Wie die Non-Profit-Organisation Year Up Daten, Technologie und Automatisierung nutzt, um den Zugang zu Bildung neu zu gestalten

Dayle Hall:

Hallo, Sie hören gerade unseren Podcast "Automatisierung des Unternehmens". Ich bin Ihr Gastgeber, Dayle Hall. Dieser Podcast soll Unternehmen spezifische Einblicke und Best Practices für die Integration, Automatisierung und Umgestaltung des Unternehmens bieten, indem er einige der schärfsten und brillantesten Köpfe der Branche zu einer Diskussion darüber zusammenbringt, wie wir alle in unseren Rollen besser werden können.

Unser heutiger Gast verfügt über 27 Jahre Erfahrung in der Technologiebranche. Er konzentriert sich auf die Optimierung von Geschäftsprozessen und die Förderung von Innovationen aus der Sicht von Führungskräften und leitenden Angestellten. Wir haben das große Glück, dass Gary Flowers, der Chief Information Officer von Year Up, heute bei uns im Podcast ist. Gary, herzlich willkommen.

Gary Flowers:

Vielen Dank, Dayle. Ich freue mich auf das Gespräch und darauf, hier zu sein. Danke, dass ich dabei sein durfte.

Dayle Hall:

Das stimmt. Nun, ich werde mit ein paar "Eisbrechern" beginnen, damit ich Sie besser kennenlerne und die Zuhörer Sie auch besser kennenlernen können. Es sind also sehr schnelle Fragen, über die man nicht lange nachdenken muss. Geben Sie mir eine schnelle, ehrliche Antwort. Was darf es sein? Bier oder Wein?

Gary Flowers:

Ich wünschte, ich wäre raffiniert genug, um Wein zu sagen, aber ich bin definitiv eher ein Biertyp.

Dayle Hall:

Gute Entscheidung. Batman oder Superman?

Gary Flowers:

Nun, wenn Sie darüber nachdenken, sprechen wir über Superhelden. Also bin ich definitiv Superman. Ich denke, Batman ist ein reicher Mann mit einem Haufen Spielzeug.

Dayle Hall:

Schnee oder Surfen?

Gary Flowers:

Ich bin gebürtige Floridianerin, Dayle. Also muss ich mich definitiv für das Surfen entscheiden, denn ich habe in meinem Leben nur zwei Handvoll Mal Schnee gesehen. Ich surfe also definitiv lieber.

Dayle Hall:

Ja, das stimmt. Und ich bin in England aufgewachsen, und ich bevorzuge definitiv den Strand und das Surfen, weil ich weiß, wie kalt es ist. Das letzte Buch, das Sie gelesen haben?

Gary Flowers:

Nun, ich sage Ihnen, das letzte Buch, das ich begonnen habe und das direkt hinter mir liegt, ist ein Muss, nämlich die Lektüre des neuen Richters Jackson. Ketanji Jacksons Meinungen. Ich würde gerne sagen, dass ich es schaffen werde, durchzukommen. Aber sie ist viel, viel intelligenter als ich. Es ist eine harte Lektüre für uns Normalsterbliche, aber man bekommt einen Einblick in sie. Das ist also das Buch, das ich gerade lese.

Dayle Hall:

Das ist ein guter Witz. Sehr gut. Das erste Konzert, das du besucht hast?

Gary Flowers:

Das ist interessant. Ich hatte vor ein paar Wochen ein Gespräch darüber. Es war ein MC Hammer-Konzert im Jahr 1990, als ich ein Studienanfänger in Tallahassee, Florida, war.

Dayle Hall:

Sehr schön.

Gary Flowers:  

Es war unglaublich. Und letzte Woche war ich auf einem Konzert der Culture Tour mit New Edition und Jodeci und Charlie Wilson. Und da kam das Gespräch darauf, wo dein erstes war.

Dayle Hall:

Das ist großartig. Keiner hat es so gut gemacht wie dieser Typ.

Gary Flowers:

Ganz genau.

Dayle Hall:

Okay, Lieblingswort?

Gary Flowers:

Oh, Mann, ich glaube, mein Lieblingswort in letzter Zeit ist "Vermächtnis der Privatsphäre". Und das liegt wahrscheinlich daran - nicht wahrscheinlich, aber es liegt daran, dass mir das wirklich am Herzen liegt. Wie ich, Dayle, werde ich nächste Woche 50 Jahre alt. Das Vermächtnis ist also etwas, über das ich wirklich viel Zeit nachdenke.

Dayle Hall:

Ja, ich bin selbst nicht weit davon entfernt. Es ist also definitiv etwas, das mir am Herzen liegt. Und dann das letzte Wort für die Eisbrecher, das meistgenutzte Wort im Geschäftsleben?

Gary Flowers:

Ich glaube, das am meisten strapazierte Wort ist derzeit "Veränderung". Und ich sage das, weil jeder denkt, dass jede Nuance und jede neue Sache, um die er dich gebeten hat, eine wunderbare Veränderung sein wird. An diesem Wochenende habe ich im Gottesdienst ein Zitat gehört, das mich daran erinnert hat. Es besagt, dass Veränderung dann eintritt, wenn man sich mit seinem Unbehagen auseinandersetzt und es überwindet. Ich weiß nicht, ob das Wort "Veränderung" so sehr auf alles zutrifft, sei es in der Wirtschaft oder im Leben, wie die Menschen es heutzutage verwenden.

Dayle Hall:

Ja, ich glaube, es macht einigen Leuten Angst, wenn man über solche Dinge spricht. Denn die Leute reden davon, dass es eine Evolution der Dinge ist. So entwickeln sich die Dinge eben. Ich glaube, ich habe mit meinem Team auch viel darüber gesprochen, nur aus der Marketing-Perspektive, dass wir uns ständig verändern. Was früher funktioniert hat, funktioniert vielleicht nicht mehr. Aber das bedeutet nicht unbedingt, dass es diese große, beängstigende Sache sein sollte. Und ich glaube, dass viele Leute, viele Anbieter, viele Leute, von denen man Marketing erhält, ständig versuchen, einem das Gefühl zu vermitteln, dass wir uns nicht schnell genug verändern und zurückbleiben. Ich meine, das ist eine Art Witz, aber so beängstigend sollte es nicht sein, wirklich.

Gary Flowers:

Ganz genau. Und oft möchte man, vor allem aus technologischer Sicht, sein Unternehmen so weit bringen, dass es sich kontinuierlich verbessert. Es fühlt sich nicht so sehr nach großen Veränderungen an, sondern eher danach, dass ich die Dinge besser mache als gestern. Richtig? Und wenn man es einmal besser gemacht hat, sucht man nach einer Möglichkeit, es morgen noch besser zu machen. Es geht also um kontinuierliche Verbesserung im Gegensatz zu großen Veränderungen in großen Felsen. Um das zu erreichen, muss man einige dieser großen Felsen erreichen. Aber das sollte, wie Sie sagen, nicht die Norm für jeden Tag sein. Es sollte eine kontinuierliche Verbesserung im Gegensatz zu großen Veränderungen sein.

