IKEA : comment le plus grand paysage d'intégration en Europe gère la complexité [Integreat 2025]

Transcription :

Je m'appelle Johan Linder. Je suis ici aujourd'hui avec ma distinguée collègue, Johanna Hellberg.

Je vais vous expliquer un peu comment IKEA gère le plus grand paysage d'intégration en Europe et comment nous gérons également la complexité tout en restant à la pointe de la technologie. Avant de commencer, j'ai entendu dire que nous avions ici des personnes éminentes du siège social.

Oui. Merci beaucoup pour cette procédure de demande de visa ETA très simple.

Ça a marché comme sur des roulettes. 19 £ et le tour est joué, même si vous venez de Suède.

Je ne suis donc pas habitué à ça. Avant, c'était plutôt des relations sexuelles et tout ça, mais c'est bien.

Au programme aujourd'hui, nous commencerons par une brève introduction. Nous approfondirons ensuite notre compréhension de l'histoire d'IKEA, en abordant brièvement le développement de l'entreprise de 1943 à 2026.

Je vais essayer d'être bref. Nous n'allons pas en discuter et en faire un épisode d'Emmersdale Forum ou autre chose, mais plutôt être courts et concis.

Quelques mots sur le parcours informatique, car nous avons évolué depuis nos débuts, si vous voulez. Quelques mots sur les concepts d'intégration au fil du temps, notre mécanisme de traitement par lots qui sera utilisé.

Nous allons parler un peu du système de routage des données IKEA, dont nous disposons actuellement. Il s'agit d'un énorme système hérité que nous sommes en train de démanteler avec succès.

Nous aborderons également la transition informatique, qui passe d'un processus de soutien à un processus métier, et ce que cela signifie pour nous. Nous discuterons de la simplification grâce à la migration et des différents efforts que nous déployons dans ce domaine.

Nous aborderons plus en détail le développement et plateforme bien sûr les enseignements tirés. Avant de venir ici, j'ai bien sûr assisté à la conférence d'ouverture et j'ai pensé qu'IKEA, nous devons être seuls.

C'est vrai, nous sommes dans une situation désastreuse et j'ai compris que Bormann Ingleman est confronté aux mêmes problèmes que nous. De nombreux anciens systèmes ont été utilisés de manière continue, isolés ou connectés, mais les données ne sont peut-être pas les mêmes.

Ce n'est pas consommable. C'est un casse-tête.

Mais j'y reviendrai plus en détail dans la suite de ma présentation. En quelques mots, je suis plateforme de plateforme B2B webMethods, IDRS, la grande plateforme dinosaure plateforme viens de mentionner, ainsi que SnapLogic.

J'ai été membre régulier du conseil d'administration d'IKEA IT dans le passé, responsable des solutions d'intégration des données pour les lots, architecte de solutions, chef de produit senior, etc. J'ai donc vu certaines choses, comment dire, au cours de ma carrière chez IKEA au cours des quatorze dernières années.

Et aujourd'hui, je suis accompagnée de Johanna. Elle est également plateforme de plateforme .

Tu veux te présenter ? Bonjour, je m'appelle Johanna Hellberg.

Oui. Johanna Hellberg, qui travaille chez IKEA depuis trois ans, vient de H&M.

C'est aussi un vaste paysage informatique, donc d'un bout à l'autre. Aujourd'hui, je suis plateforme et chargé de la prestation de services pour l'intégration de nouvelles technologies dans la plateforme existante plateforme le programme OSP.

Oui.

Bien sûr. Sans plus attendre, bienvenue dans l'univers IKEA.

En 1943, notre fondateur, Invar Kaprat, a lancé IKEA dans un petit hangar à Almhult. Aujourd'hui, nous sommes une franchise qui compte plus de 230 000 collaborateurs dans plus de 60 marchés.

Nous touchons des milliards de personnes et de foyers grâce à nos magasins, nos studios de conception, notre présence en ligne, etc. Nous disposons d'une chaîne de valeur unique qui commence par la conception et se poursuit par la fabrication, l'approvisionnement et la vente au détail.

Mais détendez-vous. Vous aurez tout le temps d'apprendre cela.

Vous n'avez pas à vous sentir seul lorsque vous vous rendez chez Ikea. Croyez-moi, nous faisons tout ensemble, et chacun bénéficie du soutien dont il a besoin.

Cela peut sembler insurmontable, mais je vous conseille de commencer par comprendre votre petite pièce du puzzle. Au fur et à mesure que vous avancerez, vous verrez peu à peu les autres pièces se mettre en place.

