Prozessverbesserung und Automatisierung

Dayle Hall:  

Hallo, Sie hören gerade unseren Podcast "Automatisierung des Unternehmens". Ich bin Ihre Gastgeberin Dayle Hall. Dieser Podcast soll Unternehmen Einblicke und Best Practices geben, wie sie ihr eigenes Unternehmen integrieren, automatisieren und transformieren können. Carrie, die heute bei uns ist, ist eine erfahrene Unternehmensberaterin mit Fachwissen in den Bereichen digitale Transformation, Prozessoptimierung, Änderungsmanagement und all den guten Dingen, die die meisten Unternehmen heute durchmachen. Sie verfügt über 20 Jahre Erfahrung und hat einer Reihe von Unternehmen aller Größenordnungen dabei geholfen, große Umstellungen zu bewältigen und dabei ihre gesamten Abläufe zu verbessern. Bitte begrüßen Sie Carrie Nedrow in unserem Podcast.

Carrie Nedrow:

Hey, danke, Dayle. Es ist toll, hier zu sein.

Dayle Hall:  

Sehr gut. Danke, dass Sie bei uns sind. Bevor wir einsteigen, versuchen wir in der Regel, den Zuhörern ein wenig Hintergrundwissen zu vermitteln, uns einige Ihrer Erfahrungen zu schildern, und dann gehen wir wirklich auf einige der Projekte ein.

Carrie Nedrow:  

Hey, ich bin wirklich begeistert von den Themen, die wir heute behandeln werden. Meine Leidenschaft und mein Hintergrund liegt darin, ein Prozessfreak und Effizienzfreak zu sein. Ich habe 20, 25 Jahre damit verbracht, Unternehmen bei der Suche nach Effizienz in ihren Organisationen zu helfen und durch einige wirklich schwierige Übergänge in ihren Werkzeugen, Plattformen und Organisationsstrukturen zu arbeiten, um ihre Geschäftsstrategien zu unterstützen. Ich habe in den letzten 30 Jahren großartige Erfahrungen mit einigen Fortune 50- und Fortune 100-Unternehmen gemacht. Derzeit bin ich als unabhängiger Berater tätig und genieße es, Teil einer größeren Welt zu sein. Gut.

Dayle Hall:  

So ist es gut. Nochmals, das macht es authentisch, Carrie, mach dir keine Gedanken darüber. Okay, also lass uns schauen, lass uns ein bisschen tiefer gehen. Mir gefiel, was du sagtest, sagtest du Prozess-Nerd? So bezeichnest du dich also?

Carrie Nedrow:  

Ich glaube, ich habe "Prozessfreak" gesagt.

Dayle Hall:  

Diese Terminologie habe ich noch nie gehört. Das gefällt mir. Es ist nichts falsch daran, ein Prozess - lassen Sie uns mit etwas beginnen, das Prozesse ermöglicht, um sicherzustellen, dass Sie die richtigen Änderungen vornehmen können, müssen Sie damit beginnen, sich ein wenig anzuschauen, was Organisationen derzeit in Bezug auf ihre Prozesse haben. Das Hauptthema im Moment sind natürlich die Daten, die sie haben. Wenn Sie zum ersten Mal mit Menschen sprechen, mit diesen Organisationen, den Kunden, die Sie vielleicht haben, wo fangen die normalerweise an? Kommen sie normalerweise zu Ihnen und sagen: "Wir wissen, dass wir etwas tun müssen, aber wir wissen nicht genau, was? Haben sie ganz bestimmte Vorgaben für Prozesse, auf die sie sich konzentrieren wollen, und Sie können ihnen helfen, diese zu bereinigen und ihr Geschäft zu beschleunigen? Womit beginnen Sie normalerweise bei einem Projekt?

Carrie Nedrow:  

In der Regel wendet sich eine Person der Führungsebene an mich und äußert ein gewisses Maß an Besorgnis über ein Ergebnis, das sich für sie nicht einstellt. Es könnte sein, dass ein Team eine sehr schlechte Leistung erbringt, dass sie zu viel in eine Plattform investiert haben und diese nicht funktioniert oder dass ein Anbieter ihre Erwartungen nicht erfüllt. Wenn ich ihnen dabei helfe, das Problem zu definieren, ist es selten ihre erste Einschätzung. Viel häufiger ist es so, dass sie keine tiefgreifende Ursachenanalyse mit den Mitarbeitern durchführen, die die Arbeit tatsächlich erledigen.

Und das meist in Kombination mit ziemlich klaren strategischen Zielen, aber ohne prägnante und umsetzbare, messbare Dashboards und quantitative Analysen, die ihnen bei der Entscheidungsfindung helfen. Sie arbeiten unter der Prämisse, dass etwas nicht funktioniert, dass ihr Team schlecht ist oder dass ein Anbieter auf die Straße muss. Manchmal sind all diese Dinge wahr, aber das Problem wird dadurch nicht gelöst. In der Regel sind sie einfach darin gefangen, dass sie keine klaren und umsetzbaren Daten haben, die sie tatsächlich sagen und auf die sie verweisen können: Das ist es, was wir lösen wollen, und so wissen wir, dass wir uns dem Ziel nähern oder zu weit davon entfernt sind.

Dayle Hall:  

Meinen Sie, das beginnt damit, dass man versteht, was man überhaupt erreichen will? Oder glauben Sie, dass viele dieser Organisationen und Kunden nicht von vornherein definieren, wie Erfolg aussieht?

Carrie Nedrow: 

Ich glaube, die Unternehmen wissen immer besser, wie Erfolg aussieht. Wenn das vor 10 Jahren gewesen wäre, hätten wir gesagt, oh, das ist nur ein Problem. Aber die Bücher, in die ich investiert habe, zeigen uns, wie Erfolg aussieht, wir versuchen, das ein wenig zu präzisieren, und wir geben das an unsere Organisationen weiter, so dass sie es verstehen können. Es geht um den Nachweis von Ergebnissen. Die Menschen verstehen, dass wir aufmerksame Ausgaben und Haushaltskürzungen und so weiter brauchen. Das sollten wir deutlich zum Ausdruck bringen. Aber warum tun wir das und welchen Nutzen haben wir davon, außer dass unsere Aktionäre zufrieden sind?