Dayle Hall:

Ich bin sicher, dass einige dieser Gedanken zum Vorschein kommen, wenn wir über Ihre Arbeit sprechen. Sehen Sie, Year Up ist eine gemeinnützige Organisation, die ein kostenloses Ausbildungsprogramm für junge Erwachsene anbietet und ihnen dabei hilft, direkt nach der Ausbildung Praktika und Beschäftigungsmöglichkeiten zu finden. Davor waren Sie einige Jahrzehnte lang in der Technologiebranche tätig. Können Sie uns etwas über Ihren Werdegang erzählen, Gary, wo Sie angefangen haben und wie Sie sich entwickelt haben und zu Ihrer jetzigen Position bei Year Up gekommen sind?

Gary Flowers:

Ja, genau. Auf jeden Fall, Dayle. Wie Sie bereits sagten, kam ich vor etwa 27 Jahren aus der Schule. Und ich habe in der Unternehmensberatung angefangen. Damals waren es die großen fünf Firmen, ich glaube, es sind jetzt die großen vier Managementfirmen. Und ich war dort etwa 10 Jahre lang mit Unterbrechungen tätig. Und wenn ich sage "mit Unterbrechungen", dann war ich viereinhalb Jahre lang dort, bekam eine Position als CIO einer Abteilung und war dort etwa ein Jahr lang tätig. Ich hatte das Gefühl, dass ich noch nicht ganz bereit war für die Landschaft der technischen Führungskräfte, also ging ich zurück in die Beratung, um mich abzurunden, wenn Sie so wollen, für weitere viereinhalb Jahre, also insgesamt etwa 10 Jahre.

Und dann habe ich meinen Zeh in eine Führungsposition im Technologiebereich gesteckt. Ich bin jetzt seit 17 Jahren CIO im In- und Ausland, hatte vier verschiedene CIO-Positionen inne und beschloss vor etwa fünf Jahren, meine Unternehmensschuhe an den Nagel zu hängen und mich auf gemeinnützige Organisationen zu konzentrieren und dann sehr schnell zu aktienbasierten gemeinnützigen Organisationen zu wechseln. Ich habe das auf eigene Faust mit einer kleinen Beratungsfirma gemacht, die ich nur für mich selbst betrieben habe, und dann kam Year Up. Year Up ist eine Mischung aus zwei sehr unterschiedlichen Branchen, in denen ich als CIO tätig war, nämlich dem Bildungsbereich, in dem wir junge Erwachsene ausbilden und sie auf Praktika vorbereiten, und unseren Fortune-1000-Kunden, die wir haben.

Und die andere Seite der CIO-Position, die ich innehatte, war die Verwaltung und Vermittlung von Arbeitskräften. Die Kombination dieser beiden Aspekte und die Tatsache, dass ich jungen Erwachsenen helfen möchte, Zugang zu Möglichkeiten zu bekommen, die es vorher nicht gab, war für mich eine Art Volltreffer. Ich bin jetzt seit einem Jahr hier und immer noch so begeistert wie an dem Tag, an dem ich angefangen habe. Und das ist ein wenig über meine Reise von den Anfängen bis zu dem Punkt, an dem ich jetzt sitze, Dayle.

Dayle Hall:

Sie haben vorhin über das Wort Vermächtnis gesprochen. Ich kann mir kein besseres Vermächtnis vorstellen als die Arbeit, die Sie und Year Up leisten. Lassen Sie uns also ein wenig mehr darüber sprechen. Erzählen Sie mir ein wenig über die Vision von Year Up. Sie haben erwähnt, dass Sie diesen jungen Erwachsenen helfen wollen, Chancen zu bekommen und sich zu entwickeln. Wie funktioniert das Unternehmen eigentlich? Wie werden alle Beteiligten einbezogen?

Gary Flowers:

Wissen Sie, Dayle, es gibt zwei Worte, die aus der Sicht von Year Up von zentraler Bedeutung sind: Zugang und Wirkung. Es gibt also zwei verschiedene Nutzergruppen, denen wir dienen. Wir bedienen die Jugend, die unterversorgten Gemeinden in unserem Land, und wir bedienen Unternehmen. Wenn wir also von Zugang sprechen, dann geben wir jungen Erwachsenen die Möglichkeit, einen Weg einzuschlagen, den sie sonst, offen gesagt, nicht gehabt hätten. Aber wir geben auch Unternehmen Zugang zu einem Talentpool, den sie, offen gesagt, seit Jahrzehnten übersehen haben.

Was die Auswirkungen auf junge Erwachsene betrifft, so durchläuft der durchschnittliche junge Erwachsene, der unser Programm durchläuft, also unser Lern- und Entwicklungsprogramm. Unser Standardmodell ist ein sechsmonatiges Lern- und Entwicklungsprogramm, aber wir haben auch andere Programme, die weniger als sechs Monate dauern. Anschließend absolviert man ein sechsmonatiges Praktikum bei einem unserer Fortune-1000-Kunden. Der Vorteil für die jungen Erwachsenen ist, dass sie am Ende dieser Reise, wie Sie bereits sagten, keine Studiengebühren zahlen müssen. Es sind also keine Studienschulden damit verbunden. Und sie kommen mit einem Durchschnittseinkommen von etwa 40 bis 40 Jahren heraus. Und für die Gemeinden, denen wir dienen, ist das lebensverändernd. Oder? Wir bringen den Menschen das Fischen bei, wenn man so will.

Vom Standpunkt des Unternehmens aus betrachtet, haben sie einen Einfluss auf die Gesellschaft, weil sie dazu beitragen, die Kaufgelegenheit zu schließen. Es geht also nicht nur darum, dass sie etwas Großartiges für sich selbst tun und eine weitere Pipeline haben, sondern dass sie tatsächlich einen Unterschied in unserer Gesellschaft machen, indem sie helfen, die Kluft zwischen den Möglichkeiten zu schließen. Und dieser Zugang und diese Wirkung beschreiben hoffentlich genau das, worum es bei Year Up geht.

Dayle Hall:

Das stimmt. Und ich denke, du hast wahrscheinlich genauso wie ich einen Haufen Dinge gelesen, die man den Krieg um Talente oder die Suche nach Talenten nennen kann, weil man das Gefühl hat, dass es viele Möglichkeiten gibt. Man sucht nicht unbedingt immer an den richtigen Stellen. Was mir daran wirklich gefällt, ist, dass wir aus der Sicht eines Unternehmens, wie Sie sagten, Zugang zu diesen Talenten bekommen, zu denen man vorher vielleicht keinen Zugang hatte. Ich frage mich: Warum dauert das so lange? Warum kommen diese Dinge erst jetzt? Aber wie schafft man das Bewusstsein und die Differenzierung auf dem Markt, um potenzielle Talente zu gewinnen und dann die Sichtbarkeit bei den Organisationen zu erhöhen, die helfen können.

