Come l'organizzazione non profit Year Up utilizza i dati, la tecnologia e l'automazione per reimmaginare l'accesso all'istruzione

Dayle Hall:

Salve, state ascoltando il nostro podcast, Automatizzare l'impresa. Sono il vostro conduttore, Dayle Hall. Questo podcast è stato ideato per fornire alle organizzazioni approfondimenti specifici e best practice su come integrare, automatizzare e trasformare l'azienda, riunendo alcune delle menti più brillanti del settore per discutere di come tutti noi possiamo essere migliori nei nostri ruoli.

Il nostro ospite di oggi ha oltre 27 anni di esperienza nel settore tecnologico. Si è concentrato sull'abilitazione dei processi aziendali e sulla promozione dell'innovazione da un punto di vista senior ed esecutivo. Abbiamo la fortuna di avere con noi in questo podcast Gary Flowers, Chief Information Officer di Year Up. Gary, benvenuto.

Gary Flowers:

Grazie, Dayle. Non vedo l'ora di iniziare la conversazione e sono entusiasta di essere qui. Grazie per avermi invitato.

Dayle Hall:

Giusto. Inizierò con un paio di domande per rompere il ghiaccio, in modo che io possa conoscervi meglio e che anche il pubblico possa conoscervi meglio. Si tratta di domande molto rapide, che non richiedono una lunga riflessione. Datemi una risposta rapida e sincera. Ok? Birra o vino?

Gary Flowers:

Vorrei essere abbastanza raffinato da dire vino, ma sono decisamente più un tipo da birra.

Dayle Hall:

Buona scelta. Batman o Superman?

Gary Flowers:

Se ci pensi, stiamo parlando di supereroi. Io sono sicuramente Superman. Penso che Batman sia un uomo ricco con un mucchio di giocattoli.

Dayle Hall:

Neve o surf?

Gary Flowers:

Sono nativa della Florida, Dayle. Quindi devo assolutamente scegliere il surf, perché ho visto la neve solo meno di due volte in vita mia. Quindi preferisco decisamente il surf.

Dayle Hall:

Già. Sono cresciuta in Inghilterra e preferisco la spiaggia e il surf perché so com'è il freddo. L'ultimo libro che ha letto?

Gary Flowers:

Beh, vi dirò, l'ultimo libro che ho iniziato, che è quello proprio dietro di me, che è essenziale, che è la lettura del nuovo giudice Jackson. Le opinioni di Ketanji Jackson. Mi piacerebbe dire che riuscirò a farcela. Ma lei è molto, molto più intelligente di me. È una lettura difficile per noi comuni mortali, ma ti dà un'idea di lei. Questo è il libro che sto leggendo in questo momento.

Dayle Hall:

Questa è buona. Bella questa. Il primo concerto a cui ha assistito?

Gary Flowers:

Interessante. Ho avuto una conversazione su questo argomento un paio di settimane fa. Si trattava di un concerto di MC Hammer nel 1990, quando ero una matricola al college di Tallahassee, in Florida.

Dayle Hall:

Bello.

Gary Flowers:  

È stato incredibile. La settimana scorsa sono andato a un concerto del Culture Tour con New Edition, Jodeci e Charlie Wilson. Ed è lì che è nata la conversazione su dove fosse il tuo primo concerto.

Dayle Hall:

È fantastico. Nessuno l'ha fatto come lui.

Gary Flowers:

Assolutamente sì.

Dayle Hall:

Ok, parola preferita?

Gary Flowers:

Oh, cavolo, credo che ultimamente la mia parola preferita sia privacy legacy. E questo probabilmente perché - non probabilmente, ma perché è qualcosa che, sapete, è davvero nella mia mente. Io, Dayle, sto per compiere 50 anni la prossima settimana. Quindi l'eredità è qualcosa a cui mi trovo a pensare molto spesso.

Dayle Hall:

Sì, anch'io non sono molto lontano da questo traguardo. Quindi è sicuramente una cosa che ho in mente. E poi l'ultima per rompere il ghiaccio, la parola più abusata nel mondo degli affari?

Gary Flowers:

Credo che attualmente la parola più abusata sia cambiamento. E lo dico perché tutti pensano che ogni sfumatura e ogni novità che vi hanno chiesto sarà un cambiamento miracoloso. Questo fine settimana, durante il servizio di culto, ho sentito una citazione che mi ha fatto pensare a questo: il cambiamento avviene quando ci si scontra con il proprio disagio e lo si supera. La parola cambiamento, non so se si applica a tutto, che si tratti di affari o di vita, così come la si usa oggi.

Dayle Hall:

Sì, penso che spaventi un po' di persone quando si parla di questo genere di cose. Perché si parla di un'evoluzione delle cose. È solo il modo in cui le cose crescono. Credo che molte delle cose di cui ho parlato con il mio team, anche solo dal punto di vista del marketing, siano i continui cambiamenti. Ciò che ha funzionato prima potrebbe non funzionare più. Ma questo non significa necessariamente che debba essere una cosa grande e spaventosa. E penso che molte persone, molti venditori, molte persone da cui si riceve marketing, cerchino costantemente di farvi pensare che non stiamo cambiando abbastanza velocemente e che siamo rimasti indietro. Voglio dire, è una specie di battuta, ma in realtà non dovrebbe essere così spaventoso.

Gary Flowers:

Assolutamente sì. E quando si arriva spesso, soprattutto dal punto di vista tecnologico, si vuole portare l'organizzazione a un punto di miglioramento continuo. Non si tratta di grandi cambiamenti, ma di fare le cose meglio di come le ho fatte ieri. Giusto? E una volta migliorate le cose, si cerca il modo di farle meglio domani. Si tratta quindi di un miglioramento continuo, al contrario di un grande cambiamento in grandi rocce. Ora, per arrivare a questo, è necessario realizzare alcune di queste grandi rocce. Ma questo non dovrebbe essere, come dici tu, la norma di ogni giorno. Dovrebbe essere un miglioramento continuo rispetto a un cambiamento su larga scala.

