que j'ai occupé pendant environ un an. Je ne me sentais pas tout à fait prêt pour le paysage des cadres de la technologie, alors je suis retourné au conseil pour me compléter, si vous voulez, pendant quatre ans et demi de plus, soit un total d'environ 10 ans.

Ensuite, j'ai plongé mon orteil dans un poste de direction technologique. J'ai donc été DSI au niveau national et mondial pendant 17 ans, à quatre postes différents, mais j'ai décidé de raccrocher mes crampons, si vous voulez, il y a environ cinq ans pour me concentrer sur les organisations à but non lucratif et passer très rapidement à des organisations à but non lucratif basées sur des fonds propres. Je faisais cela tout seul avec une petite société de conseil que je dirigeais moi-même, et Year Up m'a appelé. Year Up est un mélange de deux industries très distinctes dans lesquelles j'ai été CIO, à savoir, bien sûr, le secteur de l'éducation où nous formons de jeunes adultes et les préparons à des stages, ainsi que nos clients Fortune 1000.

Et puis, du point de vue de la gestion de la main-d'œuvre et du placement, c'était l'autre facette du poste de DSI que j'occupais. En combinant ces deux aspects et en tenant compte de mon système de valeurs, qui est d'aider les jeunes adultes à accéder à des opportunités qui n'existaient pas auparavant, Year Up était en quelque sorte, comme on dit, une évidence pour moi. Cela fait maintenant un an que je suis ici et je suis toujours aussi enthousiaste que le jour où j'ai rejoint l'association. Voilà un petit aperçu de mon parcours depuis le début jusqu'à aujourd'hui, Dayle.

Dayle Hall :

Vous avez parlé tout à l'heure du mot "héritage". Je ne peux pas imaginer un meilleur héritage que le travail que vous faites et que Year Up fait. Penchons-nous donc un peu plus sur ce sujet. Parlez-moi un peu de la vision de Year Up. Vous avez parlé d'aider ces jeunes adultes à obtenir des opportunités et à se développer. Comment fonctionne l'entreprise ? Comment chacun s'implique-t-il ?

Gary Flowers :

Vous savez, Dayle, il y a deux mots qui sont clés du point de vue de Year Up, c'est l'accès et l'impact. Il y a donc deux bases d'utilisateurs distinctes que nous servons. Nous servons les jeunes en difficulté, les communautés mal desservies de notre pays, et ensuite les entreprises. Lorsque nous parlons d'accès, nous donnons aux jeunes adultes la possibilité de suivre une voie qu'ils n'auraient pas eue autrement, très franchement. Mais nous permettons également aux entreprises d'accéder à un vivier de talents qu'elles ont franchement négligé pendant des décennies.

L'impact de ce côté-là, du point de vue des jeunes adultes, notre jeune adulte moyen qui suit notre programme, c'est-à-dire notre programme d'apprentissage et de développement, est de six mois, mais nous avons d'autres programmes qui durent moins de six mois. Notre modèle standard est de six mois d'apprentissage et de développement, mais nous avons d'autres programmes qui durent moins de six mois. Ensuite, il effectue un stage de six mois chez l'un de nos clients Fortune 1000. L'impact pour les jeunes adultes est qu'à la fin de ce parcours, comme vous l'avez dit précédemment, les frais de scolarité sont gratuits. Il n'y a donc pas de dette étudiante associée. Et ils en ressortent avec un revenu moyen de l'ordre de 40 %, du point de vue des revenus. Et pour les communautés que nous servons, cela change la vie. C'est vrai ? C'est un impact dans le sens où, comme on dit, nous apprenons aux gens à pêcher, si vous voulez.

Du point de vue de l'entreprise, elle a un impact sur la société parce qu'elle contribue à réduire les possibilités d'achat. Il ne s'agit donc pas simplement de faire quelque chose de bien pour elles-mêmes et d'avoir une autre filière, mais de faire une différence dans notre société en aidant à combler le fossé entre les possibilités d'achat et de vente. L'accès et l'impact décrivent bien, je l'espère, ce qu'est Year Up.

Dayle Hall :

Je pense que vous avez probablement lu, comme moi, un certain nombre de choses. Et je pense que vous avez probablement lu un tas de choses comme moi, pour appeler cela la guerre des talents ou la recherche de talents, on a l'impression qu'il y a beaucoup d'opportunités. On ne cherche pas forcément au bon endroit. Ce qui me plaît vraiment, c'est que du point de vue de l'entreprise, comme vous l'avez dit, nous avons accès à ces talents auxquels vous n'auriez peut-être pas pu accéder auparavant. On se demande pourquoi cela prend autant de temps. Pourquoi ces choses arrivent-elles ? Mais comment créer cette prise de conscience et se différencier sur votre marché pour avoir potentiellement ces talents, et ensuite augmenter la visibilité avec les organisations qui peuvent aider.

Gary Flowers :

L'un des éléments - il y a beaucoup d'organisations qui forment de jeunes adultes. Je ne veux pas que vous pensiez que la formation académique de base est notre recette secrète. Ce que nous faisons vraiment n'est pas seulement une question d'études. Il s'agit de faire en sorte qu'un jeune adulte soit prêt à travailler. C'est vrai ? Nous comprenons que pour travailler dans les entreprises américaines, il y a un ensemble de compétences, il y a un ensemble de choses qu'il faut savoir en plus de savoir qu'un plus un font deux, n'est-ce pas ? C'est le côté académique de la chose. C'est ce que nous appelons les compétences essentielles. Nous associons donc les compétences académiques aux compétences essentielles.