Gary Flowers:

Eines der Elemente - es gibt viele Organisationen, die junge Erwachsene ausbilden. Ich möchte nicht, dass Sie denken, dass die akademische Kernausbildung unsere Geheimsoße ist. Bei unserer Arbeit geht es nicht nur um die akademische Ausbildung. Es geht darum, dass ein junger Erwachsener bereit für den Arbeitsmarkt ist. Richtig? Wir wissen, dass es für die Arbeit in amerikanischen Unternehmen eine Reihe von Fähigkeiten gibt, eine Reihe von Dingen, die man zusätzlich zu dem Wissen, dass eins plus eins zwei ist, wissen muss, richtig? Die akademische Seite davon. Wir nennen das die grundlegenden Fähigkeiten. Wir verbinden also die akademische Seite mit den grundlegenden Fähigkeiten.

Das ist also eines unserer Unterscheidungsmerkmale, denn unsere Unternehmen wissen, dass sie zu einem Community College gehen können und dort jemanden finden, der einen Associate's Degree hat, richtig? Das ist also der akademische Teil. Aber sie wissen, dass unsere Studenten, wenn sie zu uns kommen, vom ersten Tag an arbeitsfähig sein werden, richtig? Wir lehren Zeitmanagement, finanzielle Kompetenz. Wir bringen unseren Studenten bei, dass sie dazugehören, um ihnen zu sagen: Hey, ihr werdet etwas Neues für diese Unternehmen sein, aber wir bringen ihnen auch den Aspekt bei, dass ihr in diese Bereiche gehört. Fühlt euch also wohl, seid selbstbewusst in diesen Dingen. Das ist also ein Teil, der uns einzigartig macht.

Was die Unternehmen angeht, so vermitteln wir, offen gesagt, Praktikanten an ein Drittel der Fortune 500. Unsere Beziehungen zu diesen Unternehmen machen es möglich, dass wir Sie nicht nur ausbilden, sondern dass Sie auch die Gewissheit haben, dass Sie einen Job bekommen. Und wir haben, ich will keine Namen nennen, aber wir haben ein paar ziemlich schöne Logos, mit denen wir verbunden sind und die wir im Laufe der Zeit aufgebaut haben. Und wir haben uns im Laufe der Zeit in Bezug auf die Lieferung von Produkten einen Namen gemacht, und wir haben uns bewährt. Diese Beziehungen sind also eines der Dinge, die uns auch von unseren Mitbewerbern unterscheiden.

Dayle Hall:

Das ist gut. Das ist großartig. Es ist eine großartige Sache. Jetzt wissen wir also ein bisschen was über das Unternehmen. Kommen wir nun zum eigentlichen Thema, nämlich wie Sie die großartigen Dinge rund um die Technologie ermöglichen. Warum geben Sie uns nicht einen Überblick darüber, wie Sie die Technologie heute einsetzen? Hilft sie möglicherweise bei den verschiedenen Teilen dieser Prozesse, beim Zugang zu Unternehmen, bei der Bereitstellung der richtigen Ausbildung? Wie unterstützen Schlüsseltechnologien Ihr Unternehmen heute?

Gary Flowers:

Also, Dayle, wir haben eine gewisse Zeit, und wir werden ein paar davon herausgreifen, richtig? Wir haben eine dreijährige Technologie-Roadmap erstellt, und wir befinden uns im Jahr eins, das wir ehrlich gesagt das Gründungsjahr nennen. Wir sind stark gewachsen. Wir gehen in das 21. Jahr unseres Bestehens. Aber wie bei vielen Unternehmen, die schnell wachsen, haben wir die Dinge nicht immer richtig geplant. Und obwohl wir in diesem Jahr etwas weniger als 5.000 junge Erwachsene betreuen werden, wollen wir uns nicht auf unseren Lorbeeren ausruhen. Uns ist klar, dass 5.000 ein Tropfen auf den heißen Stein sind. Wir wollen die Sache verzehnfachen.

Wir wollen also die Technologie nutzen, um die Abläufe zu rationalisieren, und wir wollen die Technologie auch nutzen, um skalieren zu können. Und das sind, wie ich Ihnen sagen würde, die beiden wichtigsten Punkte, oder? Um das zu tun, um den Betrieb zu rationalisieren, müssen wir einige der Löcher stopfen, die wir in der Vergangenheit hatten. Ich habe immer die Analogie verwendet, dass man einen Wolkenkratzer nicht auf weichem Sand bauen kann. Man muss das Fundament festigen. Und das sind viele der Dinge, auf die wir uns in diesem Jahr konzentrieren. Aber wenn man das Fundament erst einmal gefestigt hat, dann kann man sich die Prozesse ansehen und sagen: Ich habe 20 Büros, wir können nicht 20 verschiedene Wege gehen. Wir müssen sie rationalisieren und die 80/20-Regel anwenden, wie man so schön sagt, oder? Das heißt, 80 % der Niederlassungen machen es auf die gleiche Weise, aber in jeder Region gibt es Besonderheiten, so dass wir diese 20 % nutzen werden, um sicherzustellen, dass wir das betreffende geografische Gebiet korrekt bedienen. Dinge wie die Einschreibung.

Wir wurden dieses Jahr für einen Webby für unsere zentralisierte Registrierungsanwendung nominiert. Wir wurden auch für einen Webby nominiert, und zwar für unsere Matching-Anwendung, die wir in Zusammenarbeit mit und auf der Grundlage von Salesforce aus Sicht des CRM entwickelt haben. Aber diese Dinge wurden wirklich entwickelt, um Abläufe zu rationalisieren, und zwar nicht nur, um sicherzustellen, dass sie zentralisiert sind, sondern um Zeit zu sparen. Schnelle Markteinführung ist wichtig. Wenn ich also jemanden anmelde, ist es wichtig, die Zeit für den Anmeldeprozess zu verkürzen. Wenn wir weniger Energie darauf verwenden, unsere jungen Erwachsenen mit den richtigen Praktikumsangeboten zusammenzubringen, könnten wir jede Stunde, die wir dafür aufwenden, nutzen, um mehr Erwachsene zu betreuen. Wir haben also Dinge wie das Matching von Tagen auf Stunden reduziert.

Das sind einige Beispiele, die ich anführen würde, um uns das zu ermöglichen. Vom Standpunkt der Programmdurchführung aus betrachtet, Dayle, ist das kein Schock und keine Überraschung. COVID hat uns gelehrt, dass man nicht nur mit Menschen in einem Klassenzimmer sitzen kann. Man braucht eine Hybridlösung, wenn es um die Schulung von Einzelpersonen geht. Wie jeder andere auch haben wir uns auf die Technologie gestützt, um uns schnell umzustellen. Aber wie Sie wissen, wurde die Erde ziemlich schnell stillgelegt, wie ich schon sagte, nicht wahr? Sie wurde ziemlich schnell abgeschaltet. Und so verstehen wir weiterhin, dass wir nicht zur alten Normalität zurückkehren können. Es ist die neue Normalität. Und zu dieser neuen Normalität gehört auch die hybride Bereitstellung dessen, was wir aus der Sicht des Lernens und der Entwicklung tun. Und dieser Fokus, die Technologie ermöglicht das. Es geht aber nicht nur um Technologie, Dayle, es geht, wie ich schon sagte, um Technologie und Prozesse.