Très bien. Une petite réflexion sur cette publicité.

IKEA peut parfois être intimidant. Oui, tout à fait.

Si je veux faire quelque chose, je suis souvent surpris par le nombre d'intégrations auxquelles je suis confronté ou que je dois étudier pour y parvenir. Si je veux déployer quelque chose sur les sites de vente au détail, je me souviens de ma première expérience en 2012, lorsque j'ai déployé un service à trois lames dans vingt-quatre sites de vente au détail IKEA, ce qui a représenté un effort d'environ 14 000 000 euros, 26 ressources et deux ans et demi.

Ainsi, un très petit projet devient très grand. Bien sûr, tout cela a changé avec la virtualisation et tout le reste, mais nous constatons des améliorations dans ce domaine.

Commencez par comprendre votre pièce du puzzle. Vous verrez peu à peu les autres pièces se mettre en place.

Oui, c'est peut-être vrai si vous travaillez dans un domaine particulier comme la vente au détail, l'approvisionnement ou la gamme, mais comme les systèmes communiquent entre les domaines, il est difficile de garder une vue d'ensemble sur ce qui se passe avec les données. Qui consomme les données envoyées d'un système source à un autre ? Où vont-elles ? Comment réagissent-elles, etc. ?

Je vous montrerai l'exemple parfait de cela plus tard dans la présentation pour vous montrer la complexité. Nous faisons tout ensemble.

Tout le monde recevra le soutien dont il a besoin. C'est vrai, mais d'un plateforme , il est sacrément difficile d'aller voir le PDG et de lui dire : « Bonjour, puis-je avoir 50 000 000 € ? J'ai un produit LCM, j'ai besoin de faire face à l'une de mes plateformes. » Il me demandera quel est le retour sur investissement.

Peut-être basé sur. Mais dans ce cas, nous avons certains défis à relever et nous allons donc de l'avant.

Nous faisons cela parce que nous avons 230 000 collaborateurs répartis sur 64 marchés. C'est donc en quelque sorte une opération à cœur ouvert, ce qui rend parfois les choses vraiment très complexes.

Et parallèlement, IKEA a pour ambition de devenir le plus grand détaillant omnicanal d'articles pour la maison au monde. Nous disposons des entrepôts Inca traditionnels.

Nous avons tous vu ces immenses entrepôts de 40 000 mètres carrés. Nous avons également des centres-villes.

Il existe des points de présence ou des magasins dans un magasin, et pour en revenir à City Sense, je pense qu'il y a un magasin sur Oxford Street. C'est un exemple typique d'un magasin IKEA plus petit, si vous voulez, situé dans le centre-ville.

Il existe un service de retrait et différents services de livraison. IKEA est donc constamment à la recherche du concept idéal pour vendre des meubles, afin que chacun puisse facilement récupérer sa commande.

Si vous venez de commander une nouvelle cuisine, vous n'avez peut-être pas envie d'attendre deux heures pour récupérer les éléments que vous avez commandés avec un nouveau canapé, quelle que soit la marque, ou plutôt Mark, ou la taille. Vous préférez vous faire livrer à domicile, voire faire monter les meubles chez vous.

Il existe donc d'autres services vers lesquels nous envisageons d'exporter afin de soutenir ces processus. Parallèlement, nous avons également des objectifs de neutralité carbone.

En ce qui concerne les emballages, si nous ouvrons le conteneur maritime chez IKEA, il n'y a littéralement pas d'air. Absolument aucun.

De bas en haut, il est rempli de paquets qui ont été planifiés de cette manière. Il n'y a donc pas de déversement.

Pour les livraisons, nous essayons de voir ce qui est possible. À Amsterdam, nous utilisons des rickshaws électriques rouges pour effectuer les petites livraisons, car ils sont neutres sur le plan climatique et n'ont pas d'impact sur l'environnement.

Alors pourquoi pas ? Nous testons différents concepts. Nous avons le rescellage.

Donc, si un consommateur revient et dit : « J'aime beaucoup cette chaise, mais je ne pense vraiment pas qu'elle ira dans mon intérieur. Tout est prêt. »

Nous avons la possibilité de reconditionner les colis dans nos magasins. Plutôt que de renvoyer le colis au centre de distribution au Royaume-Uni, ce qui coûterait beaucoup de diesel, d'efforts et de temps, nous le reconditionnons dans le magasin et le remettons en stock.

Il est complet, c'est un meuble vendable, il ne manque rien, donc ça va. La vente au soleil est obligatoire.