Ich glaube, dass die Menschen allmählich eine bessere Kommunikation der Führung über diese Strategien und Ziele wahrnehmen, viel besser als noch vor zehn Jahren. Aber die Schwierigkeit liegt darin, dass man sich verrenkt, um eine Zahl zu produzieren, die diese Ziele repräsentiert, ohne dass diese Zahl der Dreh- und Angelpunkt ist, an dem sich zeigt, ob wir auf dem richtigen Weg sind oder nicht. Wenn es um Datenmanagement, Berichterstattung, Analysen und die Nutzung all dieser Tools für die Entscheidungsfindung geht, sehe ich viele Unternehmen, die glauben, dass sie wissen, woher die Quelle der Wahrheit kommt, aber nicht wissen, wie schwierig es für ihre Teams ist, diese Daten aus 20 oder 30 Systemen zusammenzutragen, nur um einen einzigen Datenpunkt zu berechnen, der als Maßstab für den Erfolg dienen könnte.

Dayle Hall:

Ich möchte die Herausforderungen, denen sich Unternehmen gegenübersehen, nicht herunterspielen, aber ist es typischerweise so, dass die Daten falsch sind, dass Sie nicht die richtigen Leute, Werkzeuge oder Prozesse haben? Oder ist es einfach zu schwierig, die richtigen Daten auf die richtige Weise zusammenzustellen? Was ist die eine Sache, von der Sie sagen würden, dass es in der Regel dies ist, es ist in der Regel der Zugang zu den Daten und das Wissen, was man damit tun kann, es ist in der Regel, dass die Daten einfach Müll sind? Ich weiß, dass das bei vielen Unternehmen der Fall ist. Aber gibt es etwas, das für alle Organisationen gilt, dass dies eine der größten Herausforderungen ist?

Carrie Nedrow: 

Ja. Die Antwort lautet: Ja, zu allen oben genannten Punkten. Es gibt immer Garbage-in-Garbage-out-Probleme. Eines der anderen Probleme, die ich sehe, ist, dass Daten in einem System die gleiche Bezeichnung haben wie Daten in einem anderen System, aber sie bedeuten überhaupt nicht dasselbe. Es sind sehr unterschiedliche Definitionen. Und dann kommt ein sehr kluger Mensch in den Raum, der übrigens sehr klug ist, und sagt: "Lasst uns das alles zusammenbringen. Und dann gehen sie von Team zu Team oder von Systemteam zu Systemteam und sagen: Lasst mich all diese Daten zusammenstellen, ich werde das alles verwalten, das ist nicht wirklich das, was sie tun. Sie formulieren vielleicht nicht die Zielerwartung, wie diese Daten verwendet werden sollen, und so werden sie missbraucht. Dieser Verbindungspunkt wird oft nicht gut verwaltet.

Viele Unternehmen sind süchtig nach Software und kaufen deshalb immer wieder neue Software. Das wollen sie nicht, aber es passiert. Jede Woche gibt es ein neues Stück Software im Unternehmen. Es gibt keinen Standard, der besagt: Wenn wir uns entschieden haben, diese Software zu behalten, schicken wir sie an jemanden, der sie in das Datenwörterbuch des Unternehmens einbaut. Viele Unternehmen investieren nicht einmal mehr in ein Datenwörterbuch. Vielleicht tun sie es für die Einhaltung von Vorschriften und für das Risikomanagement, aber sie tun es nicht für das Tagesgeschäft. Sie werden es für ihre Kundendaten tun. Sie werden es vielleicht für die Daten ihrer Mitarbeiter tun. Aber sie werden es nicht für ihre Transaktionsdaten tun, die innerhalb des Unternehmens anfallen.

Dayle Hall: 

Interessant. Ich bin zwar mit dem Begriff vertraut, aber ich habe mich noch nicht wirklich damit beschäftigt. Sagen Sie mir, was ist eine gute Methodik für ein Datenwörterbuch?

Carrie Nedrow:

Sie haben ein großartiges Datenwörterbuch, wenn jeder im Unternehmen, der eine Anfrage stellen oder einen Bericht anfordern möchte - denn seien wir ehrlich, es ist wirklich schwierig, an Daten zu kommen -, einfach in einem Online-Tool nachsehen kann, das ihm sagt: Wenn Sie dieses Feld sehen und es aus diesem System stammt, dann braucht es genau das. Es gibt eine Unmenge von Tools, mit denen Sie Ihre eigenen Prozesse schreiben können, um Datenquellen zu suchen und zu kombinieren, aber es ist wieder wie mit dem "Garbage in garbage out". Wenn Ihr Quellsystem nicht über einen gut definierten Datensatz mit allen Definitionen und Parametern verfügt, werden Sie nur eine Reihe von Feldern und vielleicht einige kryptische Definitionen oder Deskriptoren senden.

Die Unternehmen werden jetzt ein wenig schlauer und erkennen, dass es sich nicht um eigenständige Tools handelt. Einige unserer großen Unternehmenstools lieben wir doch, oder? Sie sind großartig. Aber es gibt so viele Nischenlösungen, die die Unternehmen haben wollen. Aber fast jedes Unternehmen fügt seinem zentralen Nervensystem da draußen etwas hinzu. Es spielt keine Rolle, ob es sich um ein Finanztool handelt oder nicht.

Ich werde es nicht beim Namen nennen, aber es gibt ein Finanztool, und es ist erstaunlich. Wir machen die Kreditoren- und Debitorenbuchhaltung, und wir verwalten unsere Ausgaben damit, und so weiter und so fort. Wir machen unseren Jahresplan. Aber das Berichtswesen ist nicht so, wie wir es uns wünschen. Und unsere Aktionäre wollen so etwas sehen, und deshalb kaufen sie dieses Ding, das sie darauf schrauben. Und alle sagen: "Oh, das ist großartig. Das ist dafür gedacht, Daten zu konsumieren.

