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Podcast Episodio 21

Dalla trasformazione digitale alla rivoluzione dell'automazione: L'importanza dell'agilità aziendale

con Raja Gangavarapu, vicepresidente di Enterprise Software Engineering presso Wolters Kluwer

Nell'attuale panorama aziendale in rapida evoluzione, la trasformazione digitale è diventata un passo necessario per le organizzazioni che vogliono rimanere competitive. Tuttavia, il percorso di trasformazione non si ferma qui. Per raccogliere davvero i benefici della digitalizzazione, le aziende devono abbracciare l'agilità aziendale. Ascoltate questo episodio del podcast con Raja Gangavarapu e scoprite il valore delle imprese digitalmente agili.

Trascrizione completa

Dayle Hall:

Salve, state ascoltando il nostro podcast "Automatizzare l'impresa". Sono il vostro ospite, il CMO di SnapLogic, Dayle Hall. Questo podcast è stato ideato per dare a tutte le organizzazioni là fuori alcuni spunti e best practice su come integrare, automatizzare e trasformare la propria azienda. 

Il nostro ospite di oggi è un opinion leader affermato nel settore tecnologico. Ha aiutato aziende globali a diventare imprese agili, implementando processi rapidi ed efficienti attraverso l'automazione. E l'argomento che stiamo per affrontare, quello che stiamo facendo in questi, è stato importante anche per i vantaggi che ne derivano non solo per i clienti, ma anche per la loro stessa azienda e per il loro personale. Diamo quindi il benvenuto al podcast al vicepresidente della divisione enterprise software engineering di Wolters Kluwer, Raja Gangavarapu. Raja, benvenuto alla trasmissione. 

Raja Gangavarapu:

Grazie, Dayle, e hai azzeccato il mio cognome. 

Dayle Hall:

Ne parliamo mentre ci prepariamo. Tutti voi, ascoltatori, ne parliamo. E vi garantisco che appena rivedo il cognome mi viene da pensare: "Oh, ho dimenticato come si pronuncia". L'ho fatto una volta sul palco a New York. Abbiamo fatto il nostro Integreat Tour l'anno scorso. C'era un ragazzo di Kyndryl e il suo cognome era [Perpetua]. Poi la mia Tourette inglese è intervenuta e l'ho chiamato [Perpetuer]. 

Una di quelle cose assurde che quando è in diretta, è in diretta. Ma questo è un podcast, quindi probabilmente avrebbero comunque tagliato quello che ho appena detto. 

Raja, benvenuto alla trasmissione. Siamo molto grati di averla qui con noi. Vorrei iniziare con un paio di cose, una è parlarci un po' dell'azienda in cui lavora, Wolters Kluwer, e l'altra di come è arrivato a ricoprire questa posizione. Vicepresidente dell'ingegneria del software aziendale è un titolo piuttosto pesante. Ci dia quindi un po' di informazioni su come è arrivato a questa posizione, su come è stato il suo percorso di carriera. 

Raja Gangavarapu:

Oh, assolutamente. Grazie, Dayle. Grazie per l'invito speciale. L'organizzazione per cui ho lavorato è Wolters Kluwer, un fornitore globale di informazioni professionali, soluzioni software e servizi per medici, commercialisti, avvocati e per il settore fiscale, finanziario, dei rischi di revisione e della conformità e per il settore normativo. Siamo quindi molto ampi e profondi in molti settori. Nel 2022 abbiamo annunciato un fatturato annuo di 5,5 miliardi di euro. 

Dayle Hall:

Wow. Mi piace sentire parlare di aziende enormi che non hanno idea di quanto siano grandi. Congratulazioni. 

Raja Gangavarapu:

Oh, grazie. Il team esecutivo e la sua guida sono davvero molto importanti. Siamo presenti in 180 paesi e operiamo in circa 40 paesi con circa 20.000 dipendenti a livello globale. I nostri clienti lavorano in settori che hanno un impatto sulla vita di milioni di persone ogni giorno. La nostra missione è quindi quella di fornire ai clienti professionisti informazioni, soluzioni software e servizi. Hanno bisogno di prendere decisioni critiche, ottenere risultati positivi e risparmiare tempo. Ecco cosa facciamo. 

Dayle Hall:

È fantastico. Ancora una volta, mi piace sentire di queste aziende che finiscono per diventare miliardi e miliardi di dollari e di cui non abbiamo mai sentito parlare. Ci sono così tante cose che accadono là fuori. Di recente abbiamo fatto un paio di podcast sull'IA e sulle persone che la utilizzano. È incredibile il progresso che si sta verificando e di cui non siamo a conoscenza, ed è per questo che adoro questi podcast, perché ci permettono di conoscere meglio ciò che persone come lei stanno facendo. 

Raja Gangavarapu:

Già. A questo proposito, vorrei rispondere all'altra domanda: come sono arrivato a questa posizione, sono più di 26 anni di carriera nel settore. Ho iniziato dopo aver terminato il mio master all'Università del South Carolina e mi sono dedicato alla creazione di software personalizzati. All'epoca, l'ERP era ancora in fase nascente e le persone stavano cercando di implementarlo, in particolare le aziende manifatturiere, ovviamente. Così mi sono unito all'azienda, ho costruito un software personalizzato, che è diventato una start-up autonoma perché abbiamo imparato il lato commerciale e quello tecnologico e abbiamo fatto parte del loro percorso per un po' di tempo, poi sono entrato nell'era delle dotcom dell'e-business, l'e-commerce era nel 2000, e poi ho fatto consulenza per qualche anno, e poi sono passato al lato aziendale dell'IT, nel settore finanziario per un po' di tempo, nell'industria manifatturiera, e poi nel settore sanitario e un ottimo momento per essere nel settore sanitario quando l'Affordable Care Act stava per essere implementato. Quindi molti cambiamenti nel settore, molti dei quali di natura trasformativa, con l'arrivo delle borse di studio che avranno un impatto sulla vita pubblica. 