Ainsi, chaque grand site de vente au détail que nous déployons aujourd'hui bénéficie en fait des ventes de Sun pour financer la facture d'électricité de l'organisation et minimiser l'empreinte carbone, si vous voulez. Des investissements sont réalisés dans des parcs éoliens.

Je sais que dans toute la Scandinavie et dans d'autres pays également, l'organisation Inca s'implique, tout comme Econo, dans l'investissement dans des parcs éoliens. Et bien sûr, il y a aussi l'immobilier, où la banque Econo s'implique en tant que bailleur de fonds immobilier, si vous voulez, et achète des immeubles Climate Smart ou autres, meublés avec des meubles IKEA, et les isole des dernières banques.

Il existe donc de nombreuses incitations à réduire l'empreinte carbone, si vous le souhaitez. Passons maintenant au parcours informatique, qui commence en 1969.

Je pense que si vous visitez Elmwood, vous pourrez voir une belle photo de 30 personnes vêtues de blouses blanches de dentiste ou de médecin, toutes équipées de protège-poches. Il y avait environ 30 personnes, 20 personnes qui poinçonnaient des chariots de stockage et 10 opérateurs, et c'était tout.

Traditionnellement, l'informatique a toujours été considérée comme un processus de soutien. Ingvar Kamprad a toujours considéré l'informatique comme un mal nécessaire.

Nous ne devons pas trop investir dans ce domaine, mais juste ce qu'il faut, sans plus. Pour comprendre les défis actuels liés à cet héritage et ce que nous avons traversé, il faut également comprendre l'évolution de l'histoire informatique chez IKEA.

Je vais donc vous présenter brièvement le concept d'intégration que nous avons développé au fil du temps, à titre d'orientation générale. Au tout début, nous avions des systèmes point à point, avec un ordinateur central qui partageait des données avec d'autres systèmes au sein de notre environnement IKEA.

Cela a fonctionné à merveille, mais cette méthode a ses limites. Nous avons eu l'année CPI, où nous avons essayé de consolider les informations et de les partager avec le système qui en avait réellement besoin à la fin, ce qui a abouti à un paysage comme celui-ci.

Ensuite, nous avons l'ère IX. L'ère IX est utilisée dans le système IDRS, ou plutôt dans le mécanisme IDRS, pour transporter des données. Il s'agit d'un système dans lequel un nœud émetteur envoie quelque chose à un nœud destinataire.

Et il y a aussi des nuances à cela. Nous avons donc également des constructions en piggyback.

Un nœud envoie quelque chose au nœud B, puis quelqu'un a construit une autre intégration à partir du nœud récepteur et l'a envoyée ailleurs. Et cela n'est peut-être pas documenté non plus.

Il y a donc, comment dire, des éléments à étudier et à valider avant d'aller plus loin. Au fil du temps, nous avons mis en place une plateforme d'intégration clé, plateforme nous avons en quelque sorte migré vers un cache de données afin de créer une sorte de point centralisé à partir duquel toutes les informations peuvent être consommées.

Nous avons donc également goûté à cette saveur. Elle fonctionne à merveille, mais elle a aussi ses limites, bien sûr.

Pour conclure, nous avons également mis en place au fil du temps des mécanismes d'intégration par lots, ce qui est l'un des points forts d'IKEA. Nous traitons un lot d'informations, le transférons d'un système à un autre, puis une application effectue une opération et le transmet au système suivant.

Nous avons donc également beaucoup de dépendances. Si nous examinons l'ensemble du calendrier, et celui-ci est très rapide afin de gagner du temps, dans un souci d'économie de temps.

Nous avons ici un calendrier d'entreprise appelé Control M qui a déclenché toutes ces tâches. IDRS est la plateforme parlons, datant de l'époque IXF, qui a déclenché les travaux.

Et tout cela varie en fonction des besoins de l'entreprise. Peut-être avez-vous une mise à jour des stocks en magasin.

Cela se produit peut-être une ou deux fois par jour. Nous avons d'autres applications qui nécessitent une mise à jour et un programme qui s'exécute toutes les dix minutes.

Tout cela est donc différent. On peut également y voir une sorte de logique commerciale, car tous ces systèmes qui suivent et consomment les données utilisent également les planificateurs, ce qui rend l'analyse du flux assez complexe.

Puis quelque chose s'est produit. Nous avons décidé de mettre en place le commerce électronique afin de trouver notre voie pour devenir le leader mondial de la vente au détail omnicanal.

Barbara Martin Coppola est arrivée en tant que CDO en 2018 avec un revenu. Elle a ensuite été, comment dire, nommée nouvelle CDO, et la COVID-19 nous a également frappés.

Et, bien sûr, lorsque Barbara est arrivée, elle avait également une forte volonté de simplifier les choses. Elle venait alors de Google, en fait.

Et c'était une bonne chose. Absolument.

Pour stimuler la fiftilation ou l'évolution estivale, je dirais qu'IKEA est connue pour ses modèles d'intégration point à point. Ceux-ci ont été combinés à des modèles piggyback, ce qui ne nous a pas aidés.

Géré par lots, sans aucune logique intégrée. Et nous avons traditionnellement évité d'introduire la logique Bistics dans nos modèles.

Nous nous sommes concentrés sur les tuyaux de descente et les terminaux intelligents, laissant les applications fonctionner et traiter les données plutôt que d'intégrer une logique dans notre intégration. Voilà ce qui a été mis en place jusqu'à présent.

Quels sont donc les défis à relever ? Eh bien, vous l'avez deviné. Nous avons bien sûr une dette technologique importante, car bon nombre de ces plateformes sont essentielles et propriétaires.

Nous devons agir, aller de l'avant et migrer vers d'autres plateformes prises en charge. C'est impératif pour nous à l'heure actuelle.

Bien sûr, dans cette situation, le rôle de l'architecture d'entreprise est également crucial. Si nous n'avons pas de stratégie, il nous est difficile d'élaborer des plans tactiques.

Si nous n'avons pas de plans tactiques, nous ne pouvons pas élaborer de plans opérationnels. C'est donc là que réside la mise en garde.

Démêler le nid de spaghettis. Il y a une heure à peine, j'ai vu dans le discours d'ouverture un énorme nid de spaghettis.

C'était comme une grande menace. Je vais vous en montrer une autre dans quelques instants.

C'est tout à fait comparable. Mais mon conseil est, dans tous les cas, de commencer tôt et modestement.

Même si nos efforts sont modestes au niveau des solutions commerciales, des enquêtes doivent être menées et nous devons commencer quelque part pour trouver la voie à suivre, d'où l'image de l'éléphant découpé en tranches. Je vais maintenant vous parler brièvement du système simplifié de routage des données d'IKEA.

Je ne vais pas entrer dans les détails ici, mais j'ai expliqué qu'il s'agissait d'un système basé sur des fichiers IXF, entièrement propriétaire d'IKEA, fantastique. Alors, en quoi cela nous concerne-t-il ? Ici, nous avons des magasins de détail, vingt-quatre au total.

Ici, nous avons un CPI appelé Helena. Ainsi, à un moment donné, quelqu'un a permis la mise en place d'une solution commerciale appelée CBD.

Et d'autres personnes en ont entendu parler dans les années 80. Eh bien, cela semble être une bonne idée.

Oui. Oh, tu lis les données de... Oh, alors on va te suivre.

Nous avons donc Athena et d'autres solutions. Je ne vous demande pas maintenant de tester vos yeux pour lire ce qui est réellement écrit ici.

Cela n'a aucune importance. Il s'agit plutôt de la complexité avec laquelle les choses ont évolué pour former un vaste courant à partir d'une seule source, le CBD en tant que solution commerciale.

Si nous voulons démêler tout cela, nous devons examiner le côté vente au détail, voir exactement ce qui est consommé, puis remonter en amont pour essayer d'éliminer les dépendances. Voilà mon point de vue.

En examinant les intégrations actives, nous avons un contrôle total et une vision claire du nombre d'intégrations dont nous disposons et de la manière dont elles communiquent entre les différentes parties d'IKEA. Les chiffres ici ne sont pas pertinents, mais je pense que la complexité et, comment dire, la manière dont elles communiquent au sein d'IntraCare ou d'INK, ou dont elles échangent des informations avec une autre entité comme Econo Bank ou une autre solution commerciale ou division commerciale, rendent les choses vraiment complexes à déplacer de toute façon. C'est pourquoi quelque chose appelé Kvfsaml a vu le jour ici.

Kvfsaml signifie « contre-puissance commerciale » en suédois. Ce terme est généralement utilisé dans une gare ferroviaire classique lorsque vous devez décharger un camion transportant 72 palettes.

Dix minutes pour 10. Le magasin va ouvrir.

Mais ici, sur le système de sonorisation, Kraft Samner. Tout le monde, du directeur du magasin au nettoyeur, se précipite vers le quai de chargement, pousse deux palettes Savvy et commence à distribuer les marchandises.

Peu importe qu'il s'agisse de bougies, de verres, de serviettes ou de meubles, le travail est terminé en moins d'une demi-heure. Il est plus difficile d'appliquer la loi Kraft Sound dans le domaine informatique, car tôt ou tard, vous serez plus ou moins confronté à un effet de rattrapage.

Mais pour cette intégration, ou plutôt cette migration, nous avons environ 32 250 intégrations à transférer vers un autre système. Cela concerne l'approvisionnement, la vente au détail, les ressources humaines et les finances.

Tous nos systèmes qui sont importants pour IKEA dans le cadre de ses activités quotidiennes. Pour simplifier cela, nous mettons en œuvre de nombreux produits et programmes.

Commencer par le programme de transformation des opérations commerciales, BOTS, avec un INCA. Ces personnes s'occupent à la fois des processus commerciaux et des principaux systèmes financiers utilisés au sein d'IKEA en tant qu'organisation complète.

Nous avons le programme de flux de commandes, que Johanna présente ici aujourd'hui, dans lequel nous examinons le flux de commandes critique. Et nous avons environ 15 autres solutions commerciales SL1 et 30 solutions commerciales SL2 qui doivent également être migrées de notre point de vue.

C'est donc un projet assez ambitieux. Voyons voir.

De notre point de vue, SnapLogic a bien sûr été facile à utiliser pour les équipes de développement. Les ressources qui affluent vers l'équipe de Johanna et vers la mienne ont eu une période de mise en route très courte.

Il est assez facile à utiliser. Nous utilisons à la fois les packs Snap publics et premium.

Nous avons mis en place une implémentation à grande échelle de SAP S4HANA et également de Databricks, que nous avons d'ailleurs récemment commencé à utiliser. Et je dois dire que cela fonctionne plutôt bien.

Notre plateforme est plateforme cloud . Nous disposons donc d'un cluster de quatre nœuds en production.

Nous disposons également d'un pré-cluster ou cluster de préproduction composé de quatre nœuds. Cluster de test à deux nœuds, puis, bien sûr, environnement de développement à un nœud.

C'est donc ce que nous utilisons, devrais-je dire, pour faciliter SnapLogic aujourd'hui. De mon point de vue, en tant que plateforme de plateforme SnapLogic, nous n'avons jamais connu de temps d'arrêt.

C'est 100 % toujours. La facilité de maintenance est fantastique, car nous pouvons mettre à niveau un nœud après l'autre, le laisser rejoindre le cluster, et le tour est joué.

Et bien sûr, notre relation avec SnapLogic a également été bonne, tant d'un point de vue commercial que technique, car nous rencontrons parfois des bugs et observons des comportements que nous ne reconnaissons pas, mais nous parvenons à les résoudre. Il y a aussi des contretemps qui surviennent de temps à autre.

Enfin, les leçons apprises. Soutien du CAO et du CDO.

J'ai commencé à secouer l'arbre de la direction, je crois, en février. Le 23 janvier, Benny Svensson, notre PDG chez Intra Kia, a pris la décision stratégique de supprimer IDRS en tant que plateforme.

C'est un temps record pour rassembler tout IKEA et arriver à la conclusion finale que nous allons effectivement mettre fin à une plateforme. Mais nous devons le faire.

J'ai deux opérateurs. Je crois qu'ils ont 62 et 63 ans.

Ils existent depuis l'introduction de l'IDRS en 1989. Et s'il vous plaît, ne laissez pas les gens prendre leur retraite un jour.

Je dois donc déplacer ces intégrations ailleurs. Je leur ferai donc mes adieux comme il se doit et j'espère que ce sera fait d'ici là.

Le soutien du CAOCDO est donc essentiel, car sans lui, nous n'arriverons à rien. Les feuilles de route en matière d'architecture d'entreprise sont tout aussi importantes au niveau stratégique que tactique.

Et bien sûr, comme je l'ai déjà mentionné, démêler les spaghettis prend beaucoup de temps. Ne sous-estimez pas la complexité.

Commencez tôt, commencez petit et découpez l'éléphant en tranches. Et c'est tout pour moi.

Merci. Je pense qu'il est temps de passer aux questions.

Des questions ? Désolé.

Monsieur ? Comme vous l'avez dit, l'environnement de production des nœuds complets est une grande organisation. Quel est le débit des transactions ? Combien de transactions par seconde traitez-vous ?