Aber stellen Sie sich vor, Sie machen das in der Personalabteilung, in Marketing und Vertrieb und in Ihrem Softwareentwicklungsprozess. Jeder hat einen Zusatz, mindestens fünf oder sechs davon. Und oft sind sie nicht einmal angeschraubt. Sie sind wie eine kleine Insel an der Seite. Sie tun nur eine Sache, und das Team ist damit so zufrieden, bis es die Berichterstattung mit dem Rest des Unternehmens in Einklang bringen muss.

Dayle Hall: 

Lassen Sie uns ein wenig über den Begriff Automatisierung sprechen, der im Mittelpunkt dieser Podcast-Serie steht. Es gibt sehr unterschiedliche Arten der Automatisierung, und es gibt verschiedene Ebenen. Wenn du mit deinen Kunden sprichst, kommen sie zu dir mit dem Wunsch, mehr zu automatisieren und sie wissen, was sie tun wollen? Helfen Sie ihnen zu verstehen, dass man manchmal verstehen muss, was automatisiert werden soll und welche Ziele man damit verfolgt? Denn wir sehen oft, dass, wenn man nicht mit einem guten - wir haben darüber gesprochen - Ergebnis an die Sache herangeht, für die man eine Lösung finden möchte, die bloße Suche nach Stellen, die man automatisieren kann, nicht unbedingt das bringt, was man erwartet. Es kommt also darauf an, die Erwartungen im Vorfeld festzulegen und zu kommunizieren, was die Ergebnisse sein sollen.

Aber dann denke ich darüber nach, was Sie zum Thema Datenwörterbuch gesagt haben. Die Notwendigkeit eines Datenwörterbuchs besteht darin, zu erklären, wo Dinge vielleicht etwas missverstanden werden und wo man die Daten bekommen kann. Hilft die Automatisierung? Oder wird es dadurch manchmal schwieriger, wenn die Systeme noch nicht miteinander kommunizieren? Verursacht sie manchmal mehr Probleme?

Carrie Nedrow:

Ich habe da ein paar Fragen gehört. Lassen Sie mich also auf eine eingehen, und dann gehe ich zur nächsten über. Die erste Frage, die ich gehört habe, lautet: Wie sind sie zu mir gekommen, worum bitten sie. Normalerweise höre ich, dass etwas kaputt ist und zu viel Geld kostet. Aber die eigentliche Ursache ist, dass es kaputt ist und zu viel Geld kostet. Dann gibt es auch den Traum, warum wir das so machen, wie wir es machen. Ich möchte eine maximale Effizienz erreichen und die Leute für andere Aufgaben einsetzen. Das ist der Klassiker.

Und der zweite Teil Ihrer Frage lautete: Verstehen sie, dass es sinnvoll ist, den Prozess zu evaluieren und zu prüfen, wie die Dinge funktionieren, bevor man einfach loslegt und die Probleme löst? Ich habe die Erfahrung gemacht, dass die meisten von ihnen bereits vorpreschen und versuchen, eine Lösung zu finden, und das hat nicht gut funktioniert. Wenn es nicht gut läuft, war mein Spitzname in einem Unternehmen, für das ich früher gearbeitet habe, das Müllmädchen, weil ich einfach reinkam und das Chaos aufräumte, das andere angerichtet hatten, was eine großartige, lustige Arbeit ist. Und das mache ich auch ständig.

Wenn man etwas automatisieren will, wenn man wirklich etwas automatisieren will, dann muss man zuerst sagen, was ist unser Ziel und was ist unser Ziel. Und viele Unternehmen haben in diese Frage investiert. Sie sagen sich: "Wir wollen eine bestimmte Anzahl von Effizienzsteigerungen erreichen, wir haben all diese manuellen Aufgaben. Vielleicht haben sie eine Fülle von Design for Delight- und Six-Sigma-Mitarbeitern und all diese Dinge im Einsatz. Und wir freuen uns für sie. Juhu. In der Regel haben sie eine enorme Vorstellung davon, was zu tun ist, und das ist der Punkt, an dem sie sich in der Soße verlieren.

Dayle Hall:

Ist das eine gute oder eine schlechte Sache?

Carrie Nedrow:

Oh ja. Und dann haben sie einen großartigen Programmmanager. Sie haben gute Projektmanager. Sie haben gute technische Leiter. Sie haben gute Geschäftsanalysten, die es leider kaum noch in Unternehmen gibt. Vielleicht werden sie als Produktmanager oder so bezeichnet, aber das ist nicht dasselbe. Sie haben dieses ganze Team dort. Das sind große oder mittelgroße Unternehmen, die diesen Traum haben, aber sie haben nicht wirklich die Abfolge von Ereignissen identifiziert, die sie zu diesem Ergebnis führen werden. Und ich habe das mit Unternehmen gemacht, die eine Viertelmillion Mitarbeiter haben. Ich habe das mit Unternehmen gemacht, die nur 20 hatten.

In der Regel helfe ich ihnen dabei, zu verstehen, wie sie zu ihrem Traum zurückkehren können, ohne dass es zu einer riesigen Katastrophe kommt, und was die eine Sache ist, die morgen einen Unterschied macht. Und dann fangen Sie an, sich rückwärts durch diese Sache zu arbeiten. Normalerweise verbringe ich eine Woche damit, die große Vision zu verstehen, die eine Sache, die morgen einen Unterschied machen wird, und dann einen kritischen Pfad zu entwickeln, der sie aus ihrem Loch zurück in den Sonnenschein bringt, um dann auf ihren großen Traum zuzugehen. Mein Ziel ist es, schnell einen Erfolg zu erzielen, damit die Leute begeistert sind: "Oh, das ist kein kolossaler Misserfolg, wir haben nicht einfach verloren, was auch immer sie da investiert haben.