Dayle Hall:

Sono certo che alcuni di questi pensieri emergeranno quando inizieremo a parlare del lavoro che state svolgendo. Year Up è un'organizzazione no-profit che si occupa di fornire programmi di formazione gratuiti ai giovani adulti, aiutandoli ad accedere a stage e opportunità di lavoro subito dopo la formazione. Prima di questo, lei ha lavorato nell'industria tecnologica per un paio di decenni. Gary, puoi darci qualche informazione sul tuo percorso, su dove hai iniziato e su come ti sei evoluto per arrivare alla posizione attuale in Year Up?

Gary Flowers:

Si'. Assolutamente sì, Dayle. Ho finito gli studi, come hai detto prima, circa 27 anni fa. Ho iniziato con la consulenza manageriale. All'epoca si trattava delle cinque grandi aziende, ora credo siano le quattro grandi aziende di gestione. Ho lavorato lì per circa 10 anni, saltuariamente. E quando dico "saltuariamente", ho lavorato per quattro anni e mezzo, ho ottenuto una posizione di CIO di divisione e l'ho portata avanti per circa un anno. Non mi sentivo pronto per il panorama dei dirigenti tecnologici, quindi sono tornato alla consulenza per arrotondare, se così si può dire, per altri quattro anni e mezzo, per un totale di circa 10 anni.

E poi mi sono tuffato nella posizione di dirigente tecnologico. Sono stato CIO a livello nazionale e globale per 17 anni, con quattro diverse posizioni di CIO, ma ho deciso di appendere i tacchetti aziendali al chiodo, se così si può dire, circa cinque anni fa e di concentrarmi sulle organizzazioni non profit, passando poi molto rapidamente alle organizzazioni non profit basate sull'equity. Lo stavo facendo per conto mio, con una piccola società di consulenza che gestivo da solo, e Year Up mi ha chiamato. Year Up è un mix di due settori distinti in cui sono stato CIO, ovvero il settore dell'istruzione, in cui formiamo giovani adulti e li prepariamo per gli stage, e i nostri clienti Fortune 1000.

E poi, dal punto di vista della gestione della forza lavoro e del collocamento, era l'altra parte della posizione di CIO che avevo. Quindi, combinando questi due aspetti e parlando di quello che è il mio sistema di valori fondamentali, cioè aiutare i giovani adulti ad accedere a opportunità che prima non c'erano, Year Up è stata una specie di, come si suol dire, colpo di fulmine per me. Sono qui da circa un anno e sono ancora entusiasta come il giorno in cui sono entrato. Questo è un po' il mio viaggio dall'inizio a dove mi trovo ora, Dayle.

Dayle Hall:

Prima ha parlato della parola eredità. Non riesco a immaginare un'eredità migliore del lavoro che lei e Year Up state svolgendo. Approfondiamo un po' l'argomento. Mi parli un po' della visione di Year Up. Ha parlato di aiutare questi giovani adulti a trovare opportunità e a crescere. Come funziona l'azienda? Come vengono coinvolti tutti?

Gary Flowers:

Sai, Dayle, ci sono due parole chiave dal punto di vista di Year Up: accesso e impatto. Ci sono due distinti bacini di utenza che serviamo. Serviamo i giovani con opportunità, le comunità svantaggiate del nostro Paese, e poi serviamo le aziende. Quando parliamo di accesso, diamo ai giovani adulti la possibilità di accedere a un percorso che altrimenti non avrebbero avuto, francamente. Ma stiamo anche dando alle aziende l'accesso a un bacino di talenti che, francamente, hanno trascurato per decenni.

L'impatto su questo lato, dal punto di vista dei giovani adulti, è che il giovane adulto medio che passa attraverso il nostro programma, quindi il programma di apprendimento e sviluppo. Il nostro modello standard è di sei mesi di apprendimento e sviluppo, ma abbiamo altri programmi che durano meno di sei mesi. E poi si fa uno stage presso uno dei nostri clienti Fortune 1000 per sei mesi. L'impatto per i giovani adulti è che alla fine di questo percorso, come ha detto prima, le tasse scolastiche sono gratuite. Quindi non c'è alcun debito studentesco associato. E ne escono con una media di circa 40 anni, dal punto di vista del reddito. E per le comunità che serviamo, questo cambia la vita. Giusto? È un impatto in un modo che, come si dice, insegna alla gente a pescare, se vogliamo.

Dal punto di vista delle aziende, hanno un impatto sulla società perché contribuiscono a chiudere l'opportunità di acquisto. Quindi non si tratta solo di fare qualcosa di grandioso per se stessi e di avere un'altra pipeline, ma di fare la differenza nella nostra società aiutando a colmare il divario di opportunità. E quindi l'accesso e l'impatto descrivono davvero, si spera, l'essenza di Year Up.

Dayle Hall:

Già. E credo che, come me, avrai letto un sacco di cose, come la guerra dei talenti o la ricerca di talenti, che sembra che ci siano molte opportunità. Non sempre si cerca nei posti giusti. Quello che mi piace davvero è che dal punto di vista di un'azienda, come hai detto tu, abbiamo accesso a questi talenti a cui forse prima non potevamo accedere. Ci si chiede: perché ci vuole così tanto? Perché queste cose arrivano? Ma come si fa a creare consapevolezza e a differenziarsi nel proprio mercato per far entrare potenzialmente quei talenti e poi aumentare la visibilità con le organizzazioni che possono aiutare.