En ce moment ? Oui. La dernière fois que j'ai vérifié dans Insight, je crois que c'était 4 %, 5 %, 4 %, 5 % en dessous actuellement.

4 %, 5 % ? Oui. Nous avons donc surdimensionné, car nous construisons pour l'avenir.

La raison derrière cela est que, lorsque nous avons déterminé la taille, nous ne pouvions pas estimer à l'avance ce que le programme de flux de commandes signifierait pour nous. Nous avions des indications selon lesquelles nous allions recevoir entre 8 000 000 et 20 000 000 d'enregistrements, nous avons donc déterminé la taille en fonction de cela.

Et nous avons passé ce test haut la main.

32 000 intégrations, vous dites ?

Non, cela concerne IDRS. Nous avons moins d'intégrations sur SnapLogic.

Notre aventure avec SnapLogic a donc commencé il y a environ trois ans et demi. Je pense que nous avons actuellement environ deux cent cinquante snaps, à la fois sur les API et les snaps classiques.

Mais nous y arrivons. D'autres questions ? La dame au fond.

Excusez-moi.

Salut, John. Salut, salut.

Salut. Je suis tout aussi suédois que toi.

Je sais. Je l'ai entendu à ton accent.

J'ai entendu dire que j'avais l'air irlandais tout à l'heure. Irlandais ? Je suis content que tu entendes ces oreilles tendres et exigeantes.

J'étais simplement curieux, car vous êtes peut-être suédois comme moi et avez également travaillé avec AKA dans le passé dans le cadre d'une fonction précédente, au sein d'une grande organisation. N'est-ce pas ? Oui.

Pendant que vous vous occupez de cela, je voulais vous dire que vous êtes en fin de vie dans l'application interne 2028. Est-ce exact ?

Oui.

Je veux dire par là que la Suède est une culture assez consensuelle, et je pense que dans une grande organisation, cela représente toujours un défi en termes de prise de décision. Comment faites-vous pour hiérarchiser les types de travail et obtenir leur temps ?

Cela rejoint le travail avec le PDG, le directeur technique et les architectes. Pour moi, cela fait un an que j'explique aux gens que nous devons passer à autre chose, que les gens partent à la retraite.

Je ne peux pas garantir que ce sera le cas en un an. Écoutez, et les gens finiront par vous écouter.

Mais le chemin a été plus long en Scandinavie avec la méthode consensuelle que vous avez mentionnée. D'un point de vue commercial également, quelle est votre motivation pour abandonner l'IDRS ? Cela fonctionne depuis quarante ans.

Pourquoi changer une formule gagnante ? Vous pourrez consommer des données à bas prix pendant quarante ans. Et maintenant, vous me dites de passer à autre chose.

Pourquoi ? Pour que le dialogue puisse s'établir ou être mis en place avec le commerce de détail et, comment dire, l'offre et l'approvisionnement dans les différents domaines, ainsi que les revenus. Cela a donc été un défi pour nous tous, mais nous avons surmonté cette difficulté.

Je suis donc très fier que nous ayons réussi à faire changer rapidement le cap du pétrolier, même si cela nous a pris un an, mais la décision a été prise. À l'heure actuelle, des analyses sont en cours et des plans sont en train d'être élaborés.

C'est donc très positif. D'autres questions ?

Monsieur ? Je voudrais juste rebondir là-dessus. Comment les avez-vous convaincus de changer la trajectoire du pétrolier et d'investir ?

Comment dire ? Je pense que vous devez utiliser un peu mes compétences techniques et expliquer que le 07/01/2021, c'est tout. Je ne peux pas aller plus loin.

Je dois donc être concis et déterminé, et bénéficier du soutien de la direction pour fixer une date de fin de vie et de fin de support. Il n'y avait pas d'autre solution.

Et il n'y a aucun moyen de contourner cela, car les gens partent à la retraite. Nous sommes donc malheureusement dans la même situation que d'autres entreprises qui ont des environnements hérités.

Nous devons donc nous éloigner et je pense qu'il faut du temps pour convaincre les gens, mais d'un autre côté, quelle est la probabilité que quelque chose se produise à l'avenir et comment rectifier cela si vous ne disposez pas du personnel nécessaire pour résoudre les problèmes ? Qui connaît le cœur de l'IDRS dans cinq ans ? Je ne sais pas. Oui, exactement.

C'était donc une situation relativement plus facile, comment dire, pour obtenir un certain soutien. Mais cela a certainement été un long parcours pour faire changer de cap à ce gros pétrolier, mais c'est fait. C'est fait.