IKEA: Wie die größte Integrationslandschaft Europas Komplexität bewältigt [Integreat 2025]

Transkript:

Mein Name ist Johan Linder. Ich bin heute hier mit meiner geschätzten Kollegin Johanna Hellberg.

Ich werde ein wenig näher darauf eingehen, wie IKEA die größte Integrationslandschaft Europas verwaltet und wie wir gleichzeitig Komplexität bewältigen und auf dem neuesten Stand bleiben. Bevor ich beginne, habe ich gehört, dass wir hier angesehene Persönlichkeiten aus der Zentrale zu Gast haben.

Ja. Vielen Dank für das sehr einfache Verfahren zur Beantragung eines ETA-Visums.

Es hat wunderbar funktioniert. 19 £ und fertig, selbst wenn Sie aus Schweden kommen.

Also bin ich das nicht gewohnt. Früher ging es nur ums Vögeln und so, aber das ist gut.

Auf der Tagesordnung für heute steht eine kurze Einführung. Wir werden uns näher mit der Geschichte von IKEA befassen und ein wenig über die Geschäftsentwicklung von 1943 bis 2026 sprechen.

Ich werde mich kurz fassen. Wir werden das nicht zu einer Folge von Emmersdale Forum oder etwas Ähnlichem ausweiten, sondern uns kurz und prägnant fassen.

Ein wenig über die IT-Entwicklung, denn wir haben uns von Anfang an weiterentwickelt, wenn Sie so wollen. Ein wenig über die Integrationskonzepte im Laufe der Zeit, unseren Batch-Mechanismus, der zum Einsatz kommen wird.

Wir werden ein wenig über das IKEA-Datenroutingsystem sprechen, über das wir derzeit verfügen. Es handelt sich um ein riesiges Altsystem, das wir derzeit erfolgreich abbauen.

Wir werden auch über den Wandel der IT von einem unterstützenden Prozess zu einem Geschäftsprozess sprechen und darüber, was das für uns bedeutet. Wir werden die Vereinfachung durch Migration und die verschiedenen Maßnahmen, die wir in diesem Bereich vorantreiben, diskutieren.

Wir werden näher auf die Entwicklung und die Plattform eingehen und dann natürlich auch auf die gewonnenen Erkenntnisse. Bevor ich hierher kam, habe ich natürlich auch die Keynote besucht und dachte mir, dass wir bei IKEA auf uns allein gestellt sind.

Es ist so, wir befinden uns in einer schwierigen Lage, und ich habe herausgefunden, dass Bormann Ingleman mit denselben Problemen zu kämpfen hat wie wir. Viele alte Systeme wurden kontinuierlich genutzt, isoliert oder vernetzt, aber die Daten sind möglicherweise nicht identisch.

Es ist kein Verbrauchsgut. Es ist eine harte Nuss, die es zu knacken gilt.

Aber darauf werde ich später in der Präsentation noch näher eingehen. Kurz zu meiner Person: Ich bin Plattformleiter für B2B webMethods, IDRS, die große Dinosaurier-Plattform, die ich gerade erwähnt habe, sowie für SnapLogic.

Ich war in der Vergangenheit reguläres Vorstandsmitglied bei IKEA IT, Lösungsinhaber für Datenintegrationen für die Lose, Lösungsarchitekt, Senior-Produktmanager usw. usw. Ich habe also in meiner vierzehnjährigen Karriere bei IKEA einiges gesehen, wie soll ich sagen.

Heute ist Johanna bei mir. Sie ist ebenfalls eine Plattform-Leiterin.

Möchten Sie sich vorstellen? Hallo, ich bin Johanna Hellberg.

Ja. Johanna Hellberg, seit drei Jahren bei IKEA tätig, kommt von H&M.

Auch eine riesige IT-Landschaft, also von einer zur anderen. Heute bin ich Plattformleiter und als Service Delivery Manager dafür verantwortlich, neue Technologien mit dem OSP-Programm in die Legacy-Plattform zu integrieren.