C'est donc l'un de nos éléments de différenciation, car nos entreprises savent qu'elles peuvent s'adresser à un collège communautaire et obtenir un diplôme d'associé, n'est-ce pas ? C'est donc l'aspect académique. Mais elles savent que lorsqu'un de nos étudiants arrive, il sera prêt à travailler dès le premier jour, n'est-ce pas ? Nous enseignons la gestion du temps, l'éducation financière. Nous enseignons l'appartenance à nos étudiants pour leur dire, hé, vous allez être quelque chose de nouveau pour ces entreprises, mais nous leur enseignons aussi que vous avez votre place dans ces domaines. Il faut donc être à l'aise, avoir confiance en soi dans ces domaines. C'est l'un des éléments qui nous rend uniques.

Du côté des entreprises, très franchement, nous plaçons des stagiaires dans le tiers du classement Fortune 500. Nos relations avec ces entreprises font que nous ne nous contentons pas de vous former, mais que vous avez la certitude de décrocher un emploi. Et nous avons, je ne veux pas les nommer, mais nous avons de jolis logos avec lesquels nous sommes associés et que nous avons construits au fil du temps. Et nous nous sommes construits au fil du temps du point de vue des livraisons, et nous avons fait nos preuves. Ces relations sont donc l'un des éléments qui nous différencient de nos concurrents.

Dayle Hall :

Oui, c'est vrai. C'est très bien. C'est une excellente cause. Nous en savons maintenant un peu plus sur l'entreprise. Passons maintenant au sujet qui nous occupe, à savoir la manière dont vous permettez aux grandes choses de se produire autour de la technologie. Pourquoi ne pas nous donner un aperçu de la manière dont vous utilisez la technologie aujourd'hui ? Potentiellement, cela vous aide-t-il dans les différentes parties de ces processus, à atteindre les entreprises, à fournir la bonne formation ? Comment les éléments clés de la technologie permettent-ils à votre entreprise de fonctionner aujourd'hui ?

Gary Flowers :

Dayle, nous disposons d'un certain nombre de temps, et nous allons en choisir quelques-uns, d'accord ? Parce qu'à un niveau élevé, nous avons élaboré une feuille de route technologique sur trois ans, et nous en sommes à la première année, que nous appelons honnêtement l'année de fondation. Nous avons beaucoup grandi. Nous allons - c'est notre 21ème année d'existence. Mais comme beaucoup d'organisations qui se développent rapidement, nous n'avons pas toujours eu une architecture correcte. Aujourd'hui, même si nous allons servir un peu moins de 5 000 jeunes adultes cette année, l'objectif n'est pas de nous asseoir sur nos lauriers. Nous sommes conscients que 5 000 est une goutte d'eau dans un seau. Nous voulons multiplier ce chiffre par 10.

Nous cherchons donc à utiliser la technologie pour rationaliser les opérations, mais aussi pour nous permettre d'évoluer. Et ce sont vraiment, je dirais, les deux principaux éléments, n'est-ce pas ? Pour ce faire, afin de rationaliser les opérations, nous devons combler certains des trous que nous avons eus dans le passé. J'ai toujours utilisé l'analogie suivante : on ne peut pas construire un gratte-ciel sur du sable rapide. Il faut consolider les fondations. Et c'est sur cela que nous nous concentrons cette année. Mais une fois que l'on a consolidé ces fondations, on est en mesure de regarder et d'identifier ces processus et de dire, j'ai 20 bureaux, nous ne pouvons pas faire les choses de 20 manières différentes. Nous devons les rationaliser et appliquer la règle des 80/20, comme on dit, n'est-ce pas ? Ainsi, 80 % des bureaux font les choses de la même manière, mais il y a des subtilités dans chaque région et nous allons utiliser ces 20 % pour nous assurer que nous servons correctement cette zone géographique. Des choses comme l'inscription.

Nous avons été nominés pour un Webby cette année pour notre application d'inscription centralisée. Nous avons également été nominés pour un Webby pour l'application d'appariement que nous avons mise en place, à la fois en partenariat et en plus de Salesforce du point de vue de la gestion de la relation client. Mais ces éléments ont vraiment été conçus pour rationaliser les opérations, et pas seulement pour s'assurer qu'elles sont centralisées, mais aussi pour gagner du temps. La rapidité de mise sur le marché est importante. Si je dois inscrire quelqu'un, il est important de gagner du temps dans le processus d'inscription. En utilisant moins d'énergie pour mettre en relation nos jeunes adultes avec les bonnes opportunités de stage, chaque heure que nous consacrons à cette tâche pourrait être utilisée pour servir plus d'adultes. C'est pourquoi nous avons réduit le nombre de jours consacrés à l'appariement à quelques heures.