Und noch einmal: Niemand gibt gerne Geld für interne Effizienzsteigerungen aus. Sie würden es lieber für Produkte ausgeben. Sie würden es lieber für ihre Kunden ausgeben. Sie würden es lieber für umsatzfördernde Aktivitäten ausgeben, also für Marketing, oder? Es ist wie ein Spiel: "Let's go marketing". Aber wenn man diese wertvollen Gelder und Ressourcen für interne Effizienz und Automatisierung zur Verfügung hat, kann es leicht schief gehen, weil diese Softwareunternehmen einem das Blaue vom Himmel herunterholen. Wir werden alle Ihre Daten miteinander verbinden. Wir werden all diese Dinge tun. Sie können ein System mit einem anderen kommunizieren lassen. Das wird alles passieren. Und es stimmt, das können sie. Aber oft werden die Ressourcen für diese Dinge nicht richtig eingesetzt. Oft geht die Implementierung schief, weil Sie einen Drittanbieter haben, der das schon einmal gemacht hat, aber Ihre Organisation nicht kennt. Sie haben nicht die richtigen Leute, die mit ihnen zusammenarbeiten, um sie zum Erfolg zu führen.

Oft ertappe ich mich dabei, wie ich zwischen den internen und den externen Ressourcen verhandle, oder wie das interne Team die Punkte miteinander verbindet, um sie alle auf das zu bringen, was möglich ist. Und dann haben wir ein technisches Problem oder ein mentales Problem? Das ist das Ende der Geschichte.

Dayle Hall: 

Das ist ein guter Punkt. Ohne über bestimmte Tools zu sprechen, aber mit wie vielen der Organisationen, mit denen Sie sprechen, die dies versucht haben, haben sie es vielleicht im Vorfeld richtig gemacht, indem sie Erfolgskriterien festgelegt haben, vielleicht auch nicht, aber mit wie vielen Menschen sprechen Sie, die dies mit einem Tool versucht haben und es hat entweder nicht das gebracht, was sie sich vorgestellt haben, oder sie sehen einfach nicht den Wert darin? Wie viele Menschen haben diesen Weg eingeschlagen und sind dann einfach gegangen, nicht enttäuscht, sondern einfach nur, weil sie nicht das tun konnten, was sie wollten, oder weil es nicht das gebracht hat, was sie erwartet haben?

Carrie Nedrow:

Ich werde mir hier eine Menge Feinde machen.

Dayle Hall:

Die Wahrheit ist, dass es nie den Feind gibt.

Carrie Nedrow:

Ich würde sagen, 80 %, vielleicht mehr. Ich würde sagen, bei kleineren Unternehmen ist es die Naivität, zu glauben, was ihnen vom Anbieter verkauft wurde. Es ist nicht so, dass der Anbieter versucht hat, sie in die Irre zu führen. Sie sind es nicht gewohnt, ein Verkaufsargument zu hören, und verstehen nicht, was es bedeutet, wenn der Anbieter sagt: "Das sind die Wunder, die in Ihrem Unternehmen geschehen werden. Und sie wissen nicht, wie sie fragen sollen, was nötig ist, um das tatsächlich zu erreichen? Wer wird das tun? Wie funktioniert das? Welche Ressourcen brauchen Sie von meinem Team? Wie hoch ist der Zeitaufwand? Sie wissen nicht, wie sie diese Fragen effektiv stellen können. Sie versuchen es, aber die Realität lässt sie nicht los.

Dayle Hall: 

Ja. Wir haben viele Kunden, die zu uns kommen und versuchen, einen RPA-Prozess oder Tools einzuführen. Und sie haben festgestellt, dass sie nicht so weit gehen können, wie sie müssten, weil sie zwar bestimmte Dinge automatisieren wollen, aber es fehlt ein wichtiger Teil, nämlich die Integration der richtigen Daten, bevor sie die Automatisierung durchführen können. Einige dieser Unternehmen sind sehr schnell gewachsen und haben eine Reihe von Kunden gewonnen. Auch hier stellen viele der Leute, die mit uns sprechen, fest, dass sie nicht das volle Potenzial ausschöpfen. Und sie zahlen eine Menge Geld. Ich denke, Sie sehen das wahrscheinlich direkt, denn diese Kunden kommen zu Ihnen und fragen: Was machen wir falsch, oder wie können wir das Problem lösen?

Was ist die typische Anleitung, die Sie ihnen geben, wenn einige dieser Dinge scheitern? Gehen Sie zurück und fangen Sie noch einmal von vorne an mit dem, was Sie erreichen wollten? Sehen Sie sich den Prozess genau an? Weisen Sie dann darauf hin, dass Sie nicht die richtigen Daten heranziehen? Wie handhaben Sie das normalerweise? Denn ich kann mir vorstellen, dass es in diesem Raum wahrscheinlich einige sensible Menschen gibt, die einige dieser Entscheidungen getroffen haben.

Carrie Nedrow:

Ja. Ich habe diesen Satz, wenn die Leute über Veränderungsmanagement sprechen, sagen sie: Oh, Menschen, Prozesse, Technologie. Und ich füge das letzte P hinzu, nämlich die Politik. Wenn ich mich einer Situation nähere, in der eine Wende nötig ist, versuche ich, die Stimmen im Raum zu verstehen und zu begreifen, wie wichtig ihnen das Ergebnis ist. Hier steht in der Regel viel auf dem Spiel. Sie haben nicht nur einen Haufen Geld investiert, sondern auch ihre persönliche Leistung, ihr Ego und ihren Ruf. Deshalb kann ich nie über meine Kunden sprechen, denn in der Regel rufen sie mich an, weil sie ohne Paddel in der Scheiße sitzen. Und sie versuchen mehr als alles andere, das letzte P, die Politik, zu lösen. Und das ist großartig.

Aber wo ich eintauche, tauche ich ein wie ein Krake. Ich öffne mich so weit wie möglich, befrage das Programmteam, das Projektteam. Ich befrage alle Beteiligten. Ich schaue mir persönlich die vorhandene Prozessdokumentation an und versuche, sie mit den Personen, mit denen ich spreche, abzugleichen. Ich schaue mir das Datenschema und die Architektur an. Ich schaue mir das Schema der Technologieimplementierung an. Ich versuche, den Kreislauf zu schließen und herauszufinden, was die Kriterien für die Anpassung und Übernahme sind, damit die Sache am Ende erfolgreich ist.