Poi, dopo diversi anni in quell'organizzazione e in quello spazio, sono passato a Wolters Kluwer, dove mi trovo oggi. Sono qui da otto anni. Ho una serie di portafogli molto diversi. Abbiamo un'applicazione aziendale. Abbiamo questo - dove alcune delle soluzioni SaaS come Workday, dato che ora esiste un'unica soluzione. E poi ho la business intelligence. Mi occupo di due diverse divisioni della business unit e di diversi sistemi ERP sottostanti, su diversi prodotti finali personalizzati che supportiamo e sviluppiamo per l'azienda e poi per il cliente finale. Quindi una natura molto diversificata, molto eterogenea, se così si può dire. Quindi a volte parlerò di infrastrutture, processi ITSM, operazioni di sicurezza e di come possiamo migliorarli. Poi, nelle due ore successive, parlerò dei processi HR, di cosa possiamo fare. E poi, nelle due ore successive, parlerò di ERP e di ciò che dobbiamo fare per il business. Quindi la mia giornata è molto interessante da questo punto di vista. 

Dayle Hall:

Deve essere molto vario da un giorno all'altro, cosa che sono certo sia interessante per voi, ma che rappresenta di per sé una sfida. Prima di addentrarci in alcuni di questi aspetti, perché parleremo un po' dell'agilità dell'impresa digitale, parleremo dell'automazione e dell'iperautomazione e vedremo dove penserete in modo diverso su come progredire. Ma in generale, se c'è qualcuno là fuori, che magari non ha la tua stessa seniority e non ha una carriera più lunga, ma che potrebbe trovarsi di fronte ad alcune delle stesse sfide, come la necessità di essere coinvolto in aree diverse, dall'ERP alla business intelligence e così via, quali sono alcune delle cose che hai imparato nel tempo per gestire il cambiamento di mentalità, il cambiamento di persone e sistemi? Come lo affrontate? 

Raja Gangavarapu:

Ah, bella domanda. In realtà, è anche una domanda molto complicata, giusto? Quindi la cosa fondamentale è capire il problema e trovare la soluzione giusta, giusto? Sono queste le aree chiave su cui dobbiamo concentrarci. Una volta capito il problema, è importante, e poi capire la soluzione giusta o trovare la soluzione giusta, e poi alla fine implementare la soluzione giusta, soddisfacendo il business e tutti, una volta capite le dinamiche e i confini del punto e l'aspetto della maturità che avete portato sotto diverse aree di business e diversi settori. Quindi, quando ho detto che le mie prime due ore sono dedicate a un'area e le due ore successive ad aree diverse, è perché sono in grado di passare da un'area all'altra, perché non dimentico mai quel particolare modello, problema e soluzione. Quindi bisogna assicurarsi di capire il problema e trovare la soluzione giusta. È così che ho creato la mia carriera, basandomi su come costruire il giusto approccio a tutto questo. E man mano che affrontavo problemi più complessi, ho sviluppato un meccanismo per risolvere più problemi in un giorno. Una volta fatto questo, secondo me, in base alla mia esperienza, è possibile espandersi e crescere e prendere in considerazione più portafogli, sia nella consulenza che nell'IT aziendale. Ma è così che si può crescere nel mondo della tecnologia moderna. 

Dayle Hall:

Sì, mi piace. Le aziende, l'IT al giorno d'oggi, hanno così tante cose a cui pensare, così tante cose per cui vengono messe sotto pressione. Com'è il vostro rapporto oggi, o come gestite le vostre relazioni specifiche con le unità aziendali? Perché sentiamo parlare molto dell'abilitazione delle linee di business, dell'IT ombra, del marketing che si sta esaurendo e che spende un sacco di soldi per i propri processi e così via. E per la maggior parte, anche se sono sicuro che sta accadendo, le organizzazioni con cui ho parlato in questi podcast e dove abbiamo organizzato eventi e abbiamo parlato con i nostri clienti, lo shadow IT, non amano molto questa terminologia perché non mette in evidenza la sfida attuale. 

La sfida attuale è: come può l'IT assicurarsi di supportare il business e di entrare prima nel processo con le linee di business? Lo Shadow IT sembra qualcosa che - senza offesa, sono un esperto di marketing - è stato creato da un esperto di marketing per cercare di vendere qualcosa di diverso. Ma come lavorate con le linee di business che cambiano nel tempo e come sta andando? 

Raja Gangavarapu:

In realtà, visto che me lo chiedi, Dayle, mi è venuta in mente una specie di analogia. Pensate a Google Maps, giusto? Mentre stai guidando da un punto A a un punto B, inserisci il tuo indirizzo in una località sconosciuta, che non conosci, o in una città diversa in cui hai appena viaggiato, e inserisci la tua posizione, ti dà una mappa, ti spiega come andare lì, e inizi a guidare verso di essa. Ora c'è un ingorgo. Ti dà un'opzione: puoi prendere un percorso alternativo e ridurre di qualche minuto il tempo di percorrenza. L'opzione è vostra. Cosa volete fare? In base alla situazione, potete scegliere l'opzione A o l'opzione B. E questo varia da persona a persona, in base alla situazione in cui si trova e a ciò che deve affrontare. Applicate la stessa logica all'abilitazione o all'assenza di abilitazione per l'azienda e l'IT. 

L'azienda vuole seguire determinati percorsi, determinate direzioni, in base al piano di una strategia triennale, biennale, annuale o pluriennale. E l'IT ha stabilito un meccanismo per fornire il valore. Le cose accadono. Alcune cose si intromettono, sconvolgono il meccanismo di fornitura e ciò che si vuole fare. È quindi l'allineamento tra business e tecnologia a correggere la rotta. Ed è qui che tutti noi inciampiamo: come fare. Perché dopo il risultato si può pensare: "Chi avrebbe potuto farlo? Direi che non sono mai stato un campione, capisco veramente il business e il business è sempre d'accordo con me, su cosa sto facendo bene o male. Ho sempre avuto feedback nella mia carriera, sempre. Anche oggi. Penso di aver fatto bene, ma sento, ok, potrei non sentire quello che sto cercando. Ma quello che non ho fatto è ciò che sento per primo. 