Ja.

Klar. Also, ohne weitere Umstände, willkommen bei IKEA World.

Im Jahr 1943 gründete unser Gründer Invar Kaprat IKEA in einem kleinen Schuppen in Almhult. Heute sind wir ein Franchise-Unternehmen mit mehr als 230.000 Mitarbeitern in über 60 Märkten.

Wir erreichen Milliarden von Menschen und Haushalten über unsere Geschäfte, Planungsstudios, Online-Präsenz und vieles mehr. Wir verfügen über eine einzigartige Wertschöpfungskette, die beim Design beginnt und sich über die Fertigung, die Lieferung und den Einzelhandel fortsetzt.

Aber entspann dich einfach. Du wirst genug Zeit haben, um das zu lernen.

Du musst dich nicht allein fühlen, wenn du zu Ikea gehst. Glaub mir, wir machen alles gemeinsam, und jeder bekommt auch die Unterstützung, die er braucht.

Das kann überwältigend sein, und ich würde sagen, fangen Sie damit an, Ihr kleines Puzzleteil zu verstehen. Und während Sie daran arbeiten, werden Sie langsam sehen, wie die anderen Teile an ihren Platz fallen.

Okay. Eine kurze Reflexion zu dieser Werbesendung.

IKEA kann manchmal überwältigend sein. Ja, auf jeden Fall.

Wenn ich etwas erledigen möchte, bin ich oft schockiert über die Menge an Integrationen, mit denen ich konfrontiert bin oder die ich untersuchen muss, um etwas zu tun. Wenn ich etwas in den Einzelhandelsgeschäften einführen möchte, erinnere ich mich an meine erste Party im Jahr 2012, bei der ich einen Blade-Service in vierundzwanzig IKEA-Einzelhandelsgeschäften eingeführt habe. Das war ein Aufwand von etwa 14.000.000 Euro, 26 Ressourcen und zweieinhalb Jahren.

So wird aus einem sehr kleinen Projekt ein sehr großes. Das hat sich jetzt natürlich durch Virtualisierung und alles Mögliche geändert, aber wir sehen Verbesserungen in diesem Bereich.

Beginnen Sie damit, Ihr Puzzleteil zu verstehen. Nach und nach werden Sie sehen, wie sich die anderen Teile zusammenfügen.

Ja, das mag vielleicht zutreffen, wenn man in einem bestimmten Bereich wie dem Einzelhandel, der Lieferung oder dem Sortiment tätig ist. Da die Systeme jedoch zwischen den Bereichen kommunizieren, ist es schwierig, den Überblick darüber zu behalten, was mit den Daten geschieht. Wer nutzt die Daten, die von einem Quellsystem an ein anderes gesendet werden? Und wohin gehen sie? Und wie reagieren sie usw. usw.?

Ich werde Ihnen später in der Präsentation ein perfektes Beispiel dafür zeigen, um Ihnen die Komplexität zu verdeutlichen. Wir machen alles gemeinsam.

Jeder wird die Unterstützung bekommen, die er braucht. Das stimmt, aber aus Sicht der Plattform ist es verdammt schwierig, zum CEO zu gehen und zu sagen: „Hey, kann ich 50.000.000 € haben? Ich habe ein LCM-Produkt, das ich auf einer meiner Plattformen einsetzen muss.“ Er wird mich fragen, wie hoch die Kapitalrendite ist.

Vielleicht basierend auf. Aber in diesem Fall haben wir bestimmte Herausforderungen, die wir bewältigen müssen, und deshalb gehen wir weiter voran.

Wir tun dies, weil wir 230.000 Mitarbeiter in 64 Märkten haben. Es handelt sich also gleichzeitig um eine Operation am offenen Herzen, was die Dinge manchmal wirklich sehr komplex macht.

Gleichzeitig hat IKEA das Ziel, der weltweit größte Omnichannel-Einzelhändler für Haushaltswaren zu werden. Wir verfügen über die traditionellen Inca-Lagerhäuser.

Wir alle kennen diese riesigen Lagerhallen mit einer Fläche von 40.000 Quadratmetern. Wir haben auch Stadtzentren.

Es gibt Verkaufsstellen oder Geschäfte in einem Geschäft, und um auf City Sense zurückzukommen, ich glaube, es gibt ein Geschäft in der Oxford Street. Das ist ein typisches Beispiel für ein kleineres IKEA-Geschäft, wenn man so will, im Stadtzentrum.

Es gibt die Abholung und verschiedene Lieferdienste. Daher ist IKEA ständig auf der Suche nach dem richtigen Konzept für den Verkauf von Möbeln, damit jeder ganz einfach seine Bestellung abholen kann.

Wenn Sie jetzt eine neue Küche bestellt haben, sind Sie vielleicht nicht so begeistert davon, zwei Stunden lang auf die Lieferung Ihrer bestellten Teile zu warten, die Sie zusammen mit einem neuen Sofa einer beliebigen Marke oder, wie ich sagen würde, Mark oder in einer bestimmten Größe bestellt haben. Sie möchten, dass die Lieferung zu Ihnen nach Hause kommt oder sogar zu Hause montiert wird.

Es gibt also noch andere Dienstleistungen, die wir exportieren möchten, um diese Prozesse zu unterstützen. Gleichzeitig haben wir auch Ziele in Bezug auf die CO2-Neutralität.

Wenn wir uns die Verpackung ansehen und den Seecontainer bei IKEA öffnen, ist dort buchstäblich keine Luft mehr. Überhaupt keine.

Von unten bis oben ist es mit Paketen beladen, die so geplant wurden. Es kommt also zu keinem Verschütten.

Versand, nun ja, wir versuchen zu sehen, was möglich ist. In Amsterdam setzen wir elektrische Rikschas ein, rote, um kleine Lieferungen zu machen, weil das klimaneutral ist, richtig, und keine Auswirkungen auf die Umwelt hat.

Warum also nicht? Wir testen verschiedene Konzepte. Wir haben eine Neuabdichtung.

Wenn also ein Kunde zurückkommt und sagt: „Ich mag diesen Stuhl sehr, aber ich glaube nicht, dass er wirklich passt. Alles ist komplett.“

Wir haben die Möglichkeit, die Verpackungen in den Filialen wieder zu verschließen. Anstatt das Paket an das Vertriebszentrum in Großbritannien zurückzuschicken, was viel Diesel, Aufwand und Zeit kosten würde, verschließen wir es in der Filiale wieder und nehmen es wieder in den Bestand auf.

Es ist komplett, es ist ein verkaufsfähiges Möbelstück, es fehlt nichts, also ist alles in Ordnung. Der Verkauf über Sun ist obligatorisch.

Jeder größere Einzelhandelsstandort, den wir heute eröffnen, verfügt über Solaranlagen, um die Stromkosten des Unternehmens zu decken und gleichzeitig den CO2-Fußabdruck zu minimieren. Es gibt Investitionen in Windparks.

Ich weiß, dass die Inca-Organisation in ganz Skandinavien und auch in anderen Ländern tätig ist, wo sie zusammen mit Econo in Windparks investiert. Und natürlich gibt es auch Immobilien, wo die Econo Bank als Immobilienfinanzierer auftritt, wenn man so will, und diese in Climate Smart-Wohnblocks oder ähnlichem mit IKEA-Möbeln ausstattet und sie an die neuesten Banken isoliert.

Es gibt also viele Anreize, den CO2-Fußabdruck zu reduzieren, wenn man so will. Was die IT-Entwicklung angeht, so begann diese im Jahr 1969.

Ich glaube, wenn Sie Elmwood besuchen, können Sie ein schönes Foto von 30 Personen in weißen Arzt- oder Zahnarztkitteln sehen, alle mit Taschenprotektoren. Es waren etwa 30 Personen, 20 Personen, die in Wartekörbe stempelten, und 10 Bediener, das war alles.

Traditionell wurde die IT als unterstützender Prozess angesehen. Ingvar Kamprad betrachtete die IT stets als notwendiges Übel.

Wir sollten nicht zu viel in diese Bereiche investieren, sondern nur so viel wie nötig, aber nicht mehr. Um die heutigen Herausforderungen mit diesem Erbe und das, was wir durchgemacht haben, zu verstehen, muss man auch die Entwicklung der IT-Geschichte bei IKEA verstehen.

Ich werde also kurz auf das Konzept der Integrationslandschaft eingehen, das wir im Laufe der Zeit entwickelt haben, um einen allgemeinen Überblick zu geben. Zu Beginn hatten wir Punkt-zu-Punkt-Systeme, bei denen Mainframes Daten an andere Systeme innerhalb unserer Landschaft bei IKEA weitergaben.

Es hat wunderbar funktioniert, aber es hat auch seine Grenzen. Wir hatten das CPI-Jahr, in dem wir versucht haben, Informationen zu konsolidieren und sie mit dem System zu teilen, das sie am Ende tatsächlich benötigte, was zu einer Landschaft wie dieser führte.

Dann haben wir die IX-Ära. Die IX-Ära wird im IDRS-System verwendet, oder besser gesagt, im IDRS-Mechanismus zum Transport von Daten. Dabei handelt es sich um ein System, bei dem ein Sendeknoten etwas an einen Zielknoten sendet.

Und auch das hat seine Vor- und Nachteile. Daher gibt es auch Piggyback-Konstruktionen.

Ein Knoten sendet etwas an Knoten B, und dann hat jemand irgendwie eine weitere Integration vom empfangenden Knoten erstellt und sendet sie an einen anderen Ort. Und das ist möglicherweise auch nicht dokumentiert.

Es gibt also einige, wie soll ich sagen, Dinge, die untersucht und validiert werden müssen, bevor wir weitermachen können. Im Laufe der Zeit haben wir die zentrale Integrationsplattform erhalten, wo wir zu einer Art Datencache übergegangen sind, um eine Art zentralen Punkt zu schaffen, von dem aus alle Informationen abgerufen werden können.

Wir haben also auch diese Variante ausprobiert. Funktioniert hervorragend, hat aber natürlich auch seine Grenzen.

Abschließend möchte ich noch erwähnen, dass wir im Laufe der Zeit auch Mechanismen zur Batch-Integration eingeführt haben, was eine Stärke von IKEA ist. Wir verarbeiten eine Reihe von Informationen, übertragen sie von einem System zum anderen, woraufhin eine Anwendung eine bestimmte Aktion ausführt und sie an das nächste System weiterleitet.

Wir haben also auch viele Abhängigkeiten. Wenn wir uns also die gesamte Zeitachse ansehen, und das ist jetzt eine wirklich kurze, um etwas Zeit zu sparen.

Wir hatten hier unten einen Unternehmenszeitplan namens Control M, der all diese Aufträge ausgelöst hat. IDRS ist die Plattform, über die wir aus der IXF-Ära sprechen, die die Arbeiten ausgelöst hat.

Und das ist je nach den Anforderungen des Unternehmens unterschiedlich. Vielleicht haben Sie eine Aktualisierung des Lagerbestands im Geschäft.

Das geschieht vielleicht einmal oder zweimal am Tag. Wir haben andere Anwendungen, die ein Update und einen Zeitplan erfordern, der alle zehn Minuten ausgeführt wird.

Das ist also alles anders. Wenn man so will, steckt darin auch eine Art Geschäftslogik, denn alle Systeme, die die Daten verfolgen und nutzen, verwenden ebenfalls die Scheduler, was die Analyse des Datenflusses ziemlich komplex macht.