Ce sont là quelques exemples de ce qui nous permet de faire cela. Du point de vue de l'exécution du programme, Dayle, ce n'est ni un choc ni une surprise. COVID nous a appris qu'on ne peut pas se contenter de s'asseoir dans une salle de classe avec des gens. Vous avez besoin d'une solution hybride lorsqu'il s'agit de former des individus. Comme tout le monde, nous nous sommes appuyés sur la technologie pour pivoter rapidement. Mais comme vous le savez, la Terre a été fermée assez rapidement, comme je l'ai dit, n'est-ce pas ? Elle s'est arrêtée assez rapidement. Nous continuons donc à comprendre que nous ne pouvons pas revenir à l'ancienne situation. C'est la nouvelle normalité. Et cette nouvelle normalité inclut la fourniture hybride de ce que nous faisons du point de vue de l'apprentissage et du développement. La technologie permet d'atteindre cet objectif. Mais ce n'est pas seulement la technologie, Dayle, c'est la technologie, comme je l'ai dit, et le processus.

Nous essayons donc de comprendre quelle partie du processus de formation et de développement est mieux adaptée à la formation en ligne qu'à la formation en personne. Mais nous ne voulons pas perdre ce contexte en personne parce que nous nous rendons compte, comme nous l'avons fait à l'époque de COVID, que les gens peuvent être très déconnectés s'ils se contentent de regarder une tête parlante. Notre modèle hybride est donc quelque chose que nous étudions et sur lequel nous travaillons. Comme je l'ai dit, il s'agit de rationaliser, puis d'étendre. Ce que nous avons également réalisé, c'est que si j'ai un modèle hybride, il m'est plus facile de m'introduire sur de nouveaux marchés, parce que je peux maintenant avoir un moyen centralisé de formation à travers tout le pays. Je n'ai plus à me demander si j'ai le bon instructeur à Austin, si je veux aller à Austin, n'est-ce pas ? Parce que j'ai un programme centralisé que je peux dispenser à distance et me concentrer sur la pénétration de ce marché afin d'y faire entrer ces jeunes adultes. C'est là qu'intervient la notion d'échelle, n'est-ce pas ? Ce sont là quelques exemples de la manière dont nous utilisons les choses pour rationaliser les opérations, mais aussi pour nous aider à nous développer afin de multiplier par 10 notre désir au cours des 8 à 10 prochaines années.

Dayle Hall :

Oui, c'est vrai. Et je pense que même si, évidemment, COVID n'est pas une blague et a été terrible pour nous tous, je pense que cela a montré à certaines personnes qu'il y a d'autres façons d'opérer et nous a donné quelques domaines de croissance potentiels, comme vous venez de le dire, c'est-à-dire trouver - vous n'avez plus besoin d'avoir quelqu'un à Austin pour dispenser un cours. Vous pouvez réunir tout cela, mais vous devez maintenir ce lien. Il faut s'assurer que cela se produise. COVID a-t-il eu un impact, non seulement sur la formation, mais aussi sur les inscriptions ? Ou avez-vous eu d'autres défis à relever à cause de cela ? Était-il plus difficile d'atteindre votre public ?

Gary Flowers :

Oui, absolument. Du point de vue de l'inscription, il est plus facile de convaincre quelqu'un de s'inscrire si vous êtes assis en face de lui que de parler au téléphone ou d'être sur Zoom. Mais il y a aussi la flexibilité qui va avec, n'est-ce pas ? Parce que maintenant c'est plus facile, pendant les périodes de COVID, c'était en fait plus facile pour nous d'obtenir du temps avec certaines personnes. C'est donc du donnant-donnant. C'est pour cela que je dis qu'il s'agit d'une livraison hybride, n'est-ce pas ? J'ai besoin d'avoir des options, qu'il s'agisse des inscriptions, de la prestation, des services aux anciens élèves, des services aux étudiants, de la rétention. Ce que nous avons appris, Dayle, au cours de cette période, qui a été excellente pour la technologie, c'est que les gens le comprennent maintenant. Il est facile de dire : "Oh, ça ne marchera jamais".

Mais nous venons de traverser une période où nous avons dû dire, comme les technologues l'avaient fait auparavant, "Et si vous n'étiez pas assis en face de cette personne, que feriez-vous ? Et la réponse était toujours : "Eh bien, ce n'est tout simplement pas notre devise. Ce n'est pas la façon de faire - on n'en arrivera jamais là. Cette pandémie nous a donc montré que ce que l'on pense ne jamais arriver peut arriver. Il est donc préférable d'enquêter et d'explorer ces choses avant qu'elles ne vous soient imposées. Et ce qu'a fait COVID, COVID est malheureux. Mais l'une des choses heureuses, d'un point de vue informatique, c'est que les cordons de la bourse ont commencé à se délier. Les gens ont commencé à réaliser que, oui, je suis le CIO de Year Up, Dayle, et cela me fait mal de le dire, Year Up n'est pas une organisation technologique.

C'est vrai. Mais ce que cela nous a montré, c'est que nous devons être une organisation axée sur la technologie. Nous devons être une organisation qui prend des décisions fondées sur des données. C'est vrai ? Auparavant, ce n'était que le DSI et la technologie qui disaient ces choses. Aujourd'hui, ce sont les organisations qui disent, d'accord, merci à la technologie d'avoir pivoté, mais prenons de l'avance. Réfléchissons à la manière dont nous pouvons utiliser la technologie pour prendre de l'avance afin que, dans le monde associatif, nous puissions remplir notre mission et atteindre plus d'étudiants dans le cas de Year Up. Mais dans le monde de l'entreprise, c'est pour garder un avantage compétitif sur nos concurrents. C'est vrai ? Nous devons garder une longueur d'avance. Et si nous ne sommes pas guidés par les données, si nous ne sommes pas équipés en technologie et que nos concurrents le sont, où cela nous mène-t-il ?