Gary Flowers:

Uno dei pezzi - ci sono molte organizzazioni che formano giovani adulti. Non voglio che pensiate che la formazione accademica di base sia il nostro segreto. Quello che facciamo non riguarda solo gli aspetti accademici. Si tratta di far sì che un giovane adulto sia pronto per la forza lavoro. Giusto? Sappiamo che per lavorare nelle aziende americane c'è una serie di competenze, di cose che bisogna sapere oltre a sapere che uno più uno fa due, giusto? L'aspetto accademico. E noi le chiamiamo competenze essenziali. Quindi associamo l'aspetto accademico alle competenze essenziali.

Questo è uno dei nostri elementi di differenziazione, perché le nostre aziende sanno che possono andare in un community college e trovare qualcuno che abbia una laurea, giusto? Questa è la parte accademica. Ma sanno che quando uno dei nostri studenti arriva, sarà pronto per il primo giorno di lavoro, giusto? Insegniamo la gestione del tempo, l'alfabetizzazione finanziaria. Insegniamo l'appartenenza ai nostri studenti per dire che, ehi, tu sarai qualcosa di nuovo per queste aziende, ma insegnando loro l'aspetto del tuo posto in queste arene. Quindi siate a vostro agio, siate fiduciosi in queste cose. Questo è un aspetto che ci rende unici.

Per quanto riguarda le aziende, francamente, inseriamo stagisti nel terzo delle 500 aziende Fortune. Il nostro rapporto con queste aziende fa sì che non ci limitiamo a istruirvi, ma che abbiate la certezza di trovare un lavoro. E abbiamo, non voglio fare nomi, ma abbiamo alcuni bei loghi a cui siamo associati e che abbiamo costruito nel tempo. E ci siamo costruiti nel tempo dal punto di vista delle consegne e abbiamo dato prova di noi stessi. Quindi avere queste relazioni è uno degli elementi che ci differenzia dai nostri concorrenti.

Dayle Hall:

Si'. È fantastico. È una causa brillante. Ora sappiamo qualcosa sull'azienda. Passiamo all'argomento in questione, ossia a come permettete di fare grandi cose con la tecnologia. Perché non ci dà una panoramica di come utilizzate la tecnologia oggi? Potenzialmente, sta aiutando le diverse parti di questi processi, raggiungendo le aziende, fornendo la giusta formazione? In che modo i principali elementi della tecnologia consentono oggi di svolgere la vostra attività?

Gary Flowers:

Dayle, abbiamo un certo numero di volte, e ne sceglieremo un paio, giusto? A livello generale, abbiamo messo a punto una roadmap tecnologica triennale e siamo al primo anno, che in tutta onestà chiamiamo l'anno delle fondamenta. Siamo cresciuti molto. Questo è il nostro 21° anno di attività. Ma come molte organizzazioni che crescono e si sviluppano rapidamente, non sempre abbiamo progettato le cose in modo corretto. E ora, anche se quest'anno serviremo un po' meno di 5.000 giovani adulti, l'obiettivo non è quello di sedersi sugli allori. Ci rendiamo conto che 5.000 è una goccia nel mare. Vogliamo decuplicare questa cosa.

Stiamo quindi cercando di utilizzare la tecnologia per snellire le operazioni e anche di utilizzare la tecnologia per permetterci di scalare. E questi sono, a mio avviso, i due elementi principali, giusto? Per farlo, per snellire le operazioni, dobbiamo tappare alcuni buchi che abbiamo avuto in passato. Ho sempre usato l'analogia: non si può costruire un grattacielo sulla sabbia. Bisogna consolidare le fondamenta. Ed è su questo che ci stiamo concentrando quest'anno. Ma una volta consolidate le fondamenta, si è in grado di esaminare e identificare i processi e dire: ho 20 uffici, non possiamo fare le cose in 20 modi diversi. Dobbiamo snellire le cose e applicare la regola dell'80/20, come si suol dire, giusto? Quindi l'80% degli uffici fa le cose allo stesso modo, ma le complessità di ogni regione sono tali che useremo quel 20% per assicurarci di servire correttamente quell'area geografica. Cose come l'iscrizione.

Quest'anno siamo stati nominati per un Webby per la nostra applicazione di iscrizione centralizzata. Siamo stati nominati per un Webby anche per l'applicazione di abbinamento che abbiamo messo insieme, sia in collaborazione che con Salesforce dal punto di vista del CRM. Ma queste cose sono state progettate per semplificare le operazioni, e non solo per assicurarci che siano centralizzate, ma anche per ridurre i tempi. La velocità di commercializzazione è importante. Quindi, se devo iscrivere qualcuno, è importante ridurre i tempi del processo di iscrizione. Se usiamo meno energia per abbinare i nostri giovani adulti alle giuste opportunità di tirocinio, ogni ora che impieghiamo per questo, potremmo usarla per assistere più adulti. Per questo motivo, abbiamo ridotto il processo di abbinamento da giorni a ore.

Questi sono alcuni esempi di cui parlerei per consentirci di farlo. Ora, dal punto di vista dell'erogazione del programma, Dayle, questo non è uno shock né una sorpresa. COVID ci ha insegnato che non si può semplicemente stare seduti davanti a un'aula con le persone. È necessaria una soluzione ibrida quando si tratta di formazione individuale. Come tutti gli altri, anche noi ci siamo affidati alla tecnologia per fare rapidamente il pivot. Ma come sapete, la terra è stata chiusa abbastanza rapidamente, come ho detto, giusto? È stata chiusa molto rapidamente. Quindi stiamo continuando a capire che non possiamo tornare alla vecchia normalità. È la nuova normalità. E questa nuova normalità comprende la fornitura ibrida di ciò che facciamo dal punto di vista dell'apprendimento e dello sviluppo. E la tecnologia ci permette di concentrarci su questo aspetto. Ma non è solo tecnologia, Dayle, è tecnologia, come ho detto, e processo.