Und dann komme ich in der Regel innerhalb von einer Woche, maximal zwei Wochen mit meinen ersten Eindrücken zurück. Und ich versuche, mit so vielen Menschen wie möglich zu sprechen. Das hängt von der Größe des Unternehmens und dem Umfang der Bemühungen ab, aber es ist nicht ungewöhnlich, dass ich in einer Woche oder zwei Wochen mit 75 bis 150 Leuten spreche, denn man muss wissen, was sie tun. Ich stürze mich also einfach in die Tiefe. In der Regel mache ich das alleine, damit ich mir eine möglichst unvoreingenommene Meinung bilden und diese Bewertung durchführen kann.

Wenn ich das Gespräch über die aktuelle Situation und die Zukunft neu gestalte, gebe ich einige Empfehlungen, was ich als nächstes tun würde. Ich trage ein, wer auch immer mein Sponsor ist. Und manchmal haben sie es auf jemanden abgesehen und wollen ihn einfach nur loswerden, das ist oft der Fall. Und es ist, als ob sie mich als eine Art Bombe oder Laserstrahl benutzen, um sie zu beseitigen. Und wenn es gerechtfertigt ist, wenn diese Person wirklich nur ethisch und tatsächlich und technisch den Wert ihrer Investition zerstört hat, wird das natürlich herauskommen, denn, wie Sie sagten, die Wahrheit ist gut. Aber in der Regel braucht es so viele Leute, um etwas zu vermasseln. Es ist keine Ein-Personen-Show.

Und so gehen wir dazu über, über Lösungen zu sprechen, über die Schwachstellen, die hier aufgetreten sind, und darüber, in was wir investieren müssen, um zu Ihren Lösungen zurückzukehren und die Sache aus dem Weg zu räumen. In seltenen Fällen empfehle ich, die ganze Sache zu verwerfen. Aber das ist sehr selten. Fast alles kann noch gerettet werden. Es geht nur darum, die Leute zu finden, die bereit sind, ihr Ego loszulassen, und die richtigen Töne für ein Unternehmen zu finden, um es so umzugestalten, dass es seine Begeisterung zurückgewinnt und die Leute nicht nur ein weiteres Mal mit den Augen rollen.

Dayle Hall:

Das stimmt. Und ich glaube, eines der schwierigsten Dinge ist es, sich einen Prozess oder ein Tool anzusehen, das man eingeführt hat. Man kann sich überlegen, ob man es richtig eingerichtet hat, ob man die richtigen Daten abruft, aber ich glaube, dass das Änderungsmanagement für die Mitarbeiter immer am schwierigsten ist. Nicht nur die Änderung des Prozesses, den man versucht hat, sondern vor allem dann, wenn die Dinge nicht funktionieren, muss man eine zweite Ebene des Änderungsmanagements durchlaufen, bei der es darum geht, den Leuten klarzumachen, dass wir vielleicht zurückgehen müssen, bevor wir weitermachen können, dass es vielleicht eine Änderung des Personals oder der Einstellung oder etwas Ähnliches geben muss.

Was haben Sie gesehen? Denn ich sehe diese Podcasts als etwas an, das ich hoffe, dass da draußen jemand eine Herausforderung durchmacht und sagt: "Daran habe ich noch nicht gedacht. Das ist doch der Sinn dieser Dinge, oder? Wenn jemand da draußen ist, vielleicht in der gleichen Situation, vielleicht macht er die Erfahrung, dass es nicht funktioniert oder was auch immer, und vielleicht liegt es an den Menschen in der Organisation, wie helfen Sie Organisationen, dies auf die richtige Weise anzugehen, um wirklich ein besseres Change Management mit den Menschen zu haben, nicht nur mit dem Prozess? Was haben Sie gesehen, das funktioniert?

Carrie Nedrow:

Wow, das ist eine tolle Frage, denn ich passe die Dinge an die Temperatur und das Trauma der Organisation an. Normalerweise kann man das auf verschiedene Weise angehen. Zum einen kann man einschätzen, wie groß das Vertrauen ist, dass die Organisation tatsächlich das tut, was sie verspricht zu tun. Wenn etwas schon mehrfach angesprochen wurde und mehrfach gescheitert ist, ist das Vertrauen in die Umsetzung in der Regel sehr gering. Das bedeutet, dass Sie mehr brauchen als nur sprechende Köpfe aus der Führungsetage, die sagen, dass es passieren wird, weil wir unsere Leute einbeziehen wollen, ja, dieses Mal wird es passieren, wir werden es tun. Wenn sie euch nicht glauben, müsst ihr einen anderen Weg einschlagen. Das ist die eine Sache: Wir müssen zurück zu Vertrauen und Überzeugungen.

Der zweite Punkt ist die Rückkehr zum klassischen Änderungsmanagement. Was springt für mich dabei heraus? Was habe ich davon, wenn ich die Sache noch einmal angehe? Und machen Sie es persönlich. Und dann sprechen Sie wirklich darüber, was in der Branche passiert, was mit Ihren Konkurrenten passiert, was passiert, wenn Sie das nicht tun. Denn unsere Welt dreht sich um Zuckerbrot und Peitsche, und das wissen wir schon so lange, wie die Menschen wissen, dass sie etwas zu essen brauchen, was sie brauchen, um etwas zu essen zu bekommen. Man muss zu den Instinkten der Höhlenmenschen zurückkehren. Und das ist in Ordnung. Und ich will damit nicht sagen, dass die Menschen entfernte Verwandte von vor einer Million Jahren sind, aber wir tragen immer noch ein tiefes Bedürfnis nach Sicherheit und Zuversicht und Vertrauen in uns. Und wenn Sie diese Bedürfnisse auf eine Weise ansprechen können, die nachvollziehbar und ehrlich ist, werden Sie ein viel besseres Ergebnis erzielen.

Die andere Sache, die ich wirklich empfehle, und oft nehme ich einen Job nicht an, wenn sie sich nicht dafür melden, ist, dass sie jemanden haben müssen, dessen Hals in der Schlinge steckt und der ihr lebendes Beispiel für diese Sache sein muss, die vorwärts geht. Angenommen, Sie haben ein Sicherheitsprogramm, in das Sie eine Menge Zeit und Geld investiert haben und das dann aus irgendeinem Grund ins Stocken gerät, dann brauchen Sie dort oben ein Gesicht, das jeden Tag für die Leistung dieses Ergebnisses verantwortlich ist. Wird er gefeuert, wenn es schief geht? Vielleicht. Aber das muss die eindeutige und gegenwärtige Gefahr für diese eine Person sein. Wenn Sie dieses Maß an Investitionen nicht haben - und das muss nicht unbedingt Ihr CEO sein oder so. Das ist nicht das, wovon ich spreche. Es muss jemand sein, den die Menschen mit dem Erfolg dieser Sache identifizieren, dem sie vertrauen und dem sie auch helfen wollen.

Dayle Hall:

Das ist eine interessante Betrachtungsweise. Sind sich alle Führungsteams, die hoffen, dass diese Projekte gut anlaufen, darüber im Klaren, dass es zu einer Veränderung kommen wird? Widmen sie dem Projekt die richtige Zeit? Nehmen sie sich die Zeit, um sicherzustellen, dass sie in einigen dieser Bereiche kommunizieren? Oder ist das wiederum etwas, das man ihnen generell mitteilen muss, wie zum Beispiel, dass sie diese Dinge von Ihnen hören müssen, dass Sie ihnen mitteilen müssen, warum dies geschieht, dass Sie sicherstellen müssen, dass Sie den Erfolg herausstellen? Verstehen sie das? Oder ist das etwas, bei dem sie ebenfalls Hilfe brauchen?

Carrie Nedrow:

Es kommt wirklich auf die Reife des Kommunikationsverantwortlichen in der Führungsetage an. Wenn Sie eine wirklich gute Person für die interne Mitarbeiterkommunikation haben, die ihren CEO und ihr Führungsteam mit O-Tönen füttert und sagt: "Das war's.", dann haben Sie wahrscheinlich einen guten Hebel in der Hand, und Teile davon sind wahrscheinlich schon vorhanden. Einige reifere Unternehmen haben tatsächlich ein Change-Management-Team, und das ist großartig. Aber sie sind immer noch zu dünn, und es gibt nicht genug von ihnen, und manchmal fallen die Dinge durch die Maschen.

Wenn Sie ein Programmmanager sind, sagen wir, Programmmanager werden häufig mit dem Änderungsmanagement betraut, und sie sind oft nicht ausreichend dafür ausgerüstet. Sie erhalten mehr Training. Aber wenn Sie versuchen, einen Prozess zu automatisieren, der sich über mehrere Organisationen erstreckt, wenn Sie also versuchen, die Debitorenbuchhaltung aus einem direkten Kundenprozess heraus zu automatisieren, dann gibt es eine Sache, bei der Ihre Kundenbegeisterung, Ihre Kundendienstorganisation, mit ihnen interagieren muss, diese Systeme müssen mit einer Drittbank interagieren. Diese Drittbank muss mit Ihren Finanzsystemen interagieren. Ihre Finanzsysteme müssen mit Ihrer Bilanz und Ihren Berichten interagieren, richtig? Das ist ein Prozess, so einfach er auch sein mag. Nehmen wir einmal an, es gäbe nur ein System für jede dieser Organisationen.

Und ich habe diesen Weg eingeschlagen. Denn Ihr Programm-Manager sagt: "Ich möchte das wirklich automatisieren, so dass, wenn ein Kunde sich nach einer Rechnung erkundigt und dann zustimmt, diese Rechnung zu bezahlen, dies automatisiert abläuft und am Ende in der Bilanz erscheint. Sie sind sich vielleicht nicht bewusst, dass es jemanden in der Finanzabteilung gibt, der wirklich an einen sehr komplizierten Berichtsprozess gebunden ist, aber der Programmmanager denkt vielleicht, dass alles am vorderen Ende zwischen dem Kundendienst und der Debitorenbuchhaltung und der Zahlungsabwicklung an die Bank liegt, und merkt nicht, dass in Wirklichkeit alles am hinteren Ende funktioniert. Und genau hier liegt das wahre Drama für die Person.

Wenn sie die Erwartung haben, dass wir einfach das Universum automatisieren und es wird großartig sein, dieser eine kleine Prozess, richtig, und es hört sich so fabelhaft an, was der Programmmanager vielleicht nicht ganz versteht und zu schätzen weiß, bis er tiefer in die Materie einsteigt, dann steckt er bis zum Hals in einer schwierigen Suppe, aus der er nicht herausschwimmen kann, er hat das gesamte Finanzteam verärgert. Und jetzt müssen sie das Vertrauen des Finanzteams zurückgewinnen. Das ist ein häufiger Fehler. Das liegt zum Teil daran, dass unsere Programmmanager da draußen in der Welt - und Gott segne sie, sie wandeln auf dem Wasser - auch nur Menschen sind und oft nicht die Zeit und die Ressourcen haben, um vor dem Start eine vollständige End-to-End-Betrachtung und eine vollständige Überprüfung durch die Interessengruppen vorzunehmen. Das ist etwas, das oft nicht gemacht wird. Aber als Programmmanager würde ich den Leuten sagen, dass Sie Ihre Stakeholder-Analyse ständig durchführen müssen. Ununterbrochen. Hören Sie niemals auf, mit Ihren Stakeholdern zu arbeiten. Das ist ein sehr zeitaufwändiger Prozess. Es ist der Unterschied zwischen Gewinnen und Leiden.

Dayle Hall:

Ja, und das ist interessant. Als wir über die Bewältigung des Wandels und die Kommunikation sprachen, welche Dinge haben Sie bei Unternehmen gesehen, die erfolgreich waren, um, sagen wir mal, die Punkte zu verbinden? Das könnte sein, dass wir Räte zusammenstellen. Es könnte einfach die Kommunikation sein. Es könnten Meetings sein. Es könnten auch andere Bereiche sein. Was haben Sie gesehen, was für diese Unternehmen erfolgreich war, wenn es darum ging, alle kritischen Teile einer Prozessverbesserung zu verbinden, sei es durch die Implementierung eines neuen Tools? Denn im Allgemeinen betreffen diese Prozesse jetzt mehrere Teile des Unternehmens. Was sind also die besten Praktiken, die ich bei einem Unternehmen gesehen habe, das wirklich erfolgreich war?

Carrie Nedrow:

Meiner Meinung nach sind diejenigen am erfolgreichsten, die wirklich in die Identifizierung der Ebenen ihrer Stakeholder im Programm investieren. Wie viel Eigenverantwortung hat unser Führungsteam? Nicht viel, aber sie wollten mitarbeiten. Das ist vielleicht unser Direktor, eine Gruppe der mittleren Führungsebene. Es sind ihre Abteilungen, die die Arbeit machen müssen. Das bedeutet, dass sie keine andere Arbeit machen. Sie sind investiert. Dann haben Sie die Leute, die die Arbeit machen, richtig? Sie müssen also über Betriebsmechanismen verfügen, die diese drei Ebenen unterstützen und sowohl nach oben als auch nach unten in der Organisationsstruktur für einheitliche Transparenz sorgen.

Sehen Sie, Technologie ist Technologie. Im Land der Programmierung kann man alles, fast alles, reparieren, solange man nicht das falsche Werkzeug für die Aufgabe ausgewählt hat, oder? Wenn Sie ein Tool für maschinelles Lernen implementiert haben, aber eigentlich nur einen Parser brauchen, dann haben Sie das falsche Tool. Verdammt, da hat jemand einen Fehler gemacht. Aber das ist so selten. Das ist deshalb so selten, weil die Fähigkeit, zu recherchieren und die richtigen Anbieter zu finden - selbst wenn es intern entwickelt wird -, normalerweise nicht das Problem der Technologie ist. Es geht fast immer darum, herauszufinden, was gut läuft und was nicht, und die Sendezeit zwischen den Gruppen zu nutzen, um diese Probleme auf eine Weise zu lösen, die umsetzbar ist.

Manchmal gibt es Unternehmen, die nie Entscheidungen treffen. Und deshalb geben sie Geld aus. Manchmal gibt es Unternehmen, die keine Ahnung haben, was diese Probleme bedeuten. Und so sagen sie einem einfach, man solle tun, was auch immer. Und so ist eine Gruppe, vielleicht sind sie schüchtern, weil sie in ihrem Leben schon einmal im Stich gelassen wurden. Die Leute tragen also Gepäck mit sich herum, richtig? Und so verhalten sie sich so, dass sie wissen, dass sie dafür belohnt werden oder dass es für sie weniger riskant ist. Man muss verstehen, woher die Menschen kommen. Aber die erfolgreichsten Unternehmen haben sich mit der Informationshierarchie auseinandergesetzt und einen wirklich guten, transparenten Informationsfluss geschaffen.

Dayle Hall:

Sie haben vorhin von größeren oder kleineren Unternehmen gesprochen. Ist das unterschiedlich? Gelten diese Grundsätze auch für kleinere Unternehmen, die vielleicht nicht über die gleichen Ressourcen verfügen, die einen Haufen anderer Prioritäten haben, die keine große IT-Organisation haben, die vielleicht nicht wirklich mit einem Business-Analysten oder einem Prozessfreak wie Ihnen arbeiten, die normalerweise nicht die Zeit haben? Ist das Prinzip noch dasselbe? Oder ist es nur schwieriger auszuführen? Welche Unterschiede gibt es zwischen größeren Unternehmen und kleineren, mittelgroßen Organisationen, die dies tun müssen?

Carrie Nedrow:

Ja, die kleineren Organisationen haben ihren Reiz. Ich arbeite im Moment mit einem kleinen Unternehmen zusammen. Ich meine, sie sind ein Start-up in der Frühphase, For People. Und sie lagern alles aus, weil For People nur so viel tun kann. Ich würde sagen, dass genau die gleichen Prinzipien gelten, denn sie sind nicht nur For People, sie haben eine komplette Agentur, sie haben die IT ausgelagert, sie haben das Marketing ausgelagert, all diese Dinge laufen, richtig? Und sie haben eine Plattform, die outgesourct ist. Sie sind also phänomenal darin, ihren Betriebsrhythmus aufrechtzuerhalten.

Einmal pro Woche treffen sie sich mit jedem ihrer Hauptlieferanten. Einmal im Monat müssen sie alle zusammenkommen. Jede zweite Woche legen die For-Leute fest, was in den nächsten zwei Wochen geschehen soll. Und weil das Unternehmen so klein ist, können sie sich den ganzen Tag lang nur gegenseitig informieren. Aber es sind dieselben Prinzipien. Der Unterschied liegt darin, wie viel man tun kann. Wenn Sie nur begrenzte Ressourcen haben - und jedes Unternehmen hat begrenzte Ressourcen, aber das ist unterschiedlich. Wenn Sie 500 Mitarbeiter in Ihren Büros für Technologie, Geschäftsanalyse und Programmmanagement haben, können Sie wahrscheinlich viel mehr tun als jemand, der auslagert und ein sehr begrenztes Budget hat oder nur zwei Ingenieure und kein Programmmanagement und einen Produktmanager hat und jeder alle Hüte trägt.

Dayle Hall:

Ja, ich denke, in diesem Szenario ist es vielleicht sogar einfacher, Veränderungen voranzutreiben, weil es weniger Leute gibt, mit denen man kommunizieren muss.

Carrie Nedrow:

Jeder ist in dieses kleine Unternehmen investiert. Niemand ist unbeteiligt. Jeder ist an jedem einzelnen Ergebnis beteiligt, denn in diesem Stadium eines kleinen Unternehmens kann man nichts bewegen, ohne dass alle davon betroffen sind. Sie sind also entweder speziell oder von Natur aus über alles informiert, was vor sich geht.

Dayle Hall:

Ja, das stimmt. Ich denke, das ist die positive Seite. Man kann schneller handeln. Die Leute wollen sich engagieren, weil es weniger Leute gibt und sie mehr Einfluss auf das Spiel haben. Das Ausmaß der Veränderung kann einfach etwas länger dauern, weil sie drei oder vier Hüte tragen und diese Art von Rolle ausfüllen müssen.