Così accade. E io prenderei questo come un modo di procedere. Ma la cosa fondamentale è la correzione di rotta, la rapidità con cui si arriva alla correzione di rotta, al punto di arrivo. E mai, mai perdere di vista l'obiettivo finale o la direzione in cui si vuole andare, preferibilmente in tempo, giusto? E se perdete tempo, come lo comunicate? Se arrivate in ritardo a una riunione importante, se siete bloccati nel traffico o è successo qualcosa o c'è stato un incidente, se volete rispondere al telefono o chiamare, o non avete il telefono, cosa farete? Queste sono le sfide che si presentano in questo settore dell'IT. 

Quindi, a questo proposito, se c'è un'informatica ombra, di nuovo, al giorno d'oggi molte persone dicono che esiste, lascia perdere, succede. E io sono d'accordo, giusto? Perché si tratta di raggiungere un certo risultato, ok, se un gruppo principale è in grado di farlo, io troverò rapidamente un altro modo. Quindi, unire le due cose. Ma l'aspetto fondamentale è che entrambi devono essere allineati e iniziare ad andare in quella direzione. E se non lo fate, succedono un sacco di cose negative. 

Dayle Hall:

Sì. È un equilibrio tra la possibilità di consentire alle linee di business di fare qualcosa, di agire più velocemente per l'azienda, ma anche di lavorare con l'IT, di unirsi nel tempo e di smettere di raggiungere lo stesso obiettivo alla fine e sulla stessa tabella di marcia. Questo si inserisce perfettamente nel nostro prossimo argomento, ovvero le imprese digitalmente agili. Ho sentito il termine impresa agile, abbiamo usato il digitale praticamente davanti a tutto. Mi piacerebbe sapere, quando sentite il termine o quando parlate dell'espressione "impresa agile dal punto di vista digitale", cosa significa in sostanza? 

Raja Gangavarapu:

Tutti questi termini esistono da molto, molto tempo. E si può affermare che l'avvento della computazione o del computer è la trasformazione del digitale in carta, giusto? Scrivevamo su un pezzo di carta, e [ci scambiamo ancora] e sono arrivati i computer, che hanno iniziato a inserirli nel computer, rendendo le cose più veloci. Quindi abbiamo iniziato questo viaggio molto, molto, molto tempo fa. Tutto ciò di cui stiamo parlando è digitale, agile, di processo, di impresa. E abbiamo iniziato a mettere insieme queste parole in un certo ordine. Il significato è quanto un'organizzazione sia ben connessa e quanto efficacemente un'impresa produca informazioni per un consumatore. Questo consumatore potrebbe essere un cliente effettivo o un utente, un cliente interno, chiunque esso sia, che le informazioni siano sempre corrette. 

E poi si può anche fare: tutti i miei processi end-to-end sono automatizzati, in termini di altri passaggi manuali. Con i giusti controlli, si muovono da soli. L'organizzazione dei sistemi, il luogo in cui le cose possono andare storte, è importante. Quindi un numero maggiore di questi sistemi è automatizzato. Ora, il motivo per cui questo è più importante per questa impresa agile è che ora ci sono più strumenti, le industrie stanno maturando, portando nuovi strumenti, un risultato più veloce, una delle lamentele contro questo è che ci vuole tempo, ci vuole molto tempo. E quando il risultato finale potrebbe non soddisfarli, o essere un fallimento. Quindi, produrre i risultati in un periodo di tempo più breve rende possibile una correzione di rotta prima di bruciare così tanto denaro, e anche questo è un fattore importante. Ora abbiamo strumenti nel settore che fanno accadere le cose. E le organizzazioni, la capacità di prendere decisioni coerentemente corrette, non solo le informazioni sono corrette. La loro capacità di prendere decisioni corrette è anche... Queste sono le caratteristiche, direi, di questa impresa agile abilitata dal digitale. 

Dayle Hall:

Quindi penso che una delle aree in cui, in questo tipo di podcast, cerco sempre di concentrarmi - per l'ascoltatore, mentre ti ascolta parlare delle tue esperienze, e vuole portare via qualcosa, vuole dire: "Ok, è stato interessante". E ovviamente Raja ha molto buon senso, ha molta esperienza, ma cosa ne traggo? Ci sono un paio di elementi fondamentali per essere un'azienda agile dal punto di vista digitale che, secondo lei, sono stati preparati per queste tre cose. Ho sentito che ha parlato di pianificare un breve periodo di tempo per raggiungere il successo. Quindi, pianificando in anticipo, cosa si intende per successo, quando otterremo un ROI? Questo mi piace. Quindi, quali sono le altre due cose che lei direbbe, ovvero le cose che quando affrontiamo un progetto o questo tipo di azioni, cerchiamo sempre di fare? 

Raja Gangavarapu:

Il secondo punto è che le informazioni siano corrette attraverso tutti i canali. In altre parole, avete presentato le informazioni del vostro cliente, che si tratti di tutti gli ordini e di tutte le fatture che hanno con noi o che, nel complesso, stiate cercando di produrre un output per questo cliente finale. Ora, queste informazioni sono le stesse quando il cliente passa attraverso un sistema web o chiama l'organizzazione e dice, questa è l'organizzazione di codifica, ehi, credo di aver pagato l'anno scorso le mie fatture correttamente. E il servizio clienti risponde: "Mi dispiace, signore, tornerò da lei o qualcuno la chiamerà o manderà un'e-mail". E se le stesse informazioni sono disponibili sul web, il cliente può accedervi o viceversa. Quindi, in genere, chiamano il servizio clienti, ok, non posso aiutarla, ma se le stesse informazioni sono disponibili sul web o su un canale mobile o su qualcuno, sarà fantastico. 

Ma quello che sta accadendo oggi è che è molto incoerente. Se si chiama il servizio clienti, si possono ottenere alcune informazioni, se si va sul web, si possono ottenere altre informazioni, e i diversi canali o i dati che si ottengono possono avere informazioni diverse. Mantenere il cliente finale, produrre le informazioni in modo coerente su tutti i canali, ecco perché è così importante che i dati che volano tra i sistemi siano sempre corretti. E il terzo punto di questo processo, che impedisce tutto questo, uno e due, che abbiamo appena stabilito, è che ci sono molti sistemi legacy perché le organizzazioni non si muovono. Questo è davvero il... Voglio dire, a volte potrebbe essere la chiave di volta. Costa. 