Stiamo quindi cercando di capire quale parte del processo di L&D è più adatta all'online che alla persona. Ma non vogliamo perdere il contesto di persona, perché ci rendiamo conto, come ci siamo resi conto anche ai tempi di COVID, che le persone possono diventare molto distaccate se guardano solo una testa parlante. Quindi il nostro modello ibrido è qualcosa che stiamo studiando e su cui stiamo lavorando. Come ho detto, la razionalizzazione e poi la scalabilità. Ci siamo anche resi conto che, se ho un modello ibrido, è più facile per me introdurmi in nuovi mercati, perché ora posso avere un modo centralizzato di fare formazione in tutto il Paese. Non devo più dipendere dal fatto che ho l'istruttore giusto ad Austin, se voglio andare ad Austin, giusto? Perché ho un programma di studi centralizzato che posso distribuire a distanza e concentrarmi sull'ingresso in quel mercato, in modo da coinvolgere i giovani adulti. È qui che entra in gioco la scala, giusto? Questi sono alcuni esempi di come usiamo le cose per semplificare le operazioni, ma anche per aiutarci a scalare in modo da raggiungere il desiderio di 10 volte che abbiamo nei prossimi 8-10 anni.

Dayle Hall:

Già. E credo che, sebbene il COVID non sia uno scherzo e sia stato terribile per tutti noi, abbia mostrato ad alcuni che ci sono altri modi di operare e ci abbia dato alcune aree di crescita potenziale, come hai appena detto tu, ovvero trovare... non è più necessario avere qualcuno ad Austin per tenere un corso. È possibile unire le due cose, ma è necessario mantenere il collegamento. Bisogna assicurarsi che ciò avvenga. Il COVID ha avuto un impatto, non solo sulla formazione, ma anche sulle iscrizioni? O avete avuto altre sfide a causa di questo? È stato più difficile raggiungere il vostro pubblico?

Gary Flowers:

Sì, assolutamente. Dal punto di vista dell'iscrizione, è più facile convincere qualcuno a iscriversi se si è seduti di fronte a lui piuttosto che parlare al telefono o essere su Zoom. Ma c'è anche una certa flessibilità, giusto? Perché ora è più facile, durante i periodi di COVID era più facile per noi ottenere tempo con certe persone. Quindi è un dare e avere. Ed è per questo che dico che è tutta una questione di consegna ibrida, giusto? Devo avere delle opzioni per quanto riguarda l'iscrizione, la consegna, i servizi agli ex-alunni, i servizi agli studenti, la conservazione. Quello che abbiamo imparato, Dayle, in questo periodo, che è stato fantastico per la tecnologia, è che ora le persone lo capiscono. È facile dire: "Oh, non funzionerebbe mai".

Ma abbiamo appena affrontato una situazione in cui abbiamo dovuto dire, i tecnologi l'hanno già detto in passato, "E se non foste seduti di fronte a quella persona, cosa fareste? E la risposta è sempre stata: "Beh, non è il nostro motto. Non è questo il modo, non ci arriveremo mai. Questa pandemia ci ha dimostrato che proprio ciò che si pensa non possa mai accadere, può accadere. Quindi è meglio indagare ed esplorare queste cose prima che ti vengano imposte. E quello che ha fatto COVID, COVID è una sfortuna. Ma una delle cose fortunate dal punto di vista dell'IT è che i cordoni della borsa hanno iniziato a riaprirsi. La gente ha iniziato a capire che, sì, sono il CIO di Year Up, Dayle, e mi duole dirlo, Year Up non è un'organizzazione tecnologica.

Va bene. Ma ciò che ci ha mostrato è che dobbiamo essere un'organizzazione abilitata alla tecnologia. Dobbiamo essere un'organizzazione che prende decisioni basate sui dati. Giusto? Prima erano solo il CIO e la tecnologia a dire queste cose. Ora sono le organizzazioni a dire: "Ok, grazie alla tecnologia per aver fatto da perno, ma cerchiamo di andare avanti. Pensiamo a come usare la tecnologia per essere all'avanguardia, in modo che nel mondo non profit possiamo adempiere alla nostra missione e raggiungere più studenti nel caso di Year Up. Ma nell'America delle imprese, è per mantenere un vantaggio competitivo rispetto ai nostri concorrenti. Giusto? Dobbiamo essere sempre un passo avanti. E se non siamo guidati dai dati, se non siamo abilitati alla tecnologia e i nostri concorrenti lo sono, cosa ci rimane?

Dayle Hall:

Quindi, se si guarda indietro, mentre attraversiamo questo periodo di tempo, perché come CIO si ha il compito di guardare a molteplici aree tecnologiche, a molteplici cose che si potrebbero fare o che si dovrebbero fare o che si faranno. Se si guarda indietro e dice che questa è l'unica cosa che ha fatto durante questa situazione con COVID e l'ambiente ibrido che lo ha reso possibile, quale direbbe che è stato il più grande cambiamento di gioco per lei a Year Up? Lei ha menzionato, so che la nonprofit è leggermente diversa dall'America aziendale, ma come ha detto lei, questa è la cosa che ci ha permesso di scalare e crescere. Quale sarebbe la cosa, se tutti stanno ascoltando, la pallottola d'argento, la pepita d'oro?

Gary Flowers:

Vorrei avere una pepita d'oro tecnologica, giusto? Perché una cosa, Dayle, ti direi che la tecnologia cambia, giusto. Quindi torniamo a quella parola che è abusata, ma è così, giusto? C'è sempre una nuova tecnologia che può fare qualcosa di più veloce, più rapido o in modo diverso. L'idea che credo sia emersa dal COVID è quella a cui ho accennato prima, ovvero che non si tratta di tecnologia, ma di business. Giusto? Per le organizzazioni non profit non si tratta di tecnologia, ma di come possiamo adempiere meglio alla nostra missione. E per le aziende profit, non è una questione di tecnologia. Come possiamo servire meglio i nostri clienti? Anche se la tecnologia è sempre stata coinvolta in tutti gli altri dipartimenti, in genere si diceva: "Ehi, tecnologia, vogliamo fare questa cosa, puoi aiutarci? Ora invece si guarda alla tecnologia e si dice: "Ehi, vogliamo che le tue idee spingano il business per aiutarci a migliorare". Questo è il cambiamento. Questo è il cambiamento che si è verificato in molte organizzazioni intelligenti. Mi piacerebbe dire che tutte le organizzazioni lo sentono e ne approfittano, ma non sarebbe vero.