Dayle Hall :

Donc, si vous regardez en arrière, pendant que nous traversons cette période, parce qu'en tant que DSI, vous êtes chargé d'examiner de multiples domaines de la technologie, de multiples choses que vous pourriez faire, que vous devriez faire ou que vous finirez par faire, je pense qu'il y a une chose à faire. Si vous regardez en arrière et que vous dites que c'est la seule chose qui s'est produite pendant cette période avec COVID et l'environnement hybride qui l'a permis, que diriez-vous que c'est ce qui a le plus changé la donne pour vous à Year Up ? Vous avez mentionné, je sais que les organisations à but non lucratif sont légèrement différentes des entreprises américaines, mais comme vous l'avez dit, c'est ce qui nous a vraiment permis d'évoluer et de nous développer. Quelle serait la chose, si tout le monde écoute cela, la solution miracle, la pépite d'or ?

Gary Flowers :

J'aimerais avoir une pépite d'or technologique, n'est-ce pas ? Parce qu'une chose, Dayle, je vous dirais que la technologie change, n'est-ce pas ? Nous revenons donc à ce mot galvaudé, mais c'est le cas, n'est-ce pas ? Il y a toujours une nouvelle technologie qui permet de faire quelque chose plus rapidement ou différemment. La pépite qui, je pense, est ressortie de COVID, c'est ce à quoi j'ai fait allusion plus tôt, à savoir que ce n'est pas une question de technologie, c'est une question d'entreprise. C'est vrai ? Pour les organisations à but non lucratif, ce n'est pas une question de technologie, il s'agit de savoir comment nous pouvons mieux remplir notre mission. Et pour les entreprises à but lucratif, ce n'est pas une question de technologie. Comment pouvons-nous mieux servir nos clients ? Bien que la technologie ait toujours été impliquée dans tous les autres départements, il s'agissait généralement de dire : "Hé, la technologie, nous voulons faire telle chose, pouvez-vous nous aider ? Alors qu'aujourd'hui, on regarde les techniciens et on leur dit : "Hé, nous voulons que vos idées fassent avancer l'entreprise pour nous aider à nous améliorer". Voilà le changement. Je veux dire que c'est le changement qui s'est produit dans beaucoup d'organisations, disons, intelligentes, c'est le changement qui s'est produit. J'aimerais dire que toutes les organisations l'ont ressenti et en ont profité, mais ce ne serait pas vrai.

Mais pour ceux qui l'ont fait, et pour ceux qui non seulement l'ont fait en tant qu'entreprise, mais qui ont eu la bonne technologie, le bon leadership, le bon investissement technologique ou qui ont ouvert leur portefeuille pour faire l'investissement technologique pendant cette période, je vous dirais que c'est le déclic, c'est le déclic. Je fais partie d'un certain nombre d'associations de haut niveau dans le domaine de la technologie, dont je suis très fier, l'itSMF. Ce n'est pas seulement mon opinion, car je parle à mes pairs, n'est-ce pas ? Ils disent souvent qu'il y a plus de pression. Mais d'un point de vue technologique, nous accueillons cette pression tant que l'entreprise voit la valeur de la coopération et ne se contente pas de dire "allez-y, faites ceci", mais qu'elle s'engage dans un véritable partenariat avec la technologie. C'est vraiment la chose qui m'a le plus marqué lors de l'étude de COVID.

Dayle Hall :

Tout d'abord, c'est très instructif. C'est certainement quelque chose que nous voyons, et peut-être que COVID a contribué à l'accélérer, mais nous voyons moins de clients ou de prospects qui viennent nous voir pour nous dire : " Vous savez, nous avons ce grand projet de transformation numérique. Dites-nous ce que vous pourriez faire. Il s'agit plutôt d'essayer de résoudre ces problèmes commerciaux, ces défis commerciaux, ces processus commerciaux. Ils se concentrent désormais sur les résultats. Et je pense que les organisations à but non lucratif ou les entreprises ont changé leur façon de penser et qu'il n'est plus question de s'engager dans des projets de grande envergure. Ces projets n'ont jamais de fin. J'ai vu tellement de statistiques sur les raisons pour lesquelles les projets de transformation numérique échouent, parce que c'est tellement nébuleux. Vous pourriez continuer indéfiniment, mais montrez-moi les processus d'entreprise, les cas d'utilisation de l'entreprise que nous essayons de résoudre. Je pense que vous obtiendrez alors de meilleurs résultats. Je suis sûr que vous le voyez aussi.

Gary Flowers :

Vous utilisez un terme que j'aime beaucoup approfondir, qu'il s'agisse d'un organisme à but lucratif ou non lucratif, il s'agit des résultats. La définition des résultats peut être différente selon qu'il s'agit d'une organisation à but non lucratif ou d'une organisation à but lucratif. Mais si vous êtes un responsable informatique et que vous voulez réussir, c'est exactement ce que je vous dirais. Ne vous concentrez pas sur la technologie, mais sur les résultats. Et ne vous concentrez pas sur les résultats à la fin, mais sur les résultats au début. Parlez à vos partenaires commerciaux et dites-leur : "Hé, je ne suis pas seulement votre technologue, je suis votre partenaire. Aidez-moi donc à comprendre ce que vous essayez d'accomplir et aidez-moi à comprendre quels sont les résultats à la fin pour que je puisse vous construire quelque chose qui vous permette de mesurer ces résultats.