Le organizzazioni non vogliono investire per sbarazzarsene, ma per investire in sistemi moderni, perché i soldi sono soldi, giusto? Dove posso investire, fare più soldi, è ciò che le organizzazioni tipicamente cercano. Ma ciò che accade dietro le quinte è che questo legacy diventa un errore, e se questa è la parola giusta da usare, e non è possibile integrarlo più a lungo, rimane nell'organizzazione. Quindi si arriva a un punto di non ritorno. Non è possibile connettersi e i dati che ne derivano potrebbero non essere più rilevanti per l'azienda. È questo che impedisce di raggiungere l'abilitazione tradizionale. Queste sono le tre cose. 

Dayle Hall:

No, mi piace. Mi interessava. Così, quando c'è stato il COVID, abbiamo fatto venire un analista a parlare con alcuni clienti. Stavamo parlando dell'automazione e del suo funzionamento. E lui... una delle cose che mi ha detto, e si riallaccia al tuo punto di vista sul legacy, è che è davvero difficile da fare e a volte non si vuole spendere il denaro o non lo si vede. Ha detto che quando c'è stato il COVID, la gente pensava che i processi fossero completamente automatizzati, ma non lo erano. C'era ancora qualcuno che passava qualcosa a qualcuno via e-mail o in un foglio di calcolo, o che premeva un pulsante o eseguiva qualcosa. Quindi, ciò che pensavano fosse completamente automatizzato all'interno dei loro sistemi, era ancora presente un retaggio che prevedeva che qualcuno dovesse fare qualcosa. E una volta che il COVID è arrivato e non erano più seduti accanto a qualcuno o erano dall'altra parte del mondo, a casa loro, tutto è crollato. Credo che questo dimostri definitivamente l'ultimo punto. 

Mi permetta di farle una domanda sui dati. Ha parlato di due cose: uno, i dati devono essere corretti. E poi ha detto che devono essere in grado di fluire da un sistema all'altro o all'interno dell'organizzazione? In generale, come pensa di impostare il successo di questa operazione? O se qualcuno le chiedesse un consiglio su come farlo nella propria azienda, come ci si assicura innanzitutto che i dati siano corretti? E poi come si fa a garantire che i dati fluiscano nel modo più efficace possibile in una grande azienda? 

Raja Gangavarapu:

Entrambi vanno un po' di pari passo. Non è detto che uno venga prima e si assicuri che le regole siano corrette, che le informazioni siano corrette, e poi inizi a esaminare i sistemi. Vanno di pari passo. Quindi, ciò che deve accadere - ed è qui che le cose si complicano e le persone si confondono - a mio avviso è molto importante che tutto ciò avvenga è che ci si metta potenzialmente in secondo piano e ci si assicuri di raggiungere alcuni fondamenti. Ovvero, avete il vostro flusso di processo end-to-end? Ora, la parola end-to-end dipende da voi, da come volete definirla, giusto? Ovviamente, potete definire l'intera organizzazione. 

Assicuratevi quindi di avere il flusso dell'intero processo. Guardatelo. È come una vista a volo d'uccello, arrivate, ok, questo è il modo in cui lavoro, questo è il modo in cui le informazioni fluiscono o i dati fluiscono, o le persone parlano tra loro. Potrebbe trattarsi di un'interazione uomo-persona, del flusso di processo, del sistema-sistema o di una persona-sistema, ad esempio qualcuno che carica i documenti nel proprio sistema. Una volta ottenuta l'immagine, si capisce dove sono i colli di bottiglia e come fluiscono le informazioni. E questo è anche il pilastro per l'automazione e l'iperautomazione. Se lo fate, avete le vostre regole, avete le vostre eccezioni chiaramente documentate, giusto? Quando un essere umano è lì, guarda un documento, prende diverse decisioni nella sua mente: come devo fare, con chi devo parlare per questa particolare domanda? Quando si inizia ad automatizzare, significa che i dati iniziano a spostarsi tra i sistemi, non si possono inserire in un sistema tutte le parole che passano per il cervello. 

La traduzione è fondamentale. Quindi, prima un processo e poi capire cosa sta facendo l'azienda, il che significa che i tecnici passano più tempo con l'azienda. E questo viene chiesto di continuo, questo è ciò che viene spinto. Ma la tecnologia ha una sfida, sta sviluppando codici e tutto il resto, ma dovete parlare di più tra di voi. Ora, con l'arrivo di un maggior numero di strumenti, come l'ambiente low-code e no-code, l'arrivo di un maggior numero di strumenti SaaS e il loro utilizzo congiunto, è questo che spinge l'intero viaggio in avanti e lo rende possibile. Quindi, se iniziate a farlo e ora iniziate a integrarlo, quello che state per integrare in tempo reale non è, scusate, in tempo reale perché alcuni non sono possibili. Ora avete iniziato a esaminare tutte le opzioni, siete ancora su una lavagna, giusto, state ancora disegnando tutto insieme a molte persone sedute nella stanza. Ora state per implementare il tutto. Ne prendete un pezzo, ok, implementerò questo e poi avrò il pezzo successivo e inizierò a espanderlo, giusto? 

Una volta fatto questo, i vostri dati saranno corretti perché avete già iniziato a considerare ciò che mi serve dal sistema A al sistema B, come dovrebbe essere. Ora avete la tecnologia al vostro posto e sapete che cosa significa un fallimento se qualcosa non funziona correttamente, come dovrebbe essere un flusso alternativo, perché state trasformando queste decisioni umane in automazione, ma non tutte possono essere automatizzate, giusto? Quindi a volte un flusso di lavoro manuale è importante, una persona è importante, giusto? Non date per scontato che l'automazione, l'iperautomazione, significhi eliminare tutti gli esseri umani dall'equazione. Non è possibile, forse un giorno. Questi sono gli elementi chiave per garantire la correttezza dei dati. Aiutate grazie alle vostre regole e i dati fluiscono correttamente perché avete misure, controlli e metriche. E il terzo è il modo in cui l'intero sistema viene automatizzato nel modo desiderato. 