Wir versuchen also zu verstehen, welcher Teil des L&D-Prozesses sich besser für Online als für den persönlichen Kontakt eignet. Aber wir wollen den persönlichen Kontext nicht verlieren, denn wir wissen, dass die Menschen in Zeiten von COVID sehr schnell den Anschluss verlieren können, wenn sie nur einen sprechenden Kopf sehen. Unser Hybridmodell ist also etwas, das wir uns wirklich ansehen und an dem wir arbeiten. Also, wie gesagt, Rationalisierung und dann Skalierung. Wir haben auch erkannt, dass es für mich einfacher ist, neue Märkte zu erschließen, wenn ich ein Hybridmodell habe, weil ich jetzt eine zentralisierte Möglichkeit habe, Schulungen bei Dev im ganzen Land durchzuführen. Ich muss mich nicht mehr so sehr darauf verlassen, ob ich den richtigen Ausbilder in Austin habe, wenn ich nach Austin gehen will, richtig? Denn ich habe einen zentralen Lehrplan, den ich aus der Ferne vermitteln kann, und ich kann mich darauf konzentrieren, diesen Markt zu erschließen, damit wir diese jungen Erwachsenen ansprechen können. Hier kommt also die Skalierung ins Spiel, richtig? Das sind einige Beispiele dafür, wie wir Dinge nutzen, um den Betrieb zu rationalisieren, aber auch, um uns bei der Skalierung zu helfen, damit wir den 10-fachen Wunsch erreichen können, den wir für die nächsten 8 bis 10 Jahre haben.

Dayle Hall:

Ja. Und ich denke, obwohl COVID natürlich kein Witz ist und für uns alle schrecklich war, hat es einigen Leuten gezeigt, dass es andere Wege gibt, um zu arbeiten, und uns einige potenzielle Wachstumsbereiche gegeben, wie Sie gerade sagten, nämlich - man muss nicht mehr jemanden in Austin haben, um einen Kurs zu halten. Man kann das zusammenbringen, aber man muss diese Verbindung aufrechterhalten. Sie müssen dafür sorgen, dass dies geschieht. Hat sich COVID nicht nur auf die Ausbildung ausgewirkt, sondern auch auf die Einschreibungen? Oder hatten Sie deswegen andere Herausforderungen? War es einfach schwieriger, Ihr Publikum zu erreichen?

Gary Flowers:

Ja. Ich meine, absolut. Aus der Sicht der Einschreibung ist es einfacher, jemanden zu überzeugen, sich einzuschreiben, wenn man vor ihm sitzt, als am Telefon oder über Zoom. Aber das bringt auch eine gewisse Flexibilität mit sich, oder? Denn jetzt ist es einfacher, während der COVID-Zeiten war es tatsächlich einfacher für uns, Zeit mit bestimmten Personen zu bekommen. Es ist also ein Geben und Nehmen. Und deshalb sage ich, es geht um eine hybride Lieferung, richtig? Ich brauche Optionen für die Einschreibung, die Bereitstellung, die Alumni-Dienste, die Studentenbetreuung und die Kundenbindung. Was wir in dieser Zeit gelernt haben, Dayle, und was für die Technologie großartig war, ist, dass die Leute das jetzt verstehen. Es ist leicht zu sagen: "Oh, das würde nie funktionieren.

Aber wir haben gerade etwas erlebt, wo wir sagen mussten, die Technologen haben vorher gesagt: Was würdest du tun, wenn du nicht vor dieser Person sitzen würdest? Und die Antwort war immer: Nun, das ist einfach nicht unser Motto. Das ist nicht der Weg - so weit wird es nie kommen. Diese Pandemie hat uns also gezeigt, dass genau das, von dem man denkt, dass es nie passieren würde, passieren kann. Es ist also besser, diese Dinge zu untersuchen und zu erforschen, bevor sie einem aufgezwungen werden. Und was COVID getan hat, ist bedauerlich. Aber vom IT-Standpunkt aus gesehen ist es ein Glücksfall, dass sich die Geldbörsen wieder geöffnet haben. Die Leute begannen zu erkennen, dass, ja, ich bin der CIO von Year Up, Dayle, und es schmerzt mich, das zu sagen, Year Up ist keine Technologieorganisation.

Nun gut. Aber was uns gezeigt hat, ist, dass wir eine technologiegestützte Organisation sein müssen. Wir müssen eine Organisation sein, die datengesteuerte Entscheidungen trifft. Richtig? Früher waren es also nur der CIO und die Technologie, die diese Dinge sagten. Jetzt sind es die Unternehmen, die sagen: Okay, danke an die Technologie für den Umschwung, aber lasst uns die Sache vorantreiben. Lasst uns darüber nachdenken, wie wir die Technologie nutzen können, um einen Vorsprung zu haben, damit wir in der Welt der Non-Profit-Organisationen unseren Auftrag erfüllen und im Fall von Year Up mehr Schüler erreichen können. Aber in der amerikanischen Unternehmenswelt geht es darum, dass wir einen Wettbewerbsvorteil gegenüber unseren Konkurrenten behalten können. Richtig? Wir müssen immer einen Schritt voraus sein. Und wenn wir nicht datengesteuert sind, wenn wir nicht technologiegestützt sind und unsere Konkurrenten schon, wo bleiben wir dann?

Dayle Hall:

Wenn Sie also zurückblicken, während wir diese Zeitspanne durchlaufen, denn als CIO hat man die Aufgabe, mehrere Technologiebereiche zu betrachten, mehrere Dinge, die man tun könnte oder tun sollte oder zu denen man kommen wird. Wenn Sie zurückblicken und sagen, dass dies die eine Sache in dieser Situation mit COVID und der hybriden Umgebung ist, die das ermöglicht, was würden Sie sagen, war der größte Wendepunkt für Sie bei Year Up? Sie haben erwähnt, dass Non-Profit-Organisationen sich ein wenig von amerikanischen Unternehmen unterscheiden, aber wie Sie sagten, war dies die Sache, die es uns wirklich ermöglicht hat, zu skalieren und zu wachsen. Was wäre die eine Sache, wenn alle zuhören, die Silberkugel, das Goldnugget?

Gary Flowers:

Ich wünschte, ich hätte ein technisches Goldstück, richtig? Denn eines, Dayle, würde ich dir sagen: Technologie verändert sich, richtig. Da wären wir wieder bei dem Wort, das überstrapaziert wird, aber es stimmt, oder? Es gibt immer eine neue Technologie, die etwas schneller oder anders machen kann. Der Kernpunkt, der meiner Meinung nach aus COVID hervorging, war das, was ich vorhin angedeutet habe, nämlich dass es nicht um Technik geht, sondern um das Geschäft. Richtig? Bei gemeinnützigen Organisationen geht es nicht um Technik, sondern um die Frage, wie wir unseren Auftrag besser erfüllen können. Und bei den gewinnorientierten Unternehmen geht es nicht um Technik. Wie können wir unseren Kunden besser dienen? Obwohl die Technik schon immer mit allen anderen Abteilungen zusammengearbeitet hat, hieß es in der Regel: Hey, Technik, wir wollen diese Sache machen, kannst du uns helfen? Heute dagegen heißt es: Hey, wir wollen, dass eure Ideen das Unternehmen voranbringen und uns helfen, besser zu werden. Das ist der Wandel. Ich meine, das ist der Wandel, der in vielen, sagen wir mal, intelligenten Unternehmen stattgefunden hat. Ich würde gerne sagen, dass alle Organisationen das gespürt und genutzt haben, aber das wäre einfach nicht wahr.

Aber für diejenigen, die das getan haben, und für diejenigen, die das nicht nur aus geschäftlicher Sicht getan haben, sondern auch über die richtige Technologie, Führung und technische Investitionen verfügten oder das Portemonnaie öffneten, um in dieser Zeit technische Investitionen zu tätigen, ist das die Vorahnung, würde ich Ihnen sagen. Und ich gehöre einer Reihe von Verbänden auf Führungsebene an, die sich mit Technologie befassen, einer davon, auf den ich sehr stolz bin, itSMF. Das ist nicht nur meine Meinung, wenn ich mit meinen Kollegen spreche, oder? Viele von ihnen sagen, dass es mehr Druck gibt. Aber aus technologischer Sicht begrüßen wir diesen Druck, solange das Unternehmen den Wert der Zusammenarbeit erkennt und nicht nur sagt: "Mach das mal", sondern eine echte Partnerschaft mit der Technologie eingeht. Das ist wirklich das, was ich Ihnen sagen würde, was für mich ein Aha-Erlebnis war, als wir COVID durchliefen.

Dayle Hall:

Zunächst einmal ist das sehr aufschlussreich. Es ist definitiv etwas, das wir beobachten, und vielleicht hat COVID dazu beigetragen, dies zu beschleunigen, aber wir sehen weniger Kunden oder Interessenten, die zu uns kommen und sagen: "Wir haben dieses große digitale Transformationsprojekt. Sagen Sie uns, was Sie tun können. Es ist eher so, dass wir versuchen, diese Geschäftsprobleme, diese geschäftlichen Herausforderungen, die Geschäftsprozesse zu lösen. Sie sind jetzt sehr ergebnisorientiert. Und ich denke, dass sich die Denkweise der Menschen verändert hat, denn niemand beauftragt Sie mehr, diese riesigen Projekte durchzuführen. Die nie enden. Es gibt so viele Statistiken, die ich gesehen habe, warum Projekte zur digitalen Transformation scheitern, weil sie so nebulös sind. Sie könnten ewig weitermachen, aber zeigen Sie mir die Geschäftsprozesse, die Anwendungsfälle, die wir zu lösen versuchen. Und ich glaube, dass man dann ein besseres Ergebnis erzielt. Ich bin sicher, Sie sehen das auch.

Gary Flowers:

Sie verwenden einen Begriff, den ich gerne einmal näher erläutern möchte, und zwar unabhängig davon, ob es sich um eine gewinnorientierte oder eine gemeinnützige Organisation handelt: Es geht um Ergebnisse. Nun mag die Definition von Ergebnissen für gemeinnützige Organisationen anders sein als für gewinnorientierte Unternehmen. Aber wenn Sie als IT-Leiter erfolgreich sein wollen, würde ich Ihnen genau das raten. Konzentrieren Sie sich nicht auf die Technik, konzentrieren Sie sich auf die Ergebnisse. Und konzentrieren Sie sich nicht auf die Ergebnisse am Ende, sondern auf die Ergebnisse am Anfang. Sprechen Sie mit Ihren Geschäftspartnern und sagen Sie: Hey, ich bin nicht nur Ihr Technologe, ich bin Ihr Partner. Helfen Sie mir also zu verstehen, was Sie erreichen wollen, und helfen Sie mir zu verstehen, was die Ergebnisse am Ende sind, damit ich Ihnen etwas bauen kann, mit dem Sie diese Ergebnisse messen können.

Um auf Ihren Punkt zurückzukommen, Dayle, es geht nicht um dieses kontinuierliche "Wir werden irgendwann ankommen". Es ist ein - und hier kommt die agile Denkweise ins Spiel, richtig? Ich fange von vorne an, mit diesen Ergebnissen im Kopf. Sie haben vielleicht 15 Ergebnisse, und wir brauchen lange, um auf 15 zu kommen. Aber was ist, wenn ich Sie im ersten Quartal oder in den ersten sechs Monaten so weit bringe, dass Sie die ersten fünf messen können? Dann kommen Sie zu mir zurück und fragen: Okay, was ist mit den anderen 10? Wie schnell kann ich das erreichen? Was brauchen Sie, Gary? Denn die Auswirkung auf das Geschäft, wenn Sie uns erlauben, diese fünf Ergebnisse zu verbessern und zu messen, ist X. Und ich möchte zu Y und Z kommen. Und das ist der Unterschied zwischen den verschiedenen Ebenen von IT-Leitern, den verschiedenen Reifegraden von IT-Leitern: Können Sie ein Geschäftspartner sein? Aber dann muss man natürlich auch den technologischen Aspekt einbeziehen, wie Technologie und Daten diese Ergebnisse unterstützen können.

Dayle Hall:

Ja. Ich meine, wir könnten den Podcast hier beenden und die zwei Dinge, die du gesagt hast. Es geht nicht um Technik, sondern um das Geschäft. Und das Ergebnis kommt zuerst, bevor das Projekt beginnt. Aber es ist überraschend. Man hört es und denkt: Natürlich, so sollte man denken. Aber wie oft gehen Führungskräfte in diese Projekte und fangen nicht damit an? Das ist sehr interessant. Ich habe eine Frage an Sie. Sie haben eingangs erwähnt, dass es sich um einen Dreijahresfahrplan für die Technologie handelt. Sie sind jetzt seit 21 Jahren dabei, sagten Sie, aber es ist...

Gary Flowers:

21 Jahre. Ja.

Dayle Hall:

Aber dies ist ein Gründungsjahr, das haben Sie gesagt. Ich würde gerne etwas mehr darüber erfahren, denn wenn man Gründung hört, denkt man natürlich, man fängt bei Null an. Aber Sie sind ja schon eine Weile dabei. Wie kann man also eine technische Roadmap mit einem Gründungsjahr beginnen, wenn man wahrscheinlich schon einen Haufen Technik hat? Wie funktioniert das?

Gary Flowers:

Ja, genau. Ich würde gerne sagen, dass mein Führungsteam gesagt hat: "Ja, Gary, stoppe einfach alles und festige das Fundament. Ihr müsst keine Innovationen machen. Aber das wäre nicht der Fall, oder? Es schwankt und fließt. Aber im ersten Jahr haben wir gesagt: Hört zu, es gibt grundlegende Dinge, die wir in diesem Jahr tun müssen, um, wie man sagt, die Sünden der Vergangenheit zu korrigieren. Es gibt Dinge wie technische Schulden, die wir 5 bis 10 Jahre lang ignoriert haben und die wir korrigieren müssen, oder wir können einige dieser Innovationen im zweiten Jahr nicht durchführen und die Transformation im dritten Jahr, um den Fahrplan zu erstellen, mit dem die Organisation die Anzahl der jungen Erwachsenen, die wir betreuen, erhöhen kann.

