IKEA: come il più grande panorama di integrazione in Europa gestisce la complessità [Integreat 2025]

Trascrizione:

Mi chiamo Johan Linder. Oggi sono qui con la mia illustre collega Johanna Hellberg.

Vorrei illustrare brevemente come IKEA gestisce il più grande panorama di integrazione in Europa e come riusciamo a gestire la complessità rimanendo al passo con i tempi. Prima di iniziare, ho sentito che oggi sono presenti qui alcune personalità di spicco della sede centrale.

Sì. Grazie mille per la procedura di richiesta del visto ETA così semplice.

Ha funzionato alla perfezione. 19 sterline e il gioco è fatto, anche se vieni dalla Svezia.

Quindi non ci sono abituato. Sai, prima era tutto sesso e cose del genere, ma va bene così.

L'ordine del giorno di oggi prevede una breve introduzione. Approfondiremo la storia di IKEA, con qualche cenno allo sviluppo dell'azienda dal 1943 al 2026.

Cercherò di essere breve. Non discuteremo e non trasformeremo questo argomento in un episodio di Emmersdale Forum o qualcosa del genere, ma saremo piuttosto concisi e sintetici.

Qualche cenno sul percorso informatico, perché ci siamo evoluti fin dall'inizio, se volete. Qualche cenno sui concetti di integrazione nel tempo, sul nostro meccanismo batch che verrà utilizzato.

Parleremo un po' del sistema di instradamento dei dati IKEA, che abbiamo attualmente. Si tratta di un enorme sistema legacy che stiamo smantellando con successo.

Parleremo anche della transizione dell'IT da processo di supporto a processo aziendale e di cosa questo significhi per noi. Discuteremo della semplificazione attraverso la migrazione e dei diversi sforzi che stiamo compiendo in tal senso.

Approfondiremo lo sviluppo e la piattaforma e poi, naturalmente, le lezioni apprese. E prima di venire qui, ovviamente, ho partecipato anche al keynote e ho pensato che IKEA, dobbiamo stare da soli.

È così, siamo in una situazione difficile e ho capito che Bormann Ingleman ha lo stesso problema che abbiamo noi. Molti vecchi sistemi sono stati utilizzati continuamente, isolati o collegati, ma i dati potrebbero non essere gli stessi.

Non è un prodotto di consumo. È un osso duro.

Ma ne parlerò più approfonditamente più avanti nella presentazione. In breve, sono un responsabile di piattaforma per B2B webMethods, IDRS, la grande piattaforma dinosauro che ho appena menzionato, e anche SnapLogic.

In passato sono stato membro regolare del consiglio di amministrazione di IKEA IT, responsabile delle soluzioni di integrazione dei dati per i lotti, architetto di soluzioni, senior product manager, ecc. Quindi, in quattordici anni di carriera in IKEA, ho visto alcune cose, come dire...

Oggi con me c'è Johanna. Anche lei è una leader della piattaforma.

Vuoi presentarti? Ciao, sono Johanna Hellberg.

Sì. Johanna Hellberg, che lavora con IKEA da tre anni, proveniente da H&M.

Anche un panorama IT molto vasto, quindi da uno all'altro. Oggi sono un leader di piattaforma e sono il responsabile della fornitura di servizi incaricato di introdurre nuove tecnologie nella piattaforma legacy con il programma OSP.

Sì.

Certo. Allora, senza ulteriori indugi, benvenuti nel mondo IKEA.

Nel lontano 1943, il nostro fondatore, Invar Kaprat, avviò IKEA in un piccolo capannone ad Almhult. Oggi siamo un'azienda in franchising con oltre 230.000 collaboratori in più di 60 mercati.

Raggiungiamo miliardi di persone e famiglie attraverso i nostri negozi, gli studi di progettazione, la presenza online e molto altro ancora. Abbiamo una catena del valore unica che parte dalla progettazione e prosegue attraverso la produzione, la fornitura e la vendita al dettaglio.

Ma rilassati. Avrai tutto il tempo per imparare queste cose.

Non devi sentirti solo quando vai all'Ikea. Credimi, facciamo tutto insieme e tutti riceveranno il sostegno necessario.

Può essere travolgente, quindi ti consiglio di iniziare cercando di capire il tuo piccolo pezzo del puzzle. Man mano che procedi, vedrai che gli altri pezzi andranno lentamente al loro posto.

Va bene. Una breve riflessione su questo spot pubblicitario.

IKEA può essere travolgente a volte. Sì, decisamente.

Se voglio realizzare qualcosa, spesso rimango scioccato dalla quantità di integrazioni che devo affrontare o che devo studiare per poterlo fare. Se voglio lanciare qualcosa nei punti vendita al dettaglio, ricordo la mia prima esperienza nel 2012, quando abbiamo lanciato un servizio blade in ventiquattro punti vendita IKEA, con un investimento di circa 14.000.000 di euro, 26 risorse e due anni e mezzo di lavoro.

Quindi un progetto molto piccolo diventa molto grande. Ora tutto questo è cambiato con la virtualizzazione e tutto il resto, ovviamente, ma vediamo dei miglioramenti in questo settore.

Inizia con il comprendere il tuo pezzo del puzzle. Vedrai lentamente gli altri pezzi andare al loro posto.

Sì, questo può essere vero se ci si trova in un determinato settore, come quello della vendita al dettaglio, dell'approvvigionamento o della distribuzione, ma poiché i sistemi comunicano tra i vari settori, è difficile mantenere una visione d'insieme di ciò che accade con i dati. Chi consuma i dati inviati da un sistema sorgente a un altro? E dove finiscono? E come rispondono, ecc. ecc.

Vi mostrerò l'esempio perfetto di questo più avanti nella presentazione per illustrarvi la complessità. Facciamo tutto insieme.

Tutti riceveranno il supporto di cui hanno bisogno. È vero, ma dal punto di vista della piattaforma è davvero difficile andare dal CEO e dire: "Ehi, posso avere 50 milioni di euro? Ho un prodotto LCM e devo affrontarlo su una delle mie piattaforme". Lui mi chiederà qual è il ritorno sull'investimento.

Forse basato su. Ma in questo caso, abbiamo alcune sfide che dobbiamo mitigare e quindi andiamo avanti.

Lo facciamo perché abbiamo 230.000 collaboratori in 64 mercati. Quindi è come un intervento a cuore aperto, il che a volte rende le cose davvero molto complesse.

Allo stesso tempo, IKEA ha l'ambizione di diventare il più grande rivenditore omnicanale al mondo di articoli per la casa. Disponiamo dei tradizionali magazzini Inca.

Abbiamo tutti visto quei magazzini davvero enormi, grandi 40.000 metri quadrati. Abbiamo anche centri urbani.

Ci sono punti vendita o negozi all'interno di altri negozi e, tornando a City Sense, credo che ce ne sia uno in Oxford Street. È un tipico esempio di negozio IKEA più piccolo, se vogliamo, situato nel centro della città.

Esiste il servizio di ritiro e diversi servizi di consegna. IKEA è quindi costantemente alla ricerca del concetto giusto per vendere mobili, in modo da rendere davvero facile per tutti ritirare ciò che hanno ordinato.

Se avete appena ordinato una nuova cucina, potreste non essere così entusiasti all'idea di aspettare due ore per ricevere i pezzi che avete ordinato insieme a un nuovo divano di qualsiasi marca, o meglio, di qualsiasi modello o dimensione. Preferite che vi venga consegnato a casa o addirittura montato a casa vostra.

Quindi ci sono altri servizi verso i quali stiamo valutando di esportare per supportare tali processi. Allo stesso tempo, abbiamo anche obiettivi di neutralità carbonica.

Guardando l'imballaggio, se apriamo il container marittimo all'IKEA, non c'è aria, letteralmente. Nessuna.

Dal basso verso l'alto, è pieno di pacchetti che sono stati progettati in questo modo. Quindi non c'è alcuna fuoriuscita.

Per quanto riguarda le spedizioni, beh, cerchiamo di vedere cosa è possibile fare. Ad Amsterdam stiamo utilizzando dei risciò elettrici, di colore rosso, per effettuare piccole consegne perché sono climaticamente neutri e non hanno alcun impatto sull'ambiente.

Allora perché no? Stiamo testando diversi concetti. Abbiamo la risigillatura.

Quindi, se un consumatore torna e dice: "Beh, questa sedia mi piace molto, ma non credo che ci stia bene. È tutto completo.

Abbiamo la possibilità di risigillare i pacchi nei negozi. Invece di rispedirli al centro di distribuzione nel Regno Unito, il che comporterebbe un notevole dispendio di carburante, energie e tempo, li risigilliamo direttamente in negozio e li rimettiamo a magazzino.

È un pacchetto completo, è un mobile vendibile, non manca nulla, quindi va bene. La vendita al sole è obbligatoria.

Quindi, ogni grande sito di vendita al dettaglio che lanciamo oggi ha effettivamente vendite Sun a sostegno della bolletta elettrica dell'organizzazione e anche per ridurre al minimo l'impronta, se volete, dal punto di vista delle emissioni di carbonio. Ci sono investimenti nei parchi eolici.

So che in tutta la Scandinavia e anche in altri paesi, dove opera l'organizzazione Inca, anche Econo investe in parchi eolici. E naturalmente c'è anche il settore immobiliare, dove Econo Bank interverrà come finanziatore immobiliare, se lo desiderate, e acquisterà appartamenti Climate Smart o simili, arredati con mobili IKEA, isolandoli dalle banche più recenti.

Quindi ci sono molti incentivi per ridurre l'impronta di carbonio, se lo si desidera. Passando al percorso IT, esso inizia nel 1969.

Penso che se visitate Elmwood, potrete vedere una bella foto di 30 persone con camici bianchi da dentista o da medico, tutti con protezioni per le tasche. C'erano circa 30 persone, 20 che lavoravano sui carrelli di stoccaggio e 10 operatori, tutto qui.

Tradizionalmente, l'IT è stato considerato un processo di supporto. Ingvar Kamprad ha sempre considerato l'IT un male necessario.

Non dovremmo investire troppo in questo, ma solo quanto necessario, senza eccedere. Quindi, per comprendere le sfide odierne legate a questa eredità e ciò che abbiamo vissuto, è necessario comprendere anche l'evoluzione della storia dell'IT in IKEA.

Quindi parlerò un po' del concetto di integrazione che abbiamo sviluppato nel corso del tempo, solo come orientamento generale. All'inizio, avevamo sistemi punto a punto, mainframe che condividevano dati con altri sistemi all'interno del nostro panorama IKEA.

Ha funzionato alla perfezione, ma ha i suoi limiti. Abbiamo avuto l'anno del CPI, in cui abbiamo cercato di consolidare le informazioni e condividerle con il sistema che alla fine ne aveva effettivamente bisogno, ottenendo un panorama come questo.

Poi abbiamo l'era IX. L'era IX è utilizzata nel sistema IDRS, o meglio nel meccanismo IDRS, per il trasporto dei dati. Si tratta di un sistema in cui un nodo mittente invia qualcosa a un nodo di destinazione.

E ci sono anche dei sapori in questo. Quindi abbiamo anche delle costruzioni piggyback.

Un nodo invia qualcosa al nodo B e poi in qualche modo qualcuno ha creato un'altra integrazione dal nodo ricevente, inviandola altrove. E questo potrebbe non essere documentato altrettanto bene.

Quindi ci sono alcune cose, come dire, da ricercare e convalidare prima di andare avanti. Col passare del tempo, abbiamo ottenuto la piattaforma di integrazione chiave, dove siamo passati a una cache di dati per creare una sorta di punto centralizzato da cui poter attingere tutte le informazioni.

Quindi abbiamo provato anche quel gusto. Funziona a meraviglia, ma ovviamente ha anche i suoi limiti.

E per concludere, nel corso del tempo abbiamo anche adottato meccanismi di integrazione batch, cosa in cui IKEA eccelle. Consumiamo un batch di informazioni, lo trasferiamo da un sistema all'altro, quindi un'applicazione esegue un'operazione e lo invia a quello successivo.

Quindi abbiamo anche molte dipendenze. Se guardiamo all'intera linea temporale, e questa è una versione molto rapida solo per risparmiare tempo, nell'interesse del tempo.

Qui abbiamo un programma aziendale chiamato Control M che ha attivato tutti questi lavori. IDRS è la piattaforma di cui stiamo parlando, risalente al periodo IXF, che ha attivato i lavori.

E tutto questo varia a seconda delle esigenze dell'azienda. Forse avete un aggiornamento delle scorte nel negozio.

Questo avviene forse una o due volte al giorno. Abbiamo altre applicazioni che richiedono un aggiornamento e una pianificazione ogni dieci minuti.

Quindi è tutto diverso. Se volete, c'è anche una sorta di logica aziendale incorporata in questo, perché tutti questi sistemi che seguiranno e consumeranno i dati utilizzano anch'essi gli scheduler, rendendo piuttosto complessa l'analisi del flusso.