Dayle Hall:

Mi piace. È interessante, hai detto una cosa che sento sempre più spesso e che mi dà speranza per il futuro, Raja. Abbiamo parlato di IA o di automazione e tu hai parlato di mantenere l'uomo nel processo, l'uomo non verrà eliminato. E credo che il maggior numero di leader IT e di luminari del settore in tutte le aree che trattiamo, con cui ho parlato, abbia rafforzato questo concetto. Ricordo che cinque o sei anni fa, quando si parlava di IA, in una delle mie ultime aziende, si cercava di spiegare alle persone che l'IA non sostituirà le persone e non toglierà loro il lavoro. E sembra che ci sia stato un cambiamento maggiore nel riconoscere che l'uomo deve ancora essere coinvolto. L'aumento di produttività che otteniamo può essere immenso, ma non è qualcosa da sostituire, perché c'è ancora bisogno dell'elemento umano. Sono quindi molto felice che oggi lei lo dica. 

Raja Gangavarapu:

Vedi, un punto aggiuntivo a questo, Dayle, è che la tecnologia, a mio parere, con un lungo numero di anni, ho imparato e praticato non è necessariamente ciò che fa accadere, ma ciò che riconosce di non accadere. Questa è la chiave ed è qui che entra in gioco il cervello umano. Ancora una volta, la tecnologia, bisogna stare attenti alla tecnologia. Ma il design deve essere pronto per i fallimenti e per come gestirli. E l'intelligenza artificiale può aiutare, l'apprendimento automatico sta aiutando in questo processo perché molte opzioni, come l'esempio che ho fatto, l'esempio della guida, molte cose possono andare storte, a seconda che [siate in auto], siate in autostrada è una storia diversa, giusto? Ecco quindi che anche il processo decisionale nella progettazione sta maturando sempre di più. 

Dayle Hall:

Già. Andiamo un po' avanti e parliamo di questo concetto, dall'automazione all'iperautomazione. Credo che molti di noi, nell'ambito dell'IT, della tecnologia e del software, abbiano compreso il concetto di automazione. In SnapLogic, nello specifico, parliamo soprattutto dell'integrazione, che è ancora un elemento chiave. L'automazione è una volta realizzata una parte dell'integrazione, che consente di fare le cose più velocemente e senza l'intervento umano. E poi parliamo ancora di orchestrazione. Ma nel settore si parla sempre più spesso di iperautomazione. Quindi, per le persone che potenzialmente stanno ascoltando e che pensano: "Oh, sì, ne ho sentito parlare". Che cosa significa? Come descriverebbe l'iperautomazione? 

Raja Gangavarapu:

Facciamo un piccolo passo indietro e mettiamo insieme alcune definizioni, perché questo aiuta a stabilire un livello e possiamo partire da lì, giusto? Quindi l'automazione, intuitivamente, sappiamo tutti cosa significa, giusto? Ma c'è una definizione. L'ho trovata bene nel gruppo della Società Internazionale di Automazione. Si tratta della creazione e dell'applicazione di tecnologie per monitorare e controllare la produzione e la consegna di prodotti o servizi. Mi piace questa definizione. E poi oggi si sente parlare di RPA, automazione robotica dei processi. La definizione, a mio avviso, è una tecnologia software che facilita la costruzione, l'implementazione e la gestione di robot software che emulano le azioni umane, interagendo con sistemi e software digitali. 

Passiamo all'iperautomazione. Ho trovato la definizione di Gartner piuttosto azzeccata. Secondo Gartner, l'iperautomazione è un approccio disciplinato e orientato al business che le organizzazioni utilizzano per identificare rapidamente e automatizzare il maggior numero possibile di processi aziendali e IT. L'iperautomazione prevede l'orchestrazione di più tecnologie, strumenti o piattaforme, tra cui l'intelligenza artificiale, l'apprendimento automatico, l'architettura o il software event-driven, l'RPA, che abbiamo appena definito, gli strumenti di gestione dei processi aziendali e le suite di gestione intelligente dei processi aziendali disponibili sul mercato. E nel mix c'è anche cloud . Si passa all'iPaaS come ambiente in cui vengono eseguite le applicazioni, personalizzate o di altro tipo, e poi ci sono gli strumenti low-code e no-code, che rappresentano un punto di arrivo fondamentale in questo mix. E poi si passa sempre di più al software basato su SaaS, [basato su pacchetti], il modo in cui tutto questo è incluso, il modo in cui lo si mette insieme è quello che viene definito iperautomazione. Mi piace molto. Anche se sembra piuttosto elaborato, dà un'idea della linea di base, di ciò che si intende per iperautomazione. 

Dayle Hall:

Sì. È interessante perché questa descrizione - e guardate, devo parlare con Gartner molto più di quanto vorrei. Per lo più sono persone gentili. Ma in generale, a volte abbiamo delle sfide. Abbiamo opinioni diverse. Ma è naturale. Quando si pensa che l'iperautomazione sia più un risultato di business, un obiettivo di business, cosa significa oggi per i processi di automazione? Non voglio entrare nel merito di cosa significhi RPA al giorno d'oggi, perché credo che ci saranno dei cambiamenti nel settore RPA, e lo state già vedendo. Ma questo significa che molte delle iniziative o delle cose di automazione fino a questo momento sono state meno incentrate sul business e ora ci stiamo rendendo conto che, se avessimo dei risultati di business, questo aiuterebbe di più la nostra azienda? Come considera l'automazione rispetto all'iperautomazione? 