Dann geschah etwas. Wir beschlossen, E-Commerce zu implementieren, um unseren Weg zum weltweit führenden Omni-Channel-Einzelhändler zu finden.

Barbara Martin Coppola kam 2018 als CDO mit einem Einkommen dazu. Sie wurde dann, wie soll ich sagen, zur neuen CDO ernannt, und COVID-19 trifft auch uns.

Und natürlich hatte Barbara, als sie zu uns kam, auch den starken Wunsch, die Dinge zu vereinfachen. Sie kam damals tatsächlich von Google.

Und das war eine gute Sache. Auf jeden Fall.

Um die Sommer-Fiftilation oder Evolution voranzutreiben, würde ich sagen, dass IKEA für seine Punkt-zu-Punkt-Integrationsmuster bekannt ist, die wir bisher hatten. Diese wurden mit Piggyback-Mustern kombiniert, was uns nicht geholfen hat.

Batch-gesteuert, ohne jegliche Logik. Und wir haben es traditionell vermieden, Bistics-Logik in unsere Muster einzuführen.

Wir haben uns auf Downpipes und intelligente Endpunkte konzentriert, sodass die Anwendungen die Daten verarbeiten können, anstatt Logik in unsere Integration einzubauen. Das ist also bisher eingerichtet worden.

Was sind also die Herausforderungen, die vor uns liegen? Nun, Sie können es sich denken. Wir haben natürlich eine große Technologieschuld, da viele dieser Plattformen von zentraler Bedeutung und proprietär sind.

Wir müssen etwas dagegen unternehmen, uns nach vorne orientieren und auf andere unterstützte Plattformen umsteigen. Das ist für uns derzeit unerlässlich.

Natürlich ist in dieser Situation auch die Rolle der Unternehmensarchitektur von entscheidender Bedeutung. Ohne Strategie ist es schwierig, taktische Pläne auszuarbeiten.

Ohne taktische Pläne können wir keine operativen Pläne ausarbeiten. Das war also die Einschränkung.

Das Spaghetti-Nest entwirren. Vor einer Stunde habe ich in der Keynote ein riesiges Spaghetti-Nest gesehen.

Es war wie eine große Drohung. Ich werde gleich noch eine weitere zeigen.

Das ist sehr vergleichbar. Aber mein Rat lautet auf jeden Fall: Fangen Sie früh an, fangen Sie klein an.

Auch wenn wir auf der Ebene der Geschäftslösungen nur kleine Anstrengungen unternehmen, müssen Untersuchungen durchgeführt werden, und wir müssen irgendwo anfangen, um einen Weg nach vorne zu finden, daher „Sliced Elephant“. Ich werde nun ein wenig über das vereinfachte Datenroutingsystem von IKEA sprechen.

Ich werde hier nicht zu sehr ins Detail gehen, aber ich habe erwähnt, dass es sich um ein IXF-Datei-basiertes System handelt, das vollständig IKEA-eigen ist – fantastisch. Wie wirkt sich das auf uns aus? Hier haben wir Einzelhandelsgeschäfte, insgesamt vierundzwanzig Stück.

Hier haben wir eine CPI namens Helena. Irgendwann zu Beginn der Zeit hat also jemand den Fluss für eine Geschäftslösung namens CBD ermöglicht.

Und einige andere Leute hörten davon in den 80er Jahren. Nun, das scheint eine gute Idee zu sein.

Ja. Oh, liest du Daten aus... Oh, dann kommen wir mit.

Wir haben also Athena und andere Lösungen. Ich bitte Sie jetzt nicht, Ihre Augen zu testen, um zu lesen, was hier tatsächlich steht.

Das ist irrelevant. Es geht um die Komplexität, mit der sich die Dinge zu einem großen Strom entwickelt haben, der eigentlich nur aus einer Quelle stammt, nämlich CBD als Geschäftslösung.

Wenn wir das entwirren wollen, müssen wir uns die Einzelhandelsseite ansehen, genau untersuchen, was konsumiert wird, und dann rückwärts arbeiten, um die Abhängigkeiten zu beseitigen. Das ist mein Standpunkt.

Wenn wir uns die aktiven Integrationen ansehen, haben wir vollständige Kontrolle und Einblick darin, wie viele Integrationen wir haben und wie diese über die verschiedenen Bereiche von IKEA hinweg kommunizieren. Die Zahlen sind hier irrelevant, aber ich denke, dass die Komplexität und, wie soll ich sagen, die Art und Weise, wie sie innerhalb von IntraCare oder innerhalb von INK kommunizieren oder Informationen mit einer anderen Einheit wie Econo Bank oder einer anderen Geschäftslösung oder einem anderen Geschäftsbereich austauschen, es ohnehin sehr komplex macht, etwas zu verändern. Daher kam es hier zu etwas, das man Kvfsaml nennt.

Kvfsaml ist schwedisch für Gegenhandelsmacht. Das wird normalerweise in einem regulären Bahnbetriebswerk verwendet, wenn man einen Lkw mit 72 Paletten entladen muss.

Zehn Minuten für 10. Der Laden öffnet gleich.

Aber hier über die Lautsprecheranlage, Kraft Samner. Alle, vom Filialleiter bis zum Reinigungspersonal, werden zur Laderampe laufen, zwei Paletten von Savvy herausschieben und mit der Verteilung der Waren beginnen.

Egal, ob es sich um Kerzen, Gläser, Servietten oder Möbel handelt, innerhalb einer halben Stunde ist die Arbeit erledigt. Bei der IT ist es schwieriger, das Kraft-Sound-Gesetz anzuwenden, da man früher oder später mehr oder weniger mit einem Aufholeffekt konfrontiert wird.

Aber für diese Integration, oder besser gesagt Migration, haben wir einen Umfang von etwa 32.250 Integrationen, die wir auf etwas anderes umstellen müssen. Und das betrifft die Bereiche Beschaffung, Einzelhandel, Personalwesen und Finanzen.

Alle unsere Systeme, die für IKEA wichtig sind, um seine täglichen Geschäfte abzuwickeln. Um dies zu vereinfachen, führen wir eine Vielzahl von Produkten und Programmen durch.

Beginnen wir mit dem Business Operations Transformation Program (BOTS) mit INCA. Diese beiden Unternehmen befassen sich sowohl mit den Geschäftsprozessen als auch mit den zentralen Finanzsystemen, die innerhalb von IKEA als Gesamtorganisation verwendet werden.

Wir haben das Orderflow-Programm, das Johanna heute hier vorstellt, bei dem wir uns mit dem kritischen Orderflow befassen. Und wir haben etwa 15 SL1-Lösungen für andere Geschäftsbereiche und 30 SL2-Lösungen, die aus unserer Sicht ebenfalls migriert werden müssen.

Es ist also ein ziemlich großes Unterfangen. Mal sehen.

Aus unserer Sicht war SnapLogic natürlich eine Erleichterung für die Entwicklungsteams. Die Ressourcen, die in Johannas Team und auch in mein Team fließen, hatten eine wirklich kurze Einarbeitungszeit.

Die Nutzung ist relativ einfach. Wir verwenden sowohl öffentliche als auch Premium-Snap-Packs.

Wir haben eine umfangreiche Implementierung von SAP S4HANA und auch Databricks, womit wir eigentlich erst vor kurzem begonnen haben. Und ich muss sagen, dass es recht gut läuft.

Unsere Plattform ist heute cloudbasiert. Wir haben also einen Cluster mit vier Knoten in der Produktion.

Wir haben auch einen Pre-Cluster oder Pre-Production-Cluster mit vier Knoten. Test-Cluster mit zwei Knoten und dann natürlich die Entwicklungsumgebung mit einem Knoten.

Das ist also das, was wir heute verwenden, um SnapLogic zu unterstützen. Aus meiner Sicht als Plattformleiter für SnapLogic hatten wir noch nie Ausfallzeiten.

Es ist zu 100 % immer so. Die Wartung ist fantastisch einfach, da wir tatsächlich einen Knoten nach dem anderen aktualisieren und ihn wieder in den Cluster integrieren können, und schon sind wir fertig.

Und natürlich ist auch unsere Beziehung zu SnapLogic gut, sowohl aus kommerzieller Sicht als auch in Bezug auf den Support, denn auch wir stoßen auf Fehler und bemerken Verhaltensweisen, die wir nicht erkennen, aber wir arbeiten daran. Es gibt auch hin und wieder kleine Probleme.

Endlich, gewonnene Erkenntnisse. Unterstützung durch CAO und CDO.

Ich begann, den Managementbaum zu erschüttern, ich glaube, es war im Februar. Am 23. Januar traf Benny Svensson, unser CEO bei Intra Kia, die analytische Entscheidung, IDRS als Plattform zu entfernen.

Das ist eine Rekordzeit, um alle IKEA-Mitarbeiter zu versammeln und zu der endgültigen Entscheidung zu kommen, dass wir eine Plattform tatsächlich abschaffen werden. Aber wir müssen es tun.

Ich habe ein paar Betreiber. Ich glaube, sie sind 62 und 63 Jahre alt.

Es gibt sie seit der Einführung von IDRS 1989. Und bitte, lassen Sie die Leute irgendwann in Rente gehen.

Also muss ich diese Integrationen woanders hin verschieben. Ich werde mich gebührend von ihnen verabschieden und hoffe, dass das bis dahin erledigt sein wird.

Die Unterstützung durch CAOCDO ist daher unerlässlich, da wir sonst nichts erreichen werden. Roadmaps für die Unternehmensarchitektur sind auf strategischer und taktischer Ebene gleichermaßen wichtig.

Und natürlich habe ich bereits zuvor erwähnt, dass das Entwirren der Spaghetti-Struktur viel Zeit in Anspruch nimmt. Unterschätzen Sie die Komplexität nicht.

Fang früh an, fang klein an und zerlege den Elefanten in kleine Stücke. Und das ist alles, was ich zu sagen habe.

Danke. Ich denke, es ist Zeit für Fragen.

Haben Sie noch Fragen? Entschuldigung.

Sir? Wie Sie sagten, handelt es sich bei der Full-Node-Produktionsumgebung um eine große Organisation. Wie hoch ist der Transaktionsdurchsatz? Wie viele Transaktionen pro Sekunde verarbeiten Sie?

Im Moment? Ja. Als ich das letzte Mal in Insight nachgesehen habe, lag der Wert bei 4 %, 5 %, 4 %, 5 % unter dem Normalwert.

4 %, 5 %? Ja. Wir haben also überdimensioniert, weil wir für die Zukunft bauen.

Der Grund dafür ist, dass wir bei der Dimensionierung nicht im Voraus abschätzen konnten, was das Orderflow-Programm für uns bedeuten würde. Wir hatten Hinweise darauf, dass 8.000.000 bis 20.000.000 Datensätze auf uns zukommen würden, also haben wir die Dimensionierung darauf abgestimmt.

Und diesen Test haben wir mit Bravour bestanden.

32.000 Integration, sagten Sie?

Nein, das ist für IDRS. Wir haben weniger Integrationen auf SnapLogic.

Unsere Reise mit SnapLogic begann also vor etwa dreieinhalb Jahren. Ich denke, insgesamt haben wir derzeit etwa 250 Snaps, sowohl für APIs als auch für reguläre Snaps.

Aber wir kommen voran. Noch weitere Fragen? Die Dame hinten.

Entschuldigen Sie bitte.

Hey, John. Hey, hey.

Hey. Ich bin genauso schwedisch wie du.