Ma per quelli che l'hanno fatto e per quelli che non solo, dal punto di vista aziendale, l'hanno fatto, ma hanno avuto la tecnologia giusta, la leadership, l'investimento tecnologico o hanno aperto il portafoglio per fare l'investimento tecnologico durante questo periodo, questo è il sentore, vi direi. Faccio parte di un paio di associazioni a livello senior per la tecnologia, una di cui sono molto orgoglioso, itSMF. Non è solo la mia opinione, visto che parlo con i miei colleghi, giusto? Molte delle cose che dicono sono che c'è più pressione. Ma dal punto di vista della tecnologia, accogliamo con favore questa pressione, a patto che l'azienda veda il valore della collaborazione e non si limiti a dire "fai questo", ma collabori davvero con la tecnologia. Questo è l'aspetto che, a mio avviso, ha rappresentato il momento di svolta durante l'analisi del COVID.

Dayle Hall:

Prima di tutto, è un dato molto interessante. È sicuramente qualcosa che stiamo vedendo, e forse COVID ha contribuito ad accelerare il processo, ma vediamo meno clienti o prospect che vengono da noi e dicono: "Sa, abbiamo un grande progetto di trasformazione digitale. Diteci cosa potreste fare. Si tratta piuttosto di risolvere questi problemi aziendali, queste sfide aziendali, i processi aziendali. Ora sono molto concentrati sui risultati. E penso che le entità nonprofit o aziendali abbiano cambiato il modo di pensare delle persone: nessuno ti ingaggia più per fare questi progetti massicci. Che non finiscono mai. Ho visto così tante statistiche sul perché i progetti di trasformazione digitale falliscono, perché sono così nebulosi. Potreste andare avanti all'infinito, ma mostratemi i processi aziendali, i casi d'uso aziendali che stiamo cercando di risolvere. E poi credo che i risultati siano migliori. Sono sicuro che lo vedete anche voi.

Gary Flowers:

Lei ha usato un termine che mi piace molto approfondire, sia che si tratti di un'organizzazione profit che di una non profit: si tratta di risultati. Ora, la definizione di risultati può essere diversa per le organizzazioni non profit rispetto a quelle for profit. Ma se siete un leader IT e volete avere successo, vi direi esattamente questo. Non concentratevi sulla tecnologia, ma sui risultati. E non concentratevi sui risultati alla fine, ma sui risultati all'inizio. Parlate con i vostri partner commerciali e dite: "Ehi, non sono solo il vostro tecnologo, sono il vostro partner. Quindi aiutatemi a capire cosa state cercando di ottenere e a capire quali sono i risultati finali, in modo da poter costruire qualcosa che vi permetta di misurare tali risultati.

Quindi, per quanto riguarda il tuo punto di vista, Dayle, non si tratta di un continuo, alla fine ci arriveremo. È un... ed è qui che entra in gioco la mentalità agile, giusto? Parto dall'inizio con quei risultati in mente. Potreste avere 15 risultati, e ci vuole molto tempo per raggiungerli. Ma se nel primo trimestre o nei primi sei mesi riuscissi a farvi misurare i primi cinque? Poi tornerete da me e direte: "Ok, e gli altri 10? In quanto tempo posso arrivarci? Di cosa hai bisogno, Gary? Perché l'impatto sull'azienda del fatto che tu ci permetta di migliorare e misurare quei cinque risultati è X. E io voglio arrivare a Y e Z. Quei pezzi di risultato sono molto importanti per me. Ed è questa la differenza tra i diversi livelli di leader IT, i diversi livelli di maturità dei leader IT: potete essere un partner aziendale? Ma poi, naturalmente, bisogna dare un'impronta tecnologica al modo in cui la tecnologia e i dati possono contribuire a sostenere questi risultati.

Dayle Hall:

Sì. Voglio dire, potremmo finire il podcast qui e le due cose che hai detto. Non è una questione di tecnologia, è una questione di business. E i risultati vengono prima dell'inizio del progetto. Ma è sorprendente. Lo si sente dire e si pensa che, ovviamente, è così che si dovrebbe pensare. Ma quante volte i leader affrontano questi progetti senza partire da questo presupposto? È interessante. Ho una domanda per lei. Lei ha accennato a una cosa iniziale, cioè che la roadmap per la tecnologia è di tre anni. Ha detto che è in corso da 21 anni, ma è...

Gary Flowers:

21 anni. Sì.

Dayle Hall:

Ma questo è un anno di fondazione, come ha detto lei. Vorrei saperne un po' di più perché, ovviamente, quando si sente parlare di fondazione, si pensa che si stia partendo da zero. Ma lei è in giro da un po'. Come si fa a iniziare una roadmap tecnologica con un anno di fondazione quando probabilmente avete già una serie di tecnologie? Come funziona?

Gary Flowers:

Già. Mi piacerebbe dire che il mio team esecutivo ha detto: "Sì, Gary, ferma tutto e consolida le fondamenta. Non devi fare alcuna innovazione. Ma non sarebbe così, giusto? Le cose vanno e vengono. Ma per il primo anno abbiamo detto: "Ascolta, ci sono cose fondamentali che dobbiamo fare quest'anno per correggere, come si dice, i peccati del passato. Ci sono cose come il debito tecnico che abbiamo ignorato per 5-10 anni e che dobbiamo correggere, altrimenti non potremo fare alcune di queste innovazioni nel secondo anno e trasformazioni nel terzo per realizzare la roadmap che porterà l'organizzazione ad accelerare il numero di giovani adulti che serviamo.

Ed è qui che entra in gioco la parte delle fondamenta. Ci sono delle grosse rocce. C'è un sacco di frutta a basso costo. La cosa su cui mi concentro per il primo anno è: "Ok, non faremo un passo indietro", come dici tu, Dayle. Non stiamo partendo da zero, ma stiamo consolidando le fondamenta, giusto? Quindi c'è del cemento, ci sono delle buche. Dobbiamo riempire quelle buche per assicurarci che l'asse della mia auto non venga strappato mentre cerchiamo di accelerare con tutte queste cose e di aiutare l'organizzazione. Anche in questo caso, si tratta di un equilibrio, ma in particolare, Dayle, mi riferisco alle fondamenta.

Volevo che l'organizzazione capisse, ancora una volta, che non possiamo costruire su una sabbia veloce. Inoltre, sono arrivato come nuovo leader in questa organizzazione tecnologica. Volevo assicurarmi che la mia organizzazione tecnologica, il mio team tecnologico sapessero che li avevo ascoltati quando sono arrivato. E ho detto: "Senti, Gary, queste sono tutte cose fantastiche, ma questa è la mia realtà quotidiana. E se riuscissimo a sistemare alcune di queste cose, potrei darvi quello che chiedete e anche di più. Ma in caso contrario, se non sistemiamo alcune di queste cose, non vedo il modo in cui possiamo sostenere l'organizzazione in queste cose. Quindi è qui che entra in gioco la parte della fondazione, Dayle.

Dayle Hall:

E data la sua esperienza di consulenza manageriale, nelle aziende, ora nel settore non profit, quando si costruisce questo tipo di roadmap e si esaminano i tipi di tecnologie, anche se si è focalizzati sui risultati, quali sono le differenze tra, ecco cosa dobbiamo considerare per un'organizzazione non profit rispetto a un'entità aziendale dove potrebbe essere basata sui risultati, ma è comunque un ambiente molto diverso?

Gary Flowers:

Dal punto di vista aziendale, ci sono differenze tra aziende pubbliche e non pubbliche, in base alle dimensioni dell'azienda. Se si tratta di un'azienda sostenuta da private equity o di un'azienda privata. In molte di queste situazioni, la pressione per la crescita è immediata. Se si tratta di un'azienda pubblica, che viene osservata da Wall Street su base giornaliera, mensile o trimestrale, dal punto di vista di un'organizzazione non profit, alla fine, ancora una volta, si tratta della missione. Non sto dicendo che nel mondo delle nonprofit ci sia una strada infinita da percorrere, ma che si dovrebbe pensare di più a ciò che è meglio per i giovani adulti o per le persone che serviamo.

E questo vi dà un po' più di margine per "fare la cosa giusta". Non voglio dire che non abbiate la stessa pressione. Perché, ancora una volta, abbiamo 800-900 dipendenti nella nostra organizzazione. Quindi, gran parte di ciò che facciamo dal punto di vista tecnologico è aiutare i dipendenti a semplificarsi la vita, in modo che possano concentrarsi maggiormente sulle loro competenze principali, anziché sulle cose che possiamo automatizzare e su quelle che possiamo servire ai singoli. Secondo me, la chiave di lettura più importante tra le due cose è la pressione del quotidiano e la concentrazione su ciò che stiamo facendo per aumentare l'impatto. E soprattutto, Dayle, al punto di dire: "Ehi, lo facciamo da 20 anni".

Quindi, francamente, ci concentriamo molto su cose come questa, che è la tecnologia di marketing, aiutando le organizzazioni a capire che stiamo servendo i giovani adulti e che stiamo modellando alcuni dei comportamenti a cui cerchiamo di addestrare questi giovani adulti, che è quello di essere decisori di dati, cioè insegniamo ai nostri giovani adulti ad avere un piano per la vostra carriera. Avete un piano per le cose che accadranno da qui a tre o cinque anni, non solo per quello che farete domani al lavoro. Quindi, anche in questo caso, non sono sicuro che sia così, ma spero che questo risponda alla sua domanda.

Dayle Hall:

Sì, è così. No, è così. Avete una serie di iniziative. Avete automatizzato un portale aziendale. Avete un'iniziativa di matching aziendale, avete centralizzato l'iscrizione degli studenti. Mi parli un po' di una di queste aree. Quali sono stati i blocchi di ruolo che avete avuto? Come li avete superati? Mi piacciono le sue osservazioni sui risultati, ma ovviamente ci sono cose che la tecnologia risolve. Mi parli di una di queste e di come è riuscito a far crescere l'azienda o a trarne maggiori benefici.

Gary Flowers:

Sì, è vero. Beh, te ne darò un quarto, Dayle, per illustrare questo punto. Abbiamo rinnovato il nostro sito web nel bel mezzo di tutto questo. Anche se Year Up esisteva da tempo, eravamo ancora una sorta di segreto meglio custodito in molti settori. E quando si andava sul nostro sito web, francamente non ci rendeva giustizia. Abbiamo il marketing, la tecnologia, la comunicazione. Abbiamo riunito diversi dipartimenti per dire che sappiamo qual è il problema. E poi una delle cose che abbiamo fatto, Dayle, è stata una ricerca. Abbiamo ipotizzato che i problemi del nostro sito web fossero X, Y e Z. Ma poi ci siamo rivolti a società di ricerca e abbiamo intervistato persone che non erano mai state sul nostro sito web. E abbiamo chiesto: "Ehi, quanto tempo impieghi a visitare il nostro sito web prima di capire che cos'è Year Up? E alcuni di loro hanno risposto: "Ho rinunciato".

Dayle Hall:

L'ho già sentito dire.

Gary Flowers:

Giusto. Giusto. O che impressione ha avuto? E in certi momenti l'impressione è stata: "È troppo bello per essere vero?". Così abbiamo analizzato alcuni di questi aspetti. Poi abbiamo messo insieme un team che progettava wireframe e testava le cose nel mondo del marketing, facendo test A/B e facendo percorrere alle persone un percorso e misurandolo con altri. E ora vi dico che siamo arrivati al punto in cui vogliamo che qualcuno in pochi secondi, se non minuti, capisca esattamente cos'è Year Up. Non solo capire, ma avere abbastanza informazioni per decidere in modo intelligente se fare domanda o meno, oppure se è una nonna che lo riporterà a suo nipote e gli dirà: "Ehi, dovresti dare un'occhiata a questo". O se, Dayle, sono le organizzazioni che vogliono collaborare con noi, perché capiamo anche che Year Up da solo non può risolvere questo problema e non può produrre abbastanza talenti.

Quindi cerchiamo anche di collaborare con altri fornitori di talenti per inserirli nel nostro programma quando l'obiettivo finale non è solo quello di formarli, ma di farli entrare in quelle posizioni/carriere che cambiano la vita. Questo è un esempio di come la parte tecnologica, non dico che sia stata facile, ma mettere insieme il sito web, ottenere il sistema di gestione dei contenuti e testarlo, ci sono state alcune iterazioni. Ma all'inizio, come abbiamo detto prima, si trattava di capire cosa stiamo cercando di risolvere. E come possiamo dimostrare che ciò che pensiamo di risolvere risolverà effettivamente i problemi principali. Quindi, anche se sapevamo, abbiamo detto: "Ecco i risultati". Alla fine, c'erano diversi risultati che abbiamo effettivamente risolto perché abbiamo fatto quella ricerca all'inizio.

Dayle Hall:

Sì. A livello interno, guardando il sito web, ad esempio, le iscrizioni, i portali che avete, vi accorgete che sempre più gruppi interni si uniscono per contribuire a prendere queste decisioni e a costruire queste cose?

Gary Flowers:

Dayle, una differenza tra il settore non profit e quello for profit è sicuramente rappresentata dalle risorse. Sia che le risorse siano persone che dollari. Nel mondo nonprofit, i fondi a disposizione sono limitati. E quindi ci si vuole assicurare che i fondi vengano utilizzati per affrontare quelle che io chiamo intuizioni interfunzionali. Ora abbiamo un processo di avvio del progetto per l'IT. E dico sempre alla gente che, se il vostro progetto attraversa due o tre funzioni diverse, avete maggiori probabilità di ottenere risorse o di iniziare prima. Ora, abbiamo ancora iniziative che si concentrano su un'unica area, giusto?

Ma ancora una volta, la risposta alla sua domanda principale è assolutamente sì. E al giorno d'oggi si parla più di come possiamo fare le cose meglio insieme che di come può farle il mio dipartimento. Nel mio dipartimento ci sono pochissime cose. Io mi occupo di contabilità. La finanza chiude i conti. Dio, grazie per loro, perché io non potrei farlo. Ma ci sono molti altri esempi di come la finanza collabora con le risorse umane, le risorse umane e l'IT, e i nostri tre dipartimenti devono risolvere questo problema. Ce ne sono molti di più di quelli che riguardano solo questo dipartimento. Quindi, dal punto di vista tecnologico, è davvero importante costruire queste relazioni, perché è molto facile per i dipartimenti, anche dal punto di vista tecnologico, rimanere impantanati nei loro silos.

E così, mentre la tecnologia costruisce queste relazioni in tutta l'organizzazione e si svolgono queste conversazioni, una delle grandi iniziative della nostra roadmap è quella di mettere insieme un livello di dati aziendali incentrato su approfondimenti di dati interfunzionali e di avere conversazioni con il DEIB e le Risorse Umane e dire: "Bene, DEI, e se tu conoscessi queste informazioni sulle Risorse Umane, cosa potresti fare con queste? E guardate i loro occhi che si illuminano, perché non ci hanno mai pensato, perché erano concentrati solo sulla loro corsia. Più lo si fa, più si crea fiducia tra i reparti. Perché i tre reparti, il risultato finale può riguardare un reparto più degli altri, ma la fiducia si costruisce. E alla prossima iniziativa, il reparto che avete aiutato vi aiuterà ancora di più con la vostra, giusto? In questo modo si costruiscono i muscoli tra i vari reparti. E la tecnologia è un po' il fulcro della ruota, giusto? Abbiamo un sacco di raggi, ma la tecnologia è quella che di solito parla con tutti.

Dayle Hall:

È un punto molto illuminante, Gary, che ritengo fondamentale. Quando si parla di dati, di approfondimenti e di vedere cosa sta accadendo nella nostra azienda, nessuno dice davvero: "Quando li condividi, crei fiducia in tutta l'organizzazione". Non lo sento dire spesso. E credo che questa sia una delle cose fondamentali che trarrò da questo articolo: sì, vogliamo i dati. Sì, vogliamo sviluppare intuizioni per migliorare i nostri processi. Possiamo offrire una migliore esperienza ai clienti. Ma immaginate la fiducia che si crea quando tutti guardano gli stessi dati, senza che nessuno si trovi nei propri silos di dati. È quasi come abbattere il silo. E, come ho detto, c'è un livello di fiducia che probabilmente non si può ottenere altrimenti.

È un'ottima intuizione. So che stiamo per concludere a breve. Ho ancora due domande. Che consiglio darebbe ad altre organizzazioni non profit che stanno valutando alcuni dei tipi di cose che avete fatto voi sull'automazione e sul modello ibrido? Quali sono gli aspetti che consiglierebbe loro di considerare all'inizio?