Raja Gangavarapu:

Tra tutto questo, sto cercando di non fare ulteriore rumore. Negli ultimi 30 o 40 anni, qual è l'obiettivo di tutti questi computer, della computazione? Alla fine, stiamo fornendo una soluzione commerciale, creando un carrello della spesa e assicurandoci che i clienti entrino, escano, paghino e tutto avvenga senza intoppi. Si tratta quindi di soluzioni orientate al business. Una volta attivata la tecnologia, non si vede nemmeno la tecnologia, ma tutte le persone che gestiscono i processi aziendali. Tenendo presente questa parte, ciò che rende l'abilitazione digitale più chiara è la disponibilità di soluzioni più rapide per consentire alle aziende di svolgere le proprie attività, giusto? 

Quindi, ancora una volta, stiamo parlando di meno guasti IT, riducendo ulteriormente i tempi, giusto? Ed è qui che entrano in gioco gli strumenti. Ci stiamo orientando maggiormente verso le soluzioni SaaS rispetto a quelle più precoci, come pacchetti, prima di uno sviluppo personalizzato. Le soluzioni orientate al SaaS non sono super flessibili. Dice che funziona così, che si può prendere o lasciare. Ma ciò che fa è che, molto rapidamente, si dispone di informazioni e di un processo aziendale. Ora, man mano che si procede con questo codice ridotto e con l'apprendimento automatico si uniscono, queste sono le mie tecnologie. Ma ciò che effettivamente si ottiene è la riduzione dei tempi e la creazione di valore in tempi molto brevi. Le aziende possono vedere: "Ok, questo è ciò che ottengo da questo, questo è ciò che ottengo da questo". Ok, mettiamoli insieme. Credo che l'iperautomazione sia proprio questo. Speriamo che non diventi troppo rumorosa con tutte queste persone che lanciano tutte queste definizioni. Ma è qui che il ciclo si sta interrompendo. E la parola "business driven" si sta diffondendo sempre di più perché i risultati si vedono più rapidamente, questo è il punto fondamentale per me. 

Dayle Hall:

Sì, sì, no, mi piace. Penso che sia difficile dire quanto tempo ci voglia per realizzare questo tipo di, non voglio chiamarlo progetto o iniziativa. Ma se un'azienda sta valutando l'iperautomazione, diciamo che parte da una sfida aziendale, pensarla in modo iperautomatico con determinate tecnologie e processi è un modo per risolvere questo problema aziendale. Perché credo che lei abbia detto, e l'ho sentito dire molte volte, che l'avvio di progetti di questo tipo ha più successo se si pensa prima alla sfida aziendale che si sta cercando di risolvere. 

Bene, supponiamo che tutti lo stiano facendo. Che tipo di tempistiche dovrebbero aspettarsi le persone per la pianificazione, l'implementazione e la consegna dei risultati? E quanta parte del loro tempo dovrebbero aspettarsi di dedicare al 50% alla pianificazione, al 30% all'implementazione e al 20% ai risultati? O come si potrebbe separare questa tempistica? 

Raja Gangavarapu:

Questa è la domanda chiave: come far sì che tutto ciò accada. Vi farò un esempio, quello che è la nostra esperienza, che non necessariamente copre l'intera gamma di ciò che cerchiamo di fare, ma cercherò di semplificare, sperando di rendere chiaro il punto. Nel momento in cui stiamo realizzando questa iperautomazione tra più componenti, gli strumenti SaaS e tutti gli altri, ci siamo chiesti chi è il beneficiario. Si parla sempre di clienti esterni, ma anche gli utenti interni sono molto importanti. Quindi abbiamo considerato entrambi. Ma prendiamo un utente interno. Quello che abbiamo cercato di fare è stato: ok, abbiamo bisogno di un sistema HR, di un intero processo di onboarding e di un utente o di un nuovo dipendente che entri in azienda, che abbia tutto pronto e che sia operativo fin dal primo giorno, che abbia accesso a tutto fin dal primo giorno e che risolva i problemi fin dal primo giorno o addirittura dal secondo. Possiamo far sì che questo accada? Quindi questa particolare iniziativa si inserisce in molte iniziative a lungo termine tra più gruppi, che si tratti di gruppi HR, IT e altri gruppi, ed è distribuita tra di loro. Non è necessario che tutti si riuniscano e traccino un quadro fantastico, ma sicuramente ognuno ha il suo quadro più ampio. Quindi iniziamo a riunirli mentre costruiamo questo sistema, giusto? 

Ora, in questa iperautomazione e automazione, ciò che abbiamo fatto è stato esaminare un processo chiave, un processo end-to-end, e diversi di essi esistevano in questa catena del valore, ok. E poi abbiamo detto: "Ok, automatizziamo tutto questo come parte di questa iperautomazione". La prima operazione ha richiesto nove mesi. Perché quando si parla con le aziende, queste hanno bisogno di capire, quando si dispone della tecnologia giusta, le persone devono essere formate e a loro agio, e poi diverse [tracce], parlando con le persone o con il lavoro in un giorno e capendo tutto, traducendo e tutto il resto. Ci sono voluti nove mesi per realizzare un sistema efficace e funzionante. Da quel momento in poi, quando tutti abbiamo capito, ci siamo uniti. Quando siamo arrivati al terzo, il tempo si è ridotto del 75%. Quindi da nove mesi siamo scesi a due o tre mesi per iniziare a fornire il valore. È diventato un [ripetitivo] - anche se abbiamo iniziato a guadagnare un po' di tempo, ma non abbiamo ridotto di molto i tempi. Ma ora, due cose. Le aziende sanno cosa si aspettano dal punto di vista dei requisiti. E due, sanno quando lo riceveranno. Così abbiamo iniziato a ottenere risultati. Ora abbiamo sette o otto deliverable realizzati nello stesso arco di tempo. Ora abbiamo una tabella di marcia per quest'anno e per il prossimo. Tutto ciò si inserisce in un'iniziativa più ampia, quella dell'iperautomazione. 