Ich weiß. Ich habe es an deinem Akzent erkannt.

Ich habe gehört, ich hätte vorhin irisch geklungen. Irisch? Ich bin froh, dass du diese zarten, wählerischen Ohren hörst.

Ich war einfach neugierig, weil ich vielleicht ein Landsmann bin und in der Vergangenheit in einer früheren Position mit AKA zusammengearbeitet habe, einer großen Organisation. Richtig? Ja.

Während Sie das tun, wollte ich sagen, dass Sie sich in der internen Anwendung 2028 am Ende des Lebenszyklus befinden. Ist das richtig?

Ja.

Ich meine, Schweden ist eine ziemlich konsensorientierte Kultur, und ich denke, in einer großen Organisation ist das auch immer eine Herausforderung, was die Entscheidungsfindung angeht. Wie gehen Sie vor, um die Art der Arbeit zu priorisieren und ihre Zeit zu bekommen?

Das hängt mit der Arbeit mit dem CEO, dem CTO und den Architekten zusammen. Für mich war es ein Jahr voller Sehnsucht, in dem ich den Leuten erklärt habe, dass wir zu etwas anderem übergehen müssen. Die Leute gehen in Rente.

Ich kann nicht garantieren, dass das in einem Jahr der Fall sein wird. Hören Sie zu, und irgendwann werden die Leute zuhören.

Aber in Skandinavien war es ein längerer Weg mit der Konsensmethode, wie Sie bereits angedeutet haben. Auch aus geschäftlicher Sicht: Was ist Ihre Motivation, sich von IDRS zu verabschieden? Es funktioniert seit vierzig Jahren.

Warum eine erfolgreiche Kombination aufgeben? Sie können vierzig Jahre lang günstige Daten nutzen. Und jetzt sagen Sie mir, ich soll zu etwas anderem wechseln.

Warum? Damit der Dialog mit dem Einzelhandel und, wie soll ich sagen, dem Sortiment und dem Angebot in den verschiedenen Bereichen, auch dem Einkommen, weitergeführt oder ebenfalls eingerichtet werden kann. Das war also eine Herausforderung für uns alle, aber wir haben diesen Teil gemeistert.

Ich bin wirklich stolz darauf, dass wir den Öltanker nicht so schnell zum Kurswechsel bewegen konnten und es ein Jahr gedauert hat, aber die Entscheidung ist gefallen. Während wir hier sprechen, werden gerade Analysen durchgeführt und es werden auch bereits Entwürfe erstellt.

Das ist also sehr positiv. Noch weitere Fragen?

Sir? Fahren Sie einfach fort. Wie haben Sie sie davon überzeugt, den Kurs des Öltankers zu ändern und eine Investition zu tätigen?

Wie soll ich das ausdrücken? Ich denke, Sie müssen meine Hard Skills ein wenig nutzen und erklären, dass 07.01.2021, das war's. Ich kann nicht weiter gehen.

Also muss ich prägnant sein, entschlossen handeln und die Unterstützung der Geschäftsleitung haben, um ein Ende der Lebensdauer und ein Ende des Supports festzulegen. Es gab keinen anderen Weg.

Und daran können wir nichts ändern, weil die Leute in Rente gehen. Wir befinden uns also leider in derselben Situation wie andere Unternehmen, die mit Altlasten zu kämpfen haben.

Wir müssen also umziehen, und ich denke, es braucht Zeit, um die Leute davon zu überzeugen, aber andererseits: Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass in Zukunft etwas passiert, und wie kann man das beheben, wenn man nicht über das Personal verfügt, um die Probleme zu lösen? Wer kennt in fünf Jahren noch den Kern von IDRS? Ich weiß es nicht. Ja, genau.

Das war also eine relativ einfachere Situation, um Unterstützung zu generieren. Aber es war auf jeden Fall ein langer Weg, diesen großen Öltanker zum Kurswechsel zu bewegen, aber es ist geschafft. Es ist geschafft.