Und hier kommt das Fundament ins Spiel. Es gibt einige große Felsen. Es gibt eine Menge niedrig hängender Früchte. Die Sache, auf die ich mich im ersten Jahr konzentriere, ist: Okay, wir werden keinen Schritt zurückgehen, um auf deinen Punkt zurückzukommen, Dayle. Wir fangen nicht bei Null an, sondern festigen das Fundament, richtig? Es ist also Beton gelegt worden, es gibt Schlaglöcher. Wir müssen diese Schlaglöcher auffüllen, um sicherzustellen, dass die Achse meines Autos nicht abreißt, während wir versuchen, all diese Dinge zu beschleunigen und der Organisation zu helfen. Auch hier geht es um ein Gleichgewicht, aber ich sage ausdrücklich, Dayle, dass das Fundament wichtig ist.

Ich wollte, dass die Organisation versteht, dass wir nicht auf schnellem Sand bauen können. Außerdem bin ich als neue Führungskraft in diese Technologieorganisation gekommen. Ich wollte sicherstellen, dass meine Technologieorganisation und mein Technologieteam wissen, dass ich ihnen zugehört habe, als ich hereinkam. Ich sagte: "Hören Sie, Gary, das ist alles großartig, aber das ist meine tägliche Realität. Und wenn wir etwas davon in Ordnung bringen könnten, könnte ich Ihnen das geben, was Sie verlangen, und noch mehr. Aber wenn nicht, wenn wir einige dieser Dinge nicht in Ordnung bringen, sehe ich nicht wirklich einen Weg, wie wir die Organisation in diesen Dingen unterstützen können. Das ist also der Punkt, an dem die Stiftung ins Spiel kommt, Dayle.

Dayle Hall:

Und angesichts Ihrer Erfahrung in der Unternehmensberatung, in Konzernen und jetzt im Non-Profit-Bereich, wenn Sie diese Art von Fahrplan erstellen und sich die Arten von Technologien ansehen, selbst wenn Sie sich auf Ergebnisse konzentrieren, was sind die Unterschiede zwischen dem, was wir für eine Non-Profit-Organisation berücksichtigen müssen, und dem, was Sie in einem Konzern beachten müssen, wo es zwar ergebnisorientiert sein kann, aber dennoch ein ganz anderes Umfeld ist?

Gary Flowers:

Auf der Unternehmensseite gibt es Unterschiede zwischen börsennotierten und nicht börsennotierten Unternehmen sowie zwischen der Größe des Unternehmens. Wenn Sie von Private Equity unterstützt werden, im Gegensatz zu Unternehmen in Privatbesitz. Was ich Ihnen also sagen würde, ist, dass Sie in vielen dieser Situationen sofort unter Wachstumsdruck stehen. Wenn ich also ein börsennotiertes Unternehmen bin, das von der Wall Street täglich, monatlich, vierteljährlich beobachtet wird, dann geht es bei einer gemeinnützigen Organisation letztlich um die Mission. Ich will damit nicht sagen, dass man in der Welt der Non-Profit-Organisationen einen endlosen Weg vor sich hat, aber man sollte mehr daran denken, was das Beste für die jungen Erwachsenen oder die Menschen ist, denen wir dienen.

Das gibt Ihnen etwas mehr Spielraum, um "das Richtige" zu tun. Ich will nicht sagen, dass Sie nicht demselben Druck ausgesetzt sind. Denn wie gesagt, wir haben 800 bis 900 Mitarbeiter in unserer Organisation. Aus technologischer Sicht besteht ein großer Teil unserer Arbeit darin, ihnen das Leben zu erleichtern, damit sie sich mehr auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren können, anstatt auf Dinge, die wir automatisieren können, oder auf Dinge, die wir einfach an Einzelpersonen weitergeben können. Für mich ist der größte Unterschied zwischen den beiden der Druck des Tagesgeschäfts und der Fokus darauf, was wir tun, um diese Wirkung zu fördern. Und vor allem, Dayle, auf den Punkt gebracht: "Hey, wir machen das schon seit 20 Jahren.

Wir konzentrieren uns also, offen gesagt, sehr auf Dinge wie diese, also Marketingtechnologie, und helfen Organisationen zu verstehen, dass wir jungen Erwachsenen dienen und einige der Verhaltensweisen vorleben, in denen wir versuchen, diese jungen Erwachsenen auszubilden, nämlich Datenentscheider zu sein, d. h. wir bringen unseren jungen Erwachsenen bei, einen Plan für ihre Karriere zu haben. Sie haben einen Plan für die Dinge, die in drei bis fünf Jahren passieren werden, und nicht nur für das, was sie morgen bei der Arbeit tun werden. Wie gesagt, ich bin mir nicht sicher, ob das zutrifft, aber ich hoffe, das beantwortet Ihre Frage.

Dayle Hall:

Ja, das stimmt. Nein, das tut es. Sie haben eine ganze Reihe von Initiativen. Sie haben ein Unternehmensportal automatisiert. Sie haben eine Initiative zum Abgleich zwischen Unternehmen, Sie haben die Einschreibung von Studenten zentralisiert. Erzählen Sie mir ein wenig über einen dieser Bereiche. Was waren die Hindernisse, die Sie hatten? Wie haben Sie sie überwunden? Mir gefallen Ihre Ausführungen zu den Ergebnissen, aber natürlich gibt es auch Dinge, die durch Technologie gelöst werden können. Erzählen Sie mir von einem dieser Bereiche und wie es Ihnen gelungen ist, das Unternehmen zu vergrößern oder mehr Nutzen daraus zu ziehen.

Gary Flowers:

Ja, genau. Nun, ich gebe Ihnen ein viertes Beispiel, Dayle, um diesen Punkt zu illustrieren. Mitten in all dem haben wir unsere Website neu gestaltet. Obwohl es Year Up schon länger gibt, waren wir in vielen Bereichen immer noch so etwas wie das bestgehütete Geheimnis. Und wenn man auf unsere Website ging, wurde sie uns, ehrlich gesagt, nicht gerecht. Wir haben Marketing, wir haben Technologie, wir haben Kommunikation. Wir haben einen Haufen verschiedener Abteilungen zusammengebracht, um zu sagen: Wir wissen, was das Problem ist. Und dann haben wir unter anderem, Dayle, ein paar Nachforschungen angestellt. Wir gingen davon aus, dass X, Y und Z die Probleme mit unserer Website waren. Aber dann haben wir uns an Marktforschungsunternehmen gewandt und Leute befragt, die noch nie auf unserer Website waren. Und wir fragten: Hey, wie lange braucht ihr, um auf unserer Website zu sein, bevor ihr versteht, was Year Up ist? Und einige von ihnen sagten: "Ich habe aufgegeben.

Dayle Hall:

Das habe ich schon einmal gehört.