Pour répondre à votre question, Dayle, il ne s'agit pas d'un processus continu, nous finirons par y arriver. C'est - et c'est là que l'état d'esprit agile entre en jeu, n'est-ce pas ? Je commence par le début avec ces résultats en tête. Vous pouvez donc avoir 15 résultats, et il nous faut beaucoup de temps pour arriver à 15. Mais si, au cours du premier trimestre ou des six premiers mois, je peux vous amener à mesurer les cinq premiers résultats, vous reviendrez vers moi. Ensuite, vous reviendrez me voir et me direz : "D'accord, et les 10 autres ? Dans combien de temps pourrai-je y parvenir ? De quoi avez-vous besoin, Gary ? Parce que l'impact sur l'entreprise si vous nous permettez d'améliorer et de mesurer ces cinq résultats est X. Et je veux arriver à Y et Z. Ces éléments de résultats résonnent beaucoup pour moi. Et c'est la différence entre les différents niveaux de dirigeants informatiques, les différents niveaux de maturité des dirigeants informatiques : pouvez-vous être un partenaire commercial ? Mais ensuite, bien sûr, il faut apporter cette touche technologique à la façon dont la technologie et les données peuvent aider à soutenir ces résultats.

Dayle Hall :

Oui, je veux dire, nous pourrions terminer le podcast ici et les deux choses que vous avez dites. Ce n'est pas une question de technologie, c'est une question d'entreprise. Et les résultats sont prioritaires avant que le projet ne commence. Mais c'est surprenant. On l'entend et on se dit, bien sûr, c'est comme ça qu'il faut penser. Mais combien de fois les dirigeants se lancent-ils dans ces projets sans commencer par cela ? C'est intéressant. J'ai une question à vous poser. Vous avez mentionné dès le départ qu'il s'agit d'une feuille de route de trois ans pour la technologie. Cela fait 21 ans que vous travaillez, avez-vous dit, mais c'est...

Gary Flowers :

21 ans. Oui.

Dayle Hall :

Mais il s'agit d'une année de fondation, c'est ce que vous avez dit. J'aimerais en savoir un peu plus à ce sujet, parce qu'évidemment, quand on entend fondation, on pense que l'on part de zéro. Mais vous existez depuis un certain temps. Alors comment une feuille de route technologique peut-elle commencer par une année de fondation alors que vous avez probablement déjà un certain nombre de technologies ? Comment cela fonctionne-t-il ?

Gary Flowers :

Oui, c'est vrai. J'aimerais pouvoir dire que mon équipe de direction a dit : "Oui, Gary, arrêtez tout et consolidez les fondations. Vous ne devez pas innover. Mais ce ne serait pas le cas, n'est-ce pas ? Il y a des hauts et des bas. Mais pour la première année, nous avons dit, écoutez, il y a des choses fondamentales que nous devons faire cette année pour corriger, comme on dit, les péchés du passé. Il y a des choses comme la dette technique que nous avons ignorée pendant 5 à 10 ans et que nous devons corriger, sinon nous ne pourrons pas faire une partie de l'innovation la deuxième année et de la transformation la troisième année pour établir cette feuille de route qui permettra à l'organisation d'accélérer le nombre de jeunes adultes que nous servons.

C'est là qu'intervient la fondation. Il y a de gros rochers. Il y a beaucoup de fruits à portée de main. La chose sur laquelle je m'appuie pour la première année, c'est que nous n'allons pas faire un pas en arrière, comme tu l'as dit, Dayle. Nous ne partons pas de zéro, mais nous consolidons les fondations, n'est-ce pas ? Il y a donc du béton, il y a des nids-de-poule. Nous devons combler ces nids-de-poule pour nous assurer que l'essieu de ma voiture n'est pas arraché alors que nous essayons d'accélérer toutes ces choses et d'aider l'organisation. Encore une fois, il s'agit d'un équilibre, mais Dayle, j'insiste sur les fondations.

Je voulais que l'organisation comprenne, encore une fois, que nous ne pouvons pas construire sur du sable rapide. Je suis également arrivé en tant que nouveau dirigeant de cette organisation technologique. Je voulais m'assurer que mon organisation technologique, mon équipe technologique savait que je l'avais entendue quand je suis arrivé. Je leur ai dit : "Écoutez, Gary, c'est très bien, mais c'est ma réalité quotidienne. Si nous pouvions y remédier, je pourrais vous donner ce que vous demandez et plus encore. Mais sinon, si nous ne réglons pas certains de ces problèmes, je ne vois pas vraiment comment nous pourrions soutenir l'organisation dans ces domaines. C'est là que la fondation entre en jeu, Dayle.

Dayle Hall :

Et compte tenu de votre expérience en matière de conseil en gestion, d'entreprises, et maintenant d'organisations à but non lucratif, lorsque vous élaborez ce type de feuille de route et que vous examinez les types de technologies, même si vous vous concentrez sur les résultats, quelles sont les différences entre, voici ce que nous devons prendre en compte pour une organisation à but non lucratif et si vous êtes dans une entreprise où les résultats peuvent être basés sur les résultats, mais il s'agit toujours d'un environnement très différent ?