Gary Flowers:

Una delle cose che consiglierei, e che ho fatto in modo di fare quando sono arrivato a Year Up, è di essere più coinvolto, e cioè il lato filantropico. La maggior parte delle organizzazioni non profit ha un rapporto di 60/40 o 40/60 tra la filantropia e i fondi che riceviamo dai nostri partner aziendali. Ma ci sono molte organizzazioni non profit che hanno un rapporto di 80/20 o 90/10. Da un punto di vista tecnologico, vi direi di assicurarvi che i vostri partner filantropici comprendano il ruolo della tecnologia. Al giorno d'oggi, ci sono molte fondazioni interessate a investire in organizzazioni che amano la vostra missione, ma sono interessate a investire nella tecnologia.

Questo è un aspetto che molte organizzazioni non hanno colto nel segno quando si tratta di nonprofit, soprattutto al giorno d'oggi. Ci sono molti miliardari del settore tecnologico che oggi sono interessati a condividere parte dei loro proventi con le organizzazioni non profit dal punto di vista dell'eredità e della restituzione, come abbiamo detto prima. Quindi, coinvolgere i responsabili tecnologici nella strategia aziendale e far sì che questi abbiano conversazioni commerciali con i partner filantropici per tradurre ciò che la tecnologia sta facendo e il modo in cui influisce sui vostri risultati, è qualcosa che vorrei incoraggiare a fare a tutte le organizzazioni non profit.

Dayle Hall:

Sì, è un'ottima intuizione. Ok. Ultima domanda per lei. Si parla molto di intelligenza artificiale, di apprendimento automatico e di molte altre cose di cui si parla nel settore. Che cosa non vede l'ora di vedere dal punto di vista tecnologico? Cosa pensa che sarà qualcosa che, se riuscirà a sfruttarne la potenza o a inserirlo nella propria organizzazione, farà crescere l'azienda, accelererà la crescita, fornirà maggiori capacità agli studenti o altro. Di cosa siete davvero entusiasti?

Gary Flowers:

Quindi la parte di cui sono entusiasta, abbiamo la nostra roadmap, ma se dovessi decidere qual è la cosa che vorrei che la nostra organizzazione facesse e portasse via, sarebbe... Non direi necessariamente l'intelligenza artificiale, il linguaggio macchina e tutto il resto, perché queste cose sono valide quanto la programmazione che ci si mette dentro. Giusto? E quindi il pezzo di data insight interfunzionale è un muscolo. Giusto? Proprio come qualsiasi altro muscolo, bisogna esercitarlo. Quindi, per arrivare al punto in cui la vostra organizzazione prende non solo decisioni basate sui dati, ma anche decisioni proattive basate sui dati. Non solo dicendo: "Ehi, beh, vedo questo". Ma dicendo: "Ehi, sulla base del nostro passato, ecco alcune ipotesi sul nostro futuro". E che sia una buona cosa e che dovremmo raddoppiare il lavoro. Oppure, in base al nostro passato, sto identificando alcune cose che potrebbero essere un problema, cambiamo rotta prima che lo diventino.

E il motivo per cui mi concentro su questo punto, Dayle, è che tutte le altre cose devono essere al loro posto perché ciò avvenga. Non posso prendere decisioni proattive se ho 20 uffici che fanno le cose in 20 modi diversi. Se semplifico i miei processi, se parlo con i miei partner commerciali e capisco quali sono i loro problemi e cosa vogliono fare, li combino, li faccio confluire in un'unica area di archiviazione dati dove posso sedermi e, manualmente con i data scientist o grazie all'IA o al linguaggio macchina o a queste cose, elaborare alcuni di questi predittori, ecco dove sta il vantaggio. Perché ora, quando arrivo al mattino e mi trovo di fronte a un reparto o a una funzione, voglio la prima cosa che fate. Nessuno, Dayle, si sveglia e dice: "Non vedo l'ora di accedere a quel sistema".

Dayle Hall:

Beh, io no di certo.

Gary Flowers:

Giusto. Nessun imprenditore lo fa.

Dayle Hall:

Sì.

Gary Flowers:

Quello che fanno, Dayle, è svegliarsi al mattino, sedersi e dire: "Come gestirò la mia giornata? Su cosa mi concentrerò? E io voglio essere in grado di fornire loro le informazioni che li aiutino a pianificare la loro giornata, la loro settimana, il loro trimestre. Ed è qui che entrano in gioco i dati.

Dayle Hall:

È fantastico. Penso che sia un ottimo modo per concludere, Gary. Ti lascio gli ultimi 20 secondi per fare una breve presentazione di Year Up, per tutti coloro che stanno ascoltando, per sapere come possono essere coinvolti. Spero che anche SnapLogic sia coinvolta con te dopo questo podcast, ma dacci i tuoi 20 secondi per concludere.

Gary Flowers:

Sì. Ti direi due aspetti diversi, e yearup.org è il sito web che dovresti visitare. Se sei un giovane adulto, hai un'età compresa tra i 18 e, credo, tra i 26 e i 29 anni. Se vuoi intraprendere un percorso diverso e non l'hai ancora capito, dai un'occhiata al nostro sito web. E poi, dal punto di vista delle aziende, la stessa cosa: date un'occhiata al nostro sito web, capite cosa facciamo e contattate qualcuno se pensate che la vostra organizzazione possa trarne beneficio. Quindi Dayle, ti ringrazio. Ti ringrazio assolutamente per questo tempo. È stato fantastico. Lo apprezzo molto. E forse potremo rifarlo in futuro.

Dayle Hall:

Mi piacerebbe molto, Gary. Grazie mille per il suo tempo. Grazie a tutti per aver ascoltato questo podcast e ci vediamo al prossimo.