Gary Flowers:

Richtig. Richtig. Oder welchen Eindruck haben Sie gewonnen? Und an bestimmten Punkten war der Eindruck: Ist das zu schön, um wahr zu sein? Und so haben wir uns einige dieser Dinge angesehen. Und dann haben wir ein Team zusammengestellt, das Wireframes entwirft und Dinge in der Marketingwelt testet, A/B-Tests durchführt und die Leute einen Weg gehen lässt und diesen mit anderen Dingen misst. Und ich würde Ihnen jetzt sagen, dass wir an einem Punkt angelangt sind, an dem wir wollen, dass jemand innerhalb von Sekunden, wenn nicht Minuten, genau versteht, was Year Up ist. Nicht nur verstehen, sondern genug Informationen haben, um eine intelligente Entscheidung darüber zu treffen, ob man sich bewirbt oder nicht, oder ob es eine Großmutter ist, die es ihrem Enkel weitergibt und sagt: Hey, du solltest dir das mal ansehen. Oder, Dayle, ob es Organisationen sind, die mit uns zusammenarbeiten wollen, weil wir auch verstehen, dass Year Up allein das Problem nicht lösen kann und nicht genug Talente hervorbringen kann.

Wir suchen also auch nach Partnerschaften mit anderen Talentanbietern, um diese Talente in unser Programm zu bekommen, wenn das Ziel nicht nur darin besteht, sie auszubilden, sondern sie in diese lebensverändernden Positionen/Karrieren zu bringen. Das ist ein Beispiel dafür, dass der technologische Teil - ich will nicht sagen, dass es einfach war - nicht einfach war, aber die Erstellung der Website, die Entwicklung des Content-Management-Systems und das Testen und all diese Dinge wurden in mehreren Etappen durchgeführt. Aber wie gesagt, am Anfang ging es darum, wie wir schon sagten, was wir lösen wollen. Und wie können wir beweisen, dass das, was wir glauben, lösen zu können, tatsächlich die Kernprobleme löst. Obwohl wir also wussten, was wir erreichen wollten, haben wir gesagt: Das sind die Ergebnisse. Letztendlich gab es verschiedene Ergebnisse, für die wir tatsächlich eine Lösung gefunden haben, weil wir diese Forschung am Anfang gemacht haben.

Dayle Hall:

Ja. Stellen Sie fest, dass sich intern immer mehr Gruppen zusammenschließen, um bei der Entscheidungsfindung und dem Aufbau dieser Dinge zu helfen, wenn Sie sich beispielsweise die Website, die Registrierung und die Portale ansehen?

Gary Flowers:

Ein Unterschied zwischen Non-Profit- und For-Profit-Unternehmen, Dayle, sind definitiv die Ressourcen. Ob es sich bei diesen Ressourcen um Menschen oder um Geld handelt. In der Welt der Non-Profit-Organisationen haben Sie also nur begrenzte Mittel zur Verfügung. Sie wollen also sicherstellen, dass Ihr Geld für das verwendet wird, was ich funktionsübergreifende Erkenntnisse nenne. Wir haben jetzt einen Projektinitiierungsprozess für die IT. Und ich sage den Leuten immer: Hört zu, wenn euer Projekt zwei oder drei verschiedene Funktionen umfasst, ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass ihr dafür Ressourcen zugewiesen bekommt oder dass es schneller anläuft. Wir haben immer noch Initiativen, die sich auf einen Bereich konzentrieren, oder?

Aber auch hier lautet die Antwort auf Ihre Kernfrage: absolut ja. Und in der heutigen Zeit geht es mehr darum, wie wir die Dinge gemeinsam besser machen können, als darum, wie es meine Abteilung tun kann. Nun, in meiner Abteilung gibt es nur sehr wenige Dinge. Ich bin in der Buchhaltung. Die Finanzen schließen mit den Büchern ab. Gott sei Dank gibt es sie, denn ich könnte das nicht. Aber es gibt mehr Beispiele dafür, wie die Finanzabteilung mit der Personalabteilung und der IT-Abteilung zusammenarbeitet, und unsere drei Abteilungen müssen dieses Problem lösen. Es gibt mehr solcher Beispiele als solche, bei denen es nur um diese Abteilung geht. Aus technologischer Sicht ist es daher sehr wichtig, diese Beziehungen aufzubauen, da es für Abteilungen, selbst aus technischer Sicht, sehr leicht ist, sich in ihren Silos zu verzetteln.

Und während die Technologie diese Beziehungen im gesamten Unternehmen aufbaut und sie diese Gespräche führen, besteht eine der großen Initiativen in unserer Roadmap darin, eine Unternehmensdatenschicht aufzubauen, die sich auf funktionsübergreifende Dateneinblicke konzentriert, und Gespräche mit DEIB und HR zu führen und zu sagen: Nun, DEI, was wäre, wenn du diese HR-Informationen kennst, was könntest du damit tun? Und sehen Sie einfach zu, wie ihre Augen leuchten und sie begeistert sind, weil sie nie darüber nachgedacht haben, weil sie sich wirklich nur auf ihren Weg konzentriert haben. Je mehr Sie das tun, desto mehr Vertrauen wird auch zwischen den Abteilungen aufgebaut. Denn die drei Abteilungen - das Endergebnis betrifft vielleicht die eine Abteilung mehr als die anderen - bauen Vertrauen auf. Und bei der nächsten Initiative wird die Abteilung, der Sie geholfen haben, Ihnen bei Ihrer noch mehr helfen, oder? So werden abteilungsübergreifend Muskeln aufgebaut. Und die Technologie ist so etwas wie die Nabe im Rad, nicht wahr? Wir haben eine ganze Reihe von Speichen, aber die Technik ist diejenige, die normalerweise mit allen spricht.

Dayle Hall:

Das ist ein sehr aufschlussreicher Punkt, Gary, der meiner Meinung nach sehr wichtig ist. Wenn die Leute darüber reden, dass wir Dateneinblicke haben wollen, dass wir sehen wollen, was in unserem Geschäft passiert, dann sagt niemand wirklich, dass man Vertrauen im gesamten Unternehmen aufbaut, wenn man diese Daten teilt. Das höre ich nicht oft. Und ich denke, das ist eines der wichtigsten Dinge, die ich daraus mitnehmen werde: Ja, wir wollen Daten. Ja, wir wollen Erkenntnisse gewinnen, damit wir unsere Prozesse verbessern können. Wir können unseren Kunden ein besseres Erlebnis bieten. Aber stellen Sie sich das Vertrauen vor, das entsteht, wenn alle auf dieselben Daten zugreifen und sich nicht in ihren eigenen Datensilos aufhalten. Es ist fast so, als würde man diese Silos aufbrechen. Und wie ich schon sagte, gibt es ein Maß an Vertrauen, das es sonst wahrscheinlich nicht gäbe.

Das ist also ein sehr guter Einblick. Ich weiß, dass wir hier in Kürze zum Abschluss kommen werden. Zum Schluss habe ich noch zwei weitere Fragen. Welchen Rat würden Sie anderen gemeinnützigen Organisationen geben, die einige der Dinge in Betracht ziehen, die Sie im Zusammenhang mit der Automatisierung und der Umstellung auf ein Hybridmodell getan haben? Was sind die Dinge, die Sie ihnen raten würden, wenn sie anfangen, darüber nachzudenken?