Gary Flowers :

En ce qui concerne les entreprises, il existe des différences entre les entreprises publiques et les entreprises non publiques, en fonction de la taille de l'entreprise. La taille de l'entreprise, le fait qu'elle soit financée par un fonds d'investissement privé ou qu'elle soit détenue par une société privée. Ce que je peux vous dire, c'est que dans la plupart de ces situations, la pression de la croissance est immédiate. Si je suis une société cotée en bourse et que Wall Street vous observe quotidiennement, mensuellement ou trimestriellement, du point de vue d'une organisation à but non lucratif, il s'agit en fin de compte, une fois encore, de la mission. Je ne dis pas que le monde associatif dispose d'une voie sans fin, mais il faut penser avant tout à ce qui est le mieux pour les jeunes adultes ou les personnes que nous servons.

Cela vous donne un peu plus de latitude pour "faire ce qu'il faut". Je ne veux pas dire que vous n'avez pas la même pression. Car, je le répète, notre organisation compte entre 800 et 900 employés. Une grande partie de ce que nous faisons du point de vue technologique consiste donc à leur faciliter la vie pour qu'ils puissent se concentrer davantage sur leurs compétences de base plutôt que sur des choses que nous pouvons automatiser, plutôt que sur des choses que nous pouvons simplement confier à des individus. Pour moi, la plus grande différence entre les deux est la pression du quotidien par rapport à la concentration sur ce que nous faisons pour renforcer cet impact. Et en particulier, Dayle, au point de se dire, hé, nous faisons cela depuis 20 ans.

Nous nous concentrons donc beaucoup sur des choses comme celle-ci, qui est la technologie du marketing, en aidant les organisations à comprendre que nous servons les jeunes adultes et que nous modélisons certains des comportements auxquels nous essayons de former ces jeunes adultes, à savoir être des décideurs de données, ce qui signifie que nous enseignons à nos jeunes adultes d'avoir un plan pour leur carrière. Il faut avoir un plan pour les choses qui vont se produire dans trois ou cinq ans, et pas seulement pour ce que l'on va faire au travail demain. Encore une fois, je ne sais pas si c'est le cas, mais j'espère que cela répond à votre question.

Dayle Hall :

Oui, c'est vrai. Non, c'est vrai. Vous avez une série d'initiatives. Vous avez automatisé un portail d'entreprise. Vous avez cette initiative de jumelage d'entreprises, vous avez centralisé l'inscription des étudiants. Parlez-moi un peu de l'un de ces domaines. Quels ont été les obstacles que vous avez rencontrés ? Comment les avez-vous surmontés ? J'apprécie vos commentaires sur les résultats, mais il est évident que la technologie résout certaines choses. Parlez-moi de l'une d'entre elles et de la manière dont vous avez pu contribuer à l'expansion de l'entreprise ou en tirer davantage d'avantages.

Gary Flowers :

Oui. Je vais vous en donner une quatrième, Dayle, pour illustrer mon propos. Nous avons réorganisé notre site web au milieu de tout cela. Bien que Year Up existe depuis longtemps, nous étions encore un peu le secret le mieux gardé dans de nombreux domaines. Et lorsque vous visitiez notre site web, il ne nous rendait franchement pas justice. Nous avons le marketing, la technologie, la communication. Nous avons rassemblé un grand nombre de départements différents pour dire que nous savons quel est le problème. Et puis, Dayle, l'une des choses que nous avons faites, c'est que nous avons fait des recherches. Nous avons supposé que les problèmes liés à notre site web étaient X, Y et Z. Mais nous sommes allés sur le terrain et nous avons utilisé des outils de recherche et d'analyse. Mais nous avons fait appel à des cabinets d'études et nous avons interrogé des personnes qui n'avaient jamais visité notre site. Nous leur avons demandé combien de temps ils devaient passer sur notre site avant de comprendre ce qu'était Year Up. Certains d'entre eux ont répondu : "J'ai abandonné.

Dayle Hall :

J'ai déjà entendu cela auparavant.

Gary Flowers :

C'est vrai. C'est vrai. Ou quelle impression avez-vous eue ? À certains moments, on se demandait si c'était trop beau pour être vrai. Nous avons donc examiné certaines de ces questions. Puis nous avons mis sur pied une équipe chargée de concevoir des modèles et de tester des choses dans le domaine du marketing, en effectuant des tests A/B et en demandant aux gens d'emprunter un chemin et de le mesurer par rapport à d'autres choses. Et je peux vous dire que nous en sommes au point où nous voulons qu'en quelques secondes, voire quelques minutes, quelqu'un comprenne exactement ce qu'est Year Up. Il ne s'agit pas seulement de comprendre, mais d'avoir suffisamment d'informations pour prendre une décision intelligente sur la question de savoir si l'on va s'inscrire ou si c'est une grand-mère qui va en parler à son petit-fils et lui dire : "Hé, tu devrais jeter un coup d'œil là-dessus". Ou si, Dayle, ce sont des organisations qui veulent s'associer avec nous, parce que nous comprenons aussi que Year Up ne peut pas résoudre le problème à lui seul et ne peut pas produire suffisamment de talents.

Nous cherchons donc également à établir des partenariats avec d'autres fournisseurs de talents pour intégrer ces derniers dans notre programme, l'objectif final n'étant pas seulement de les former, mais de leur permettre d'accéder à des postes ou à des carrières qui changent leur vie. Je ne dirai pas que cela a été facile, mais la mise en place du site web, l'acquisition du système de gestion de contenu, les tests et autres, ont nécessité quelques itérations. Mais encore une fois, au début, il s'agissait, comme nous l'avons déjà dit, de savoir ce que nous essayons de résoudre. Et comment prouver que ce que nous pensons résoudre va réellement résoudre les problèmes fondamentaux. Ainsi, même si nous savions, nous avons dit, voici les résultats. En fin de compte, il y a eu différents résultats que nous avons résolus parce que nous avons fait cette recherche au début.