Poi è successo qualcosa. Abbiamo deciso di implementare l'e-commerce come parte del nostro percorso per diventare il retailer omnicanale leader a livello mondiale.

Barbara Martin Coppola è entrata come CDO nel 2018 con un reddito. È stata poi, come dire, nominata nuova CDO e anche noi siamo stati colpiti dal COVID-19.

E, naturalmente, quando Barbara è arrivata, anche lei aveva una forte propensione a semplificare le cose. All'epoca proveniva da Google.

E questa è stata una cosa positiva. Assolutamente.

Per guidare la fiftilazione o l'evoluzione estiva, direi che IKEA è nota per i suoi modelli di integrazione punto a punto che abbiamo avuto. È stata combinata con modelli piggyback, che non ci hanno aiutato.

Basato su batch, senza alcuna logica al suo interno. E abbiamo tradizionalmente evitato di introdurre la logica Bistics nei nostri modelli.

Ci siamo concentrati sui downpipe e sugli endpoint intelligenti, lasciando che siano le applicazioni a lavorare ed elaborare i dati piuttosto che integrare la logica nella nostra integrazione. Questo è quanto è stato fatto finora.

Quali sono quindi le sfide da affrontare? Beh, lo immaginate. Abbiamo ovviamente un debito tecnologico elevato, perché molte di queste piattaforme sono fondamentali e proprietarie.

Dobbiamo fare qualcosa al riguardo, andare avanti e migrare verso altre piattaforme supportate. È fondamentale per noi in questo momento.

Naturalmente, in quella situazione, anche il ruolo dell'architettura aziendale è fondamentale. Se non abbiamo una strategia, è difficile elaborare piani tattici.

Se non abbiamo piani tattici, non possiamo elaborare piani operativi. Questo è stato il problema.

Districare il groviglio di spaghetti. Ho visto il keynote solo un'ora fa: un enorme groviglio di spaghetti.

Era come una grande minaccia. Ne mostrerò un altro tra pochi istanti.

È molto simile a quello. Ma il mio consiglio è, in ogni caso, di iniziare presto e in piccolo.

Anche se i nostri sforzi a livello di soluzioni aziendali sono modesti, è necessario svolgere delle indagini e partire da qualche parte per trovare la strada da seguire, da qui il concetto di "elefante a fette". Ora parlerò brevemente del sistema di instradamento dei dati IKEA semplificato.

Non entrerò nei dettagli, ma ho detto che si trattava di un sistema basato su file IXF, interamente di proprietà di IKEA, fantastico. In che modo questo ci riguarda? Da questa parte abbiamo negozi al dettaglio, ventiquattro per la precisione.

Da queste parti abbiamo un CPI chiamato Helena. Quindi, all'inizio dei tempi, qualcuno ha attivato il flusso per una soluzione aziendale chiamata CBD.

E altre persone ne hanno sentito parlare negli anni '80. Beh, mi sembra una buona idea.

Sì. Oh, stai leggendo i dati da... oh, allora ti seguiamo.

Quindi abbiamo Athena e altre soluzioni. Non vi sto chiedendo di mettere alla prova i vostri occhi per leggere cosa c'è scritto qui.

Questo è irrilevante. Si tratta della complessità con cui le cose sono cresciute fino a diventare un grande flusso derivante da un'unica fonte, il CBD come soluzione aziendale.

Se vogliamo districare questa situazione, dobbiamo guardare al settore della vendita al dettaglio, capire esattamente cosa viene consumato e risalire a ritroso per cercare di eliminare le dipendenze. Questo è il mio punto di vista.

Guardando alle integrazioni attive, abbiamo il controllo completo e una visione chiara del numero di integrazioni che abbiamo e di come comunicano tra le diverse parti di IKEA. I numeri qui sono irrilevanti, ma penso che la complessità e, come dire, il modo in cui comunicano all'interno di IntraCare o INK o lo scambio di informazioni con un'altra entità come Econo Bank o un'altra soluzione aziendale o divisione aziendale, rendano comunque molto complesso il trasferimento. Quindi, qui è successo qualcosa chiamato Kvfsaml.

Kvfsaml è un termine svedese che significa "potere di contrattazione". Viene normalmente utilizzato nelle stazioni ferroviarie quando è necessario scaricare un camion che trasporta 72 pallet.

Dieci minuti per 10. Il negozio sta per aprire.

Ma qui, dall'altoparlante, Kraft Samner. Tutti, dal direttore del negozio all'addetto alle pulizie, correranno alla zona di carico, spingeranno fuori due pallet Savvy e inizieranno a distribuire la merce.

Non importa se si tratta di candele, bicchieri, tovaglioli, mobili, in mezz'ora il lavoro è fatto. È più difficile con l'IT applicare la legge del suono kraft perché prima o poi si incontrerà più o meno un effetto di recupero.

Ma per quanto riguarda questa integrazione, o meglio migrazione, abbiamo circa 32.250 integrazioni che dobbiamo trasferire altrove. E questo riguarda l'approvvigionamento, la vendita al dettaglio, le risorse umane e la finanza.

Tutti i nostri sistemi che sono importanti per IKEA per svolgere la sua attività quotidiana. Quindi, per semplificare, stiamo realizzando molti prodotti e programmi.

Per iniziare con il programma di trasformazione delle operazioni aziendali, BOTS, con un INCA. Questi ragazzi si occupano sia dei processi aziendali che dei sistemi finanziari fondamentali utilizzati all'interno di IKEA come organizzazione completa.

Abbiamo il programma di flusso degli ordini, che Johanna sta presentando qui oggi, in cui esaminiamo il flusso degli ordini critici. E abbiamo circa 15 soluzioni aziendali SL1 e 30 soluzioni aziendali SL2 che, dal nostro punto di vista, devono essere migrate.

Quindi è un'impresa piuttosto impegnativa. Vediamo un po'.

Dal nostro punto di vista, SnapLogic ha ovviamente facilitato il lavoro dei team di sviluppo. Le risorse che affluiscono nel team di Johanna e anche nel mio hanno avuto un periodo di rodaggio davvero breve.

È piuttosto facile da usare. Abbiamo utilizzato sia pacchetti Snap pubblici che premium.

Abbiamo una grande implementazione di SAP S4HANA e anche di Databricks, qualcosa che abbiamo iniziato di recente. E devo dire che sta andando piuttosto bene.

La nostra piattaforma attuale è cloud . Abbiamo quindi un cluster di quattro nodi in produzione.

Abbiamo anche un pre-cluster o cluster di preproduzione composto da quattro nodi. Cluster di test a due nodi e poi, ovviamente, l'ambiente di sviluppo a un nodo.

Questo è ciò che utilizziamo, direi, per facilitare SnapLogic oggi. Dal mio punto di vista, quindi, come responsabile della piattaforma SnapLogic, non abbiamo mai avuto alcun tempo di inattività.

È al 100% sempre. La facilità di manutenzione è stata fantastica perché possiamo effettivamente aggiornare un nodo dopo l'altro e lasciarlo ricongiungersi al cluster, e poi siamo a posto.

E naturalmente anche il nostro rapporto con SnapLogic è stato positivo sia dal punto di vista commerciale che dell'assistenza, perché anche noi incontriamo bug e notiamo comportamenti che non riconosciamo, ma riusciamo a risolverli. Ci sono anche intoppi che si verificano di tanto in tanto.

Infine, lezioni apprese. Supporto CAO, CDO.

Ho iniziato a scuotere l'albero dirigenziale, credo, nel mese di febbraio. Il 23 gennaio, Benny Svensson, il nostro amministratore delegato di Intra Kia, ha preso la decisione strategica di rimuovere IDRS come piattaforma.

È un tempo record per raccogliere tutto IKEA e giungere alla conclusione finale che termineremo effettivamente una piattaforma. Ma dobbiamo farlo.

Ho un paio di operatori. Credo che abbiano 62 e 63 anni.

Esistono dall'introduzione dell'IDRS nel 1989. E per favore, non lasciate che le persone vadano in pensione prima o poi.

Quindi devo spostare quelle integrazioni da qualche altra parte. Quindi darò loro un degno addio e, si spera, sarà tutto pronto per allora.

Il supporto del CAOCDO è quindi essenziale, perché altrimenti non otterremo alcun risultato. Le roadmap dell'architettura aziendale sono altrettanto importanti a livello strategico e tattico.

E naturalmente, come ho già detto prima, districare la matassa richiede molto tempo. Non sottovalutate la complessità.

Inizia presto, inizia in piccolo e affronta il problema a piccoli passi. E questo è tutto per me.

Grazie. Credo sia il momento delle domande.

Qualche domanda? Mi dispiace.

Signore? Quindi, come ha detto, l'ambiente di produzione dei nodi completi è una grande organizzazione. Qual è il throughput delle transazioni? Quante transazioni al secondo state elaborando?

In questo momento? Sì. L'ultima volta che ho controllato su Insight, credo fosse al 4%, 5%, 4%, 5% in meno rispetto al momento attuale.

4%, 5%? Sì. Abbiamo quindi sovradimensionato perché stiamo costruendo per il futuro.

Il motivo è che, quando abbiamo definito le dimensioni, non potevamo stimare in anticipo quale sarebbe stato l'impatto del programma di flusso degli ordini. Avevamo indicazioni che ci sarebbero arrivati da 8.000.000 a 20.000.000 di record, quindi abbiamo dimensionato il sistema in base a questo.

E abbiamo superato quella prova a pieni voti.

Hai detto 32.000 integrazioni?

No, quello è per IDRS. Abbiamo meno integrazioni su SnapLogic.

Il nostro viaggio con SnapLogic è iniziato circa tre anni e mezzo fa. Credo che al momento abbiamo circa 250 snap, sia su API che normali.

Ma ci stiamo arrivando. Altre domande? La signora in fondo.

Mi scusi.

Ehi, John. Ehi, ehi.

Ehi. Anch'io sono svedese come te.

Lo so. L'ho capito dal tuo accento.

Ho sentito che prima sembravo irlandese. Irlandese? Sono contento che tu abbia sentito quelle orecchie tenere ed esigenti.

Ero solo curioso perché forse essendo anch'io svedese e avendo lavorato in passato con AKA in un ruolo precedente, e trattandosi di un'organizzazione enorme. Giusto? Sì.

Mentre procedi in questo modo, volevo dirti che sei alla fine del ciclo di vita nell'applicazione interna 2028. È corretto?

Sì.

Voglio dire, la Svezia è una cultura piuttosto orientata al consenso, e penso che in una grande organizzazione questo sia sempre una sfida anche in termini di processo decisionale. Come fate a stabilire le priorità nel tipo di lavoro e a ottenere il loro tempo?

Questo si ricollega al lavoro con il CEO, il CTO e gli architetti. Per me è stato un desiderio ardente per un anno, spiegare alle persone che dovevamo passare a qualcos'altro. Le persone stanno andando in pensione.

Non posso garantire che sia quello il livello in un anno. Ascolta, e alla fine le persone ascolteranno.

Ma in Scandinavia il percorso è stato più lungo con il metodo del consenso, come lei ha indicato. Anche dal punto di vista commerciale, qual è la sua motivazione per abbandonare l'IDRS? Funziona da quarant'anni.

Perché rompere una combinazione vincente? Potrai consumare dati a basso costo per quarant'anni. E ora mi stai dicendo di cambiare qualcosa.

Perché? Perché il dialogo deve essere continuo o deve essere instaurato anche con la vendita al dettaglio e, come dire, con la gamma e l'offerta nei diversi settori, oltre che con il reddito. È stata una sfida per noi, per tutti noi, ma abbiamo superato quella parte.

Sono davvero orgoglioso che non siamo riusciti a far cambiare rotta alla petroliera in tempi rapidi e che ci sia voluto un anno, ma la decisione è stata presa. Quindi, proprio mentre parliamo, sono in corso analisi e stanno prendendo forma anche i progetti.

Quindi è molto positivo. Altre domande?

Signore? Continui pure. Allora, come li ha convinti a cambiare la rotta della petroliera e a fare un investimento?

Come posso dire? Penso che dovresti usare un po' le mie competenze tecniche e spiegare che 07/01/2021, tutto qui. Non posso andare oltre.

Quindi devo essere conciso e determinato e avere anche il sostegno della direzione per fissare una data di fine vita e di fine supporto. Non c'era altro modo.

E non c'è modo di aggirare la questione, perché le persone stanno andando in pensione. Quindi ci troviamo nella stessa situazione di altre aziende che purtroppo hanno un panorama legacy.

Quindi dobbiamo allontanarci e penso che ci voglia tempo per convincere le persone, ma d'altra parte qual è la possibilità che qualcosa accada in futuro e come si può rimediare se non si dispone del personale necessario per risolvere i problemi? Chi conosce il nucleo dell'IDRS tra cinque anni? Io non lo so. Sì, esattamente.

Quindi questa è stata una situazione relativamente più facile, come dire, per creare un po' di sostegno, assolutamente. Ma è stato sicuramente un lungo percorso per far cambiare rotta a quella grande petroliera, ma ce l'abbiamo fatta. Ce l'abbiamo fatta.