Gary Flowers:

Eines der Dinge, zu denen ich raten würde, und ich habe dafür gesorgt, dass ich mich bei Year Up stärker engagiere, ist die philanthropische Seite. Bei den meisten Non-Profit-Organisationen liegt das Verhältnis zwischen Philanthropie und den Geldern, die wir von unseren Unternehmenspartnern erhalten, bei 60/40, 40/60. Aber es gibt auch viele gemeinnützige Organisationen, bei denen das Verhältnis 80/20, 90/10 beträgt. Aus technischer Sicht würde ich Ihnen raten, dafür zu sorgen, dass Ihre Partner in der Philanthropie die Rolle verstehen, die die Technik spielt. In der heutigen Zeit gibt es viele Stiftungen, die in Organisationen investieren wollen, und sie lieben Ihre Mission, aber sie sind daran interessiert, in die technologische Entwicklung zu investieren.

Das ist also etwas, das viele Organisationen aus der Sicht der Gemeinnützigkeit verpasst haben, vor allem in der heutigen Zeit. Heutzutage gibt es viele Tech-Milliardäre, die daran interessiert sind, einen Teil ihrer Einnahmen mit gemeinnützigen Organisationen zu teilen, und zwar unter dem Gesichtspunkt des Vermächtnisses und der Rückgabe, wie wir bereits erwähnt haben. Daher möchte ich alle gemeinnützigen Organisationen dazu ermutigen, ihre Technikchefs in die Geschäftsstrategie einzubeziehen und sie in die Lage zu versetzen, geschäftliche Gespräche mit ihren philanthropischen Partnern zu führen, um zu übersetzen, was die Technik tut und wie sie sich auf ihre Ergebnisse auswirkt und ihre Ergebnisse ermöglicht.

Dayle Hall:

Ja. Das ist ein wirklich guter Einblick. Okay... Letzte Frage an Sie. Es wird viel über künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen gesprochen und über viele andere Dinge, über die wir in der Branche sprechen. Worauf freuen Sie sich von der technischen Seite her wirklich? Was, glauben Sie, wird etwas sein, das, wenn Sie es sich zunutze machen oder in Ihrer eigenen Organisation einsetzen können, Ihrer Meinung nach das Geschäft ankurbeln, das Wachstum beschleunigen, den Studenten mehr Möglichkeiten bieten oder was auch immer. Wovon sind Sie wirklich begeistert?

Gary Flowers:

Der Teil, der mich begeistert, ist unsere Roadmap, aber wenn ich mich am Ende darauf festlegen müsste, was ich möchte, dass unser Unternehmen damit durchstartet, wäre das - ich würde nicht unbedingt KI und Maschinensprache und all das sagen, denn diese Dinge sind nur so gut wie die Programmierung, die man in sie steckt. Richtig? Die funktionsübergreifende Dateneinsicht ist also ein Muskel. Richtig? Wie jeder andere Muskel auch, muss man ihn trainieren. Es gilt also, den Punkt zu erreichen, an dem Ihr Unternehmen nicht nur datengestützte, sondern auch proaktive datengestützte Entscheidungen trifft. Nicht nur zu sagen: "Hey, ich sehe das. Sondern zu sagen: Hey, basierend auf unserer Vergangenheit, hier sind einige Annahmen über unsere Zukunft. Und entweder ist das eine gute Sache und wir sollten uns darauf konzentrieren. Oder auf der Grundlage unserer Vergangenheit erkenne ich einige Dinge, die ein Problem sein könnten, und wir sollten umschwenken, bevor es zu einem Problem wird.

Und der Grund, warum ich das so betone, Dayle, ist der, dass all diese anderen Dinge vorhanden sein müssen, damit das geschehen kann. Ich kann keine proaktiven Entscheidungen treffen, wenn ich 20 Niederlassungen habe und diese die Dinge auf 20 verschiedene Arten erledigen. Wenn ich meine Prozesse rationalisiere, wenn ich mit meinen Geschäftspartnern spreche und verstehe, welche Probleme sie haben und was sie tun wollen, wenn ich diese Daten kombiniere und in einem einzigen Datenspeicherbereich zusammenfasse, in dem ich entweder manuell mit Datenwissenschaftlern oder mit Hilfe von KI oder Maschinensprache oder solchen Dingen einige dieser Vorhersagen treffen kann, dann ist das wirklich ein Gewinn. Denn wenn ich jetzt morgens in eine Abteilung komme und eine Funktion übernehme, möchte ich, dass Sie das Erste sind, was Sie tun. Niemand, Dayle, niemand wacht auf und sagt: "Ich kann es nicht erwarten, mich in dieses System einzuloggen.

Dayle Hall:

Nun, ich jedenfalls nicht.

Gary Flowers:

Das stimmt. Kein Geschäftsmann tut so etwas.

Dayle Hall:

Ja, ja.

Gary Flowers:

Was sie tun, Dayle, ist, dass sie morgens aufwachen, sich hinsetzen und sich fragen: Wie werde ich meinen Tag gestalten? Worauf werde ich mich konzentrieren? Und ich möchte ihnen die Informationen zur Verfügung stellen, die ihnen helfen, ihren Tag, ihre Woche, ihr Quartal zu planen. Und genau hier kommen die Daten ins Spiel.

Dayle Hall:

Das ist großartig. Ich denke, das ist eine tolle Art zu enden, Gary. Ich gebe Ihnen die letzten 20 Sekunden, um Ihnen eine kurze Werbung für Year Up zu geben, für alle, die zuhören und wissen wollen, wie sie sich beteiligen können. Ich hoffe, dass SnapLogic nach diesem Podcast auch mit Ihnen zusammenarbeiten wird, aber geben Sie uns Ihre 20 Sekunden, um uns abzuschließen.

Gary Flowers:

Ja. Ich würde Ihnen zwei verschiedene Seiten nennen, und yearup.org ist die Website, auf die Sie gehen würden. Ich würde dir also sagen, wenn du ein junger Erwachsener bist, zwischen 18 Jahren, und ich glaube, wir gehen jetzt hoch auf 26 bis 29 Jahre. Wenn Sie einen anderen Weg einschlagen wollen, den Sie noch nicht gefunden haben, schauen Sie sich unsere Website an. Und für Unternehmen gilt dasselbe: Schauen Sie sich unsere Website an, informieren Sie sich, was wir tun, und nehmen Sie Kontakt auf, wenn Sie denken, dass Ihre Organisation davon profitieren könnte. Also Dayle, ich danke dir. Ich danke Ihnen sehr für diese Zeit. Das war großartig. Ich weiß es zu schätzen. Und vielleicht können wir das in Zukunft irgendwann wiederholen.

Dayle Hall:

Das würde ich gerne tun, Gary. Vielen Dank, dass Sie sich Zeit genommen haben. Vielen Dank an alle, die sich diesen Podcast angehört haben, und wir sehen uns beim nächsten Mal wieder.