Dayle Hall :

Oui, c'est vrai. Est-ce que vous trouvez qu'en interne, en regardant le site web par exemple, votre inscription, les portails que vous avez, est-ce que vous trouvez que de plus en plus de groupes en interne se réunissent pour aider à prendre ces décisions et à construire ces choses ?

Gary Flowers :

L'une des différences entre les organisations à but non lucratif et les organisations à but lucratif, Dayle, est sans aucun doute les ressources. Qu'il s'agisse de ressources humaines ou de ressources financières. Dans le monde associatif, les ressources financières sont limitées. Il faut donc s'assurer que l'argent est utilisé pour s'attaquer à ce que j'appelle les idées interfonctionnelles. Nous avons maintenant un processus d'initiation de projet pour l'informatique. Et je dis toujours aux gens : "Écoutez, si votre projet touche deux ou trois fonctions différentes, vous avez plus de chances d'y affecter des ressources ou de le faire démarrer plus tôt. Maintenant, nous avons toujours des initiatives qui se concentrent sur un seul domaine, n'est-ce pas ?

Mais encore une fois, la réponse à votre question principale est absolument oui. Aujourd'hui, il s'agit davantage de savoir comment nous pouvons mieux faire les choses ensemble que de savoir comment mon département peut le faire. Dans mon service, il y a très peu de choses. Je m'occupe de la comptabilité. Les finances s'occupent des livres. Dieu, merci pour eux, parce que je ne pourrais pas faire ça. Mais il y a plus d'exemples de la façon dont les finances travaillent avec les RH, les RH et les TI, et nos trois départements doivent résoudre ce problème. Il y a plus d'exemples de ce type que d'exemples où ce problème ne concerne que ce département. D'un point de vue technologique, c'est pourquoi il est très important d'établir ces relations, car il est très facile pour les départements, même d'un point de vue technologique, de s'enliser dans leurs silos.

L'une des grandes initiatives de notre feuille de route consiste à mettre en place une couche de données d'entreprise axée sur la connaissance des données interfonctionnelles et à avoir des conversations avec le DEIB et les RH, et à leur dire : " DEI, et si vous connaissiez ces informations sur les RH, que pourriez-vous faire avec ça ? Et regardez leurs yeux s'illuminer et s'enthousiasmer parce qu'ils n'ont jamais pensé à cela, parce qu'ils se sont concentrés sur leur voie. Plus vous faites cela, plus vous renforcez la confiance entre les départements. En effet, le résultat final peut affecter un département plus que les autres, mais la confiance s'installe entre les trois départements. Et lors de la prochaine initiative, le département que vous avez aidé vous aidera encore plus pour la vôtre, n'est-ce pas ? Cela permet de renforcer les liens entre les départements. La technologie est en quelque sorte le moyeu de la roue, n'est-ce pas ? Nous avons une tonne de rayons, mais la technologie est celle qui parle généralement à tout le monde.

Dayle Hall :

C'est un point très éclairant, Gary, et je pense qu'il est essentiel. Lorsque les gens disent que nous voulons des informations sur les données, que nous voulons voir ce qui se passe dans notre entreprise, personne ne va vraiment de l'avant et ne dit, parce que lorsque vous partagez ces informations, vous construisez la confiance dans l'ensemble de l'organisation. Je ne l'entends pas souvent. Et je pense que c'est l'une des choses essentielles que je retiendrai de cette conférence : oui, nous voulons des données. Oui, nous voulons développer des connaissances afin d'améliorer nos processus. Nous pouvons offrir une meilleure expérience à nos clients. Mais imaginez la confiance qui s'instaure lorsque tout le monde regarde les mêmes données, que personne n'est enfermé dans son propre silo de données. C'est presque, c'est la fin des silos. Et comme je l'ai dit, il y a là un niveau de confiance qui n'existe probablement pas autrement.

C'est donc un très bon aperçu. Je sais que nous allons bientôt conclure. Pour terminer, j'ai encore deux questions. Quels conseils donneriez-vous à d'autres organisations à but non lucratif qui envisagent le même genre de choses que vous autour de l'automatisation et du modèle hybride ? Quelles sont les choses auxquelles vous leur conseilleriez de penser avant de se lancer ?

Gary Flowers :

L'une des choses que je conseillerais et que j'ai veillé à faire en arrivant à Year Up, c'est de m'impliquer davantage, et c'est l'aspect philanthropique. La plupart des organisations à but non lucratif ont un ratio de 60/40, 40/60 entre la philanthropie et l'argent que nous recevons de nos entreprises partenaires. Mais il y a beaucoup d'organisations à but non lucratif qui sont à 80/20, 90/10. Ce que je vous dirais, du point de vue technologique, c'est de vous assurer que vos partenaires philanthropiques comprennent le rôle que joue la technologie. À l'heure actuelle, de nombreuses fondations souhaitent investir dans des organisations, et elles aiment votre mission, mais elles souhaitent investir dans l'aspect technologique.

C'est donc une chose que beaucoup d'organisations n'ont pas comprise du point de vue des organisations à but non lucratif, en particulier aujourd'hui. Il y a beaucoup de milliardaires de la technologie qui souhaitent partager une partie de leurs revenus avec des organisations à but non lucratif, dans une optique d'héritage et de don, comme nous l'avons déjà dit. C'est pourquoi j'encourage toutes les organisations à but non lucratif à impliquer leurs responsables techniques dans la stratégie commerciale et à leur permettre d'avoir des conversations commerciales avec leurs partenaires philanthropiques afin de faire le lien entre ce que fait la technologie et la manière dont elle affecte vos résultats et les rend possibles.

Dayle Hall :

Oui, c'est une très bonne idée. D'accord. Dernière question pour vous. On parle beaucoup d'intelligence artificielle, d'apprentissage automatique et de bien d'autres choses dans le secteur. Qu'attendez-vous vraiment d'un point de vue technologique ? Qu'est-ce qui, selon vous, va être quelque chose qui, si vous pouvez en exploiter la puissance ou la mettre en œuvre dans votre propre organisation, va élever l'entreprise, accélérer la croissance, fournir plus de capacités aux étudiants, etc. Qu'est-ce qui vous enthousiasme vraiment ?

Gary Flowers :

La partie qui m'enthousiasme, nous avons notre feuille de route, mais si je devais m'arrêter à la fin de cette feuille de route, quelle est la chose que je veux que notre organisation marche et s'en aille, ce serait le - je ne dirais pas nécessairement l'IA et le langage machine et tout cela, parce que ces choses sont aussi bonnes que la programmation que vous y mettez. C'est vrai ? Et donc cette partie transversale de la connaissance des données, c'est un muscle. C'est un muscle, n'est-ce pas ? Comme tout autre muscle, il faut l'exercer. Il s'agit donc de faire en sorte que votre organisation prenne non seulement des décisions fondées sur des données, mais aussi des décisions proactives fondées sur des données. Il ne s'agit pas simplement de dire : "Eh bien, je vois ceci". Mais en se basant sur notre passé, voici quelques hypothèses sur notre avenir. Soit il s'agit d'une bonne chose et nous devrions la renforcer. Ou bien, sur la base de notre passé, j'identifie certaines choses qui pourraient poser problème, pivotons avant que cela ne devienne un problème.

Et la raison pour laquelle j'insiste sur ce point, Dayle, c'est que toutes ces autres choses doivent être en place pour que cela se produise. Je ne peux pas prendre de décisions proactives si j'ai 20 bureaux et qu'ils font les choses de 20 manières différentes. Si je rationalise mes processus, si je parle à mes partenaires commerciaux, si je comprends leurs problèmes et ce qu'ils cherchent à faire, si je les combine, si je les rassemble dans une zone de stockage de données où je peux m'asseoir et, soit manuellement avec des scientifiques des données, soit à partir d'une IA ou d'un langage machine ou de ces choses, trouver certains de ces prédicteurs, c'est vraiment là que se trouve le bénéfice. Parce que maintenant, quand je marche le matin et que je suis au-dessus d'un département ou d'une fonction, je veux que la première chose que vous fassiez soit de le faire. Personne, Dayle, personne ne se réveille en disant : " J'ai hâte de me connecter à ce système ".

Dayle Hall :

En tout cas, ce n'est pas mon cas.

Gary Flowers :

C'est vrai. Aucun chef d'entreprise ne fait cela.

Dayle Hall :

Oui, c'est vrai.

Gary Flowers :

Ce qu'ils font, Dayle, c'est qu'ils se réveillent le matin, s'assoient et se disent : "Comment vais-je gérer ma journée ? Sur quoi vais-je me concentrer ? Et je veux pouvoir leur fournir les informations qui les aident à planifier leur journée, leur semaine, leur trimestre. Et c'est là que les données entrent en jeu.

Dayle Hall :

C'est très bien. Je pense que c'est une excellente façon de terminer, Gary. Je vous laisse les 20 dernières secondes pour faire une petite annonce pour Year Up, pour que tous ceux qui nous écoutent sachent comment s'impliquer. J'espère que SnapLogic s'impliquera également avec vous après ce podcast, mais donnez-nous vos 20 secondes de présentation pour conclure.

Gary Flowers :

Oui, je vous dirais deux choses différentes, et yearup.org est le site web que vous devriez consulter. Je vous dirais donc que si vous êtes un jeune adulte, que vous avez entre 18 et, je crois, entre 26 et 29 ans maintenant, et que vous voulez une voie différente, que vous n'avez pas encore trouvé, jetez un coup d'œil à notre site. Si vous voulez emprunter une autre voie, si vous ne l'avez pas encore trouvée, jetez un coup d'œil à notre site web. Et du point de vue de l'entreprise, c'est la même chose, jetez un coup d'œil à notre site web, comprenez ce que nous faisons et contactez quelqu'un si vous pensez que c'est quelque chose qui pourrait bénéficier à votre organisation. Dayle, je vous remercie. Je vous remercie sincèrement de nous avoir accordé ce temps. C'était formidable. Je l'apprécie. Et peut-être que nous pourrons le refaire à l'avenir.

Dayle Hall :

J'en serais ravi, Gary. Merci beaucoup pour votre temps. Merci à tous ceux qui ont écouté ce podcast, et nous nous reverrons dans le prochain.