Ich weiß, dies ist eher eine persönliche Frage. Ziehen Sie es vor, mit größeren Unternehmen zu arbeiten, oder eher mit kleineren, wenn man die Arbeit betrachtet, die Sie zu tun haben? Was befriedigt Sie bei der Beratung dieser Unternehmen?

Carrie Nedrow:

Die Wahrheit ist, dass ich das Problem mit dem Fleisch mag. Dabei ist es mir egal, ob es sich um ein riesiges oder ein kleines Unternehmen handelt. Wenn es um die Lösung von Problemen geht, liebe ich die Arbeit einfach. Bei den kleineren Unternehmen hat man einen langfristigen Einfluss, weil sie so viel kleiner sind und sich noch in einem so frühen Entwicklungsstadium befinden, dass man es richtig machen muss. Man muss es richtig machen. Man darf es nicht vermasseln, denn es wird sie für lange Zeit prägen.

Der Name meines Beratungsunternehmens ist Enduring Solutions. Der Grund für diesen Namen ist, dass ich es für wichtig halte, dass es keine schnellen Lösungen gibt. Wenn Sie in jemanden investieren, der Ihre Mitarbeiter, Ihre Prozesse, Ihre Technologie und Ihre Politik umrüstet, dann wollen Sie, dass dies nachhaltig geschieht. Sie wollen nicht, dass es nur saisonal ist.

Einem kleinen Unternehmen helfe ich dabei, zu verstehen, welche Entscheidungen Sie treffen und wie diese im weiteren Verlauf aussehen werden. Bei größeren Unternehmen arbeite ich gerne mit ihnen zusammen, weil sie bereits so viel in ihre Kundenerfahrungen und die Erfahrungen ihrer Mitarbeiter investiert haben. Sie haben bereits eine Menge Blut, Schweiß und Tränen in die Sache gesteckt. Und sie investieren, um es richtig zu machen. Normalerweise, ja, sicher, droht irgendwo eine Katastrophe, aber sie haben alle Voraussetzungen dafür geschaffen, dass man das, was da ist, einfach massieren und das nutzen kann, was im Unternehmen bereits gut ist, und das Gute, das im Unternehmen vorhanden ist, auf ein höheres Niveau bringt. Das macht also auch wirklich Spaß.

Dayle Hall:

Ja, das gefällt mir. Es war ein tolles Gespräch. Sie haben sich selbst als Prozessfreak bezeichnet, und Sie müssen Hunderte von Interaktionen mit Kunden haben und mit einer Reihe von verschiedenen Tools und Prozessen zu tun haben und so weiter. Ich denke, eines der Dinge, die ich von Ihnen angesichts all dieser Erfahrungen gerne hören würde, ist, dass wir sehen, was mit einigen der generativen KI-Technologien auf uns zukommt. Gibt es etwas, das Sie besonders begeistert oder vielleicht sogar besorgt darüber sind, dass Sie in Zukunft dabei helfen werden, Prozesse mit Technologien zu verbessern, die jetzt gerade auf den Markt kommen? Gibt es etwas, über das Sie sich freuen oder bei dem Sie vorsichtig sind und über dessen Weiterentwicklung Sie nachdenken?

Carrie Nedrow:

Ich kann Ihnen gar nicht sagen, wie sehr ich mich über einige unserer KI-Tools freue, die, ehrlich gesagt, schon seit einiger Zeit auf dem Markt sind und jetzt etwas leichter zu nutzen sind. Ich würde Unternehmen dazu ermutigen, ihre internen Mitarbeiter dazu anzuhalten, diese Tools kreativ einzusetzen, aber an jeder einzelnen Station Leitplanken zu setzen und die Ergebnisse zu bewerten. Akzeptieren Sie nichts, was dabei herauskommt, bevor Sie nicht sicher sind, und ich spreche hier von sechs Monaten bis zu einem Jahr, dass die Ergebnisse Ihre Erwartungen erfüllen oder übertreffen.

Ich habe in der klinischen Medizin, in der Fertigung und in der Softwareentwicklung gearbeitet und gesehen, wie mit einigen dieser Werkzeuge experimentiert und gespielt wurde, und dabei sind massive Fehler entstanden. Und es ist nicht so, dass es falsch ist. Es hat nur noch nicht alles gelernt. Und was falsch ist, ist, dass wir es glauben. Man kann alles hineinstecken und alles kommt heraus, vielleicht ist es relevant, vielleicht auch nicht. Sie sollten Wege finden, die Fakten zu überprüfen. Sie sollten Wege finden, eine Qualitätskontrolle durchzuführen. Man sollte nicht davon ausgehen, dass es tatsächlich funktioniert, bevor man sich nicht verdammt sicher ist, dass es funktioniert.

Dayle Hall:

Ja, das gefällt mir. Nein, ich mag das. Und wir sind hier auch so. Es ist eine aufregende Zeit. Man hat immer das Gefühl, dass sich die Technologie definitiv weiterentwickelt. Aber was mir an diesem Podcast wirklich gefallen hat, ist, dass wir uns nicht so sehr mit der Prozessseite beschäftigt haben, wie man sicherstellt, dass diese Projekte, unabhängig von der Technologie, erfolgreich sind, und mit der Personalseite und dem Management, um sicherzugehen, dass man sie mitnimmt, denn letztendlich ist das Unternehmen nur so erfolgreich wie die Leute, die dort die Organisation durchführen. Ich glaube nicht, dass generative KI daran in absehbarer Zeit etwas ändern wird. Also, Carrie, ich weiß Ihre Zeit wirklich zu schätzen.

Carrie Nedrow:

Dayle, das hat mir sehr viel Spaß gemacht. Ich hoffe, Sie haben ein schönes Wochenende. Hier ist es an einem Freitag.

Dayle Hall:

Ja, absolut. Wir mögen Freitagspodcasts. Carrie, vielen Dank, dass Sie beim Podcast "Automating the Enterprise" mitgemacht haben. Vielen Dank an alle, die heute bei uns waren, und wir sehen uns in der nächsten Folge wieder.