Quindi, mentre queste altre iniziative, come l'onboarding, stanno rendendo questo dipendente efficace come obiettivo e come si portano diversi sistemi, il sistema SaaS per le risorse umane. Il nostro sistema di ticketing è un altro sistema SaaS, e l'API in tempo reale è in collegamento con tutti questi sistemi. Ma con l'automazione, l'anello, la riduzione dei tempi di implementazione, il flusso di dati tra i sistemi e le altre iniziative che si uniscono, si inizia a produrre il risultato finale in modo efficace. Ora il nostro utente interno/dipendente/chiunque sia, ha i suoi pezzi insieme molto rapidamente, prontamente disponibili, e ora ci stiamo espandendo a livello globale. Abbiamo scelto prima il Nord America e poi il resto del mondo, perché i problemi sono diversi. La visione a lungo termine, le persone che iniziano a implementare, hanno una roadmap di tre anni, altre di due anni. 

E poi abbiamo iniziato a portare l'automazione, a ridurre i tempi, a far sì che tutti ne vedessero il valore. Così ora i dati scorrono senza intoppi attraverso il viaggio dell'iperautomazione in termini di tutti i sistemi, che continuano a rimanere nel tempo, tre anni, due anni, da un anno, qualunque sia la loro tempistica è una strategia globale, diciamo che tutti sono su un unico sistema HR globale, tutto è ben collegato. Si tratta di una strategia pluriennale per qualsiasi organizzazione. Per far sì che ciò accada, è necessario che l'automazione riduca le tempistiche. Da nove mesi a questa parte, non avevamo alcuna aspettativa su quanto tempo ci volesse per il primo, il secondo, il terzo e il quarto. Ma il nostro obiettivo è stato quello di ridurre i tempi, il business deve vedere i risultati. E ci siamo riusciti. E questo è un elemento importante del viaggio verso l'iperautomazione, senza alcun impatto sulla tempistica. 

Dayle Hall:

È interessante perché una delle cose che mi interessa sapere è: quali sono le cose che avete identificato e che vi hanno aiutato a ridurre i tempi rispetto a nove mesi al 75%? Quali sono le due cose che avete notato e su cui forse state ancora iterando, cosa che potrebbe accadere o che è ancora presente nella vostra organizzazione? E si trattava di un progetto focalizzato su tutta l'azienda o su un'unità aziendale? E poi come lo replicate in altre unità aziendali? Perché queste due cose, a mio avviso, sono le insidie, le cose da tenere d'occhio e come si fa a replicare in tutta l'azienda? Se sono là fuori ad ascoltare, queste sono le due cose che vorrei sentire per poter tornare domani nella mia azienda e dire: "Ehi, dobbiamo pensarci". 

Raja Gangavarapu:

Sì, assolutamente. E in effetti, ciò che ci ha portato a ridurre i tempi, come ho detto, non ci aspettavamo di arrivare a nove mesi, dieci mesi, un anno. Non lo sapevamo quando abbiamo iniziato. Ma ciò che abbiamo stabilito con fermezza è che entrambe le parti si riuniscono, lavorano insieme e hanno un processo in atto. E le persone che si occupano di tecnologia devono capire che cosa fa questa persona nel suo lavoro quotidiano, e comprenderlo appieno mentre lo documentate. E poi ci sono state alcune cose che ci hanno portato via un po' di tempo: la connettività, la sicurezza, giusto? La gente fa quello che vuole, salva i documenti ovunque. Ora stiamo riunendo tutto, giusto? Per questo, la mentalità deve cambiare. 

Perciò, è quello che abbiamo fatto noi, iniziando con i flussi di processo, tutte le regole e le relative eccezioni. Poi, man mano che parlavamo con loro e iniziavamo a mostrare i risultati, hanno capito cosa dovevano fare. Per questo ci sono voluti nove mesi. Sei mesi, potrebbe essere un anno. Ma per noi ci sono voluti nove mesi. Non abbiamo avuto ripensamenti e siamo andati avanti e abbiamo migliorato. E poi, quando è arrivato il terzo, e abbiamo raggiunto i due mesi e mezzo di tempo, siamo diventati coerenti. Questo è ciò che faccio. Insieme a questo, sviluppiamo il framework. Questa è una regola d'oro nel mondo della tecnologia: avere un framework ripetibile e riutilizzabile. Non abbiamo iniziato con un framework, per dirla in questo modo. Il nostro obiettivo è quello di ridurre i tempi, assicurarci che il business vada bene, questi sono gli obiettivi principali da cui partiamo. Dopo averli raggiunti, come li scaliamo, come li realizziamo, li portiamo agli altri. E ovviamente, una soluzione non è adatta a tutti. Per questo motivo, abbiamo sviluppato un framework in cui è necessario garantire l'adattabilità.

Dayle Hall:

Ok. Quindi i concetti di framework - di nuovo, so che ce ne sono molti nell'ambito della tecnologia e della gestione di progetti su larga scala e così via. Ma una delle altre aree di cui sento parlare spesso, ad esempio per questo tipo di progetti e per cercare di migliorare la governance e la comunicazione durante l'implementazione, sia che si tratti del progetto iniziale sia che si cominci a migliorare, è stato adottato un modello di governance e di comunicazione? Avete apportato modifiche per essere più efficienti e veloci? E quali sono alcune delle cose che imparerete nel corso di questi progetti sulla governance o sulla comunicazione, nello specifico, come coinvolgere le persone giuste, chi deve comunicare all'interno delle linee di business? Quali sono le cose che imparerete e che, ancora una volta, qualcuno là fuori sta pensando a queste cose che potrebbe portare nella propria organizzazione e utilizzare? 

Raja Gangavarapu:

Subito dopo, abbiamo esaminato la situazione e apportato alcune modifiche al modo in cui l'IT e l'azienda lavorano. Di solito, nel mondo tecnologico di oggi, ci sono dei requisiti. L'azienda fornisce i requisiti, l'IT li recepisce, inizia a elaborarli e, mentre le domande vanno avanti e indietro, si passa alla progettazione e alla consegna e allo sviluppo e si va avanti. In questo caso, nell'ambito dell'iperautomazione, sono stati introdotti diversi strumenti: i clienti sono fondamentali, importanti, giusto? È questa la domanda che volete. Ma soprattutto abbiamo iniziato a esaminare i flussi di processo. Ok, vogliamo automatizzare... alla fine l'automazione fa parte di questo percorso complessivo di iperautomazione. Cosa fare? Vediamo cosa fare. Così abbiamo iniziato a documentare il tutto. 

Ora, quello che è successo nel processo è che la tecnologia sta parlando direttamente con l'azienda e prende appunti al volo per poi tornare all'azienda, è questo che fate? Stabilisce già una relazione, che è una delle cose più difficili nell'abilitazione al business della tecnologia, giusto, la connessione. Così, quando abbiamo iniziato a fare avanti e indietro e l'azienda ha detto: "Oh, io facevo così". E come un... ho diviso questo documento in dieci modi diversi e l'ho inviato a queste persone, a quel numero di persone, ok, a chi l'hai inviato? Ora abbiamo iniziato a scoprire da dove viene elaborato il documento, dove viene archiviato: oh, puoi metterlo in un documento sensibile, puoi metterlo in OneDrive, anche se è crittografato in cloud è un'informazione sensibile. 

Così ci ritiriamo e ci organizziamo - nel processo, abbiamo visto anche molti problemi di questo tipo, la proliferazione dei dati, ridurremo la proliferazione dei dati, che ha creato un problema, ma ora sappiamo qual è il problema, come risolverlo. In tutto questo, le aziende guardano con attenzione a ciò che sta accadendo. Hanno capito. Un altro problema, al di fuori della tecnologia, è l'andare via, giusto, e tornare con il progetto e poi voilà, dopo. E le aziende non ne sono sicure. Grazie a questa interazione, che è la chiave per realizzare l'automazione e l'iperautomazione, il motivo per cui la tecnologia è in grado di fare oggi rispetto ai giorni precedenti e può fare di più è che non ha bisogno di spendere tempo, molto tempo di per sé su ogni area tecnologica, giusto? C'è un ambiente low-code, no-code. Ci sono ancora applicazioni pesanti basate su Java, applicazioni dotnet, bisogna approfondire. Ma grazie al SaaS e a soluzioni diverse, sanno già quale sarà il risultato, giusto? Non hanno bisogno di capire. Questo aiuta le tecnologie a concentrarsi sulla soluzione complessiva. 

Ecco cosa suggerirei: un impegno costante, rispondere a una domanda. La governance della comunicazione è, praticamente e ogni giorno, insieme finché non c'è una risoluzione. Ci è voluto del tempo. Ora entrambi hanno capito cosa devono fare l'uno con l'altro, dal punto di vista dell'altro, per il divertimento del gruppo. Poi sono tornati indietro e hanno iniziato a farlo senza, ma io so cosa fare, giusto? Ecco come abbiamo ridotto il tempo. Questo è ciò che suggerirei nell'automazione e infine nell'iperautomazione. 

In termini di iperautomazione, ci sono forti componenti tecnologiche. Ad esempio, le integrazioni in tempo reale, che possono essere basate su API, e questo è il punto in cui la tecnologia diventa pesante. È qui che la tecnologia deve concentrarsi sul modo in cui riunire questi elementi, che fanno parte dell'iperautomazione. Bisogna prestare attenzione a come ridurre le tempistiche e coinvolgere maggiormente le aziende. Ancora una volta, la linea di fondo è coinvolgere maggiormente le aziende, mostrare più risultati, parlare con loro, parlare di eccezioni. E questo è il successo dell'iperautomazione. Non fraintendetemi, anche noi abbiamo avuto dei fallimenti, giusto? E abbiamo imparato da essi, alcuni sono fallimenti difficili e altri non possono essere risolti. Nel complesso, stiamo andando verso la meta che vogliamo raggiungere.

Dayle Hall:

Mi piace. Ma sono sicuro che potremmo parlare per altre due ore. Purtroppo il podcast dovrebbe durare tra i 30 e i 45 minuti. Quindi vorrei concludere con qualcosa che si basa sulla sua esperienza e sulle cose che ha visto accadere nel corso degli anni, sui suoi pensieri relativi ai progetti che gestisce nella sua organizzazione, su alcune delle cose che ha letto sul mercato del settore, dall'automazione all'iperautomazione. Quali sono le cose che la entusiasmano di più nello spazio tecnologico? Potrebbe trattarsi del passaggio all'iperautomazione, dell'IA o di qualcosa di simile. Quali sono le cose che guarderete nel futuro a 2 o 10 anni? Mi dica e pensi: di cosa è entusiasta, cosa è entusiasta di vedere e cosa pensa possa essere un'altra svolta per l'impresa? 

Raja Gangavarapu:

È la capacità di fornire risultati più rapidi e veloci all'azienda che stanno cercando. E possono costruirci sopra e avere la possibilità di apportare modifiche se lo desiderano. È solo un Google Maps, che vi dà istantaneamente la strada che volete percorrere, spesso è la vostra, giusto? Naturalmente, non vi dice cosa succede se prendete questo o quello. Non conosce la vostra situazione. Ma è questo che mi entusiasma. L'iperautomazione è un termine meraviglioso, ma bisogna andare a fondo e approfondire. Non limitatevi al termine: Cloud è molto importante in questo viaggio. Avere a disposizione quell'infrastruttura in modo rapido, in tempi ridotti, e avere a disposizione ciò di cui si ha bisogno: questo è il senso di cloud . Ed è per questo che tutti sono entusiasti. Ora, con l'arrivo di tutti loro, è molto eccitante. Ma in realtà, l'anno prossimo, o due anni, o dieci anni dopo, ovviamente, non tutti i problemi possono essere risolti, ma abbiamo l'opportunità di fornire valore in modo più rapido, veloce ed efficiente e la possibilità di correggere la rotta piuttosto rapidamente. Ecco perché sono entusiasta. Vediamo come procederà. L'anno prossimo impareremo sicuramente qualcosa di nuovo. 

Dayle Hall:

Sì, ne sono sicuro. Ma finché non troveremo la prossima cosa migliore, ho apprezzato molto il tempo trascorso oggi. Mi piacciono le discussioni. Cerco davvero di trarre dalla vostra esperienza gli elementi chiave da cui gli altri possono imparare, da cui possono prendere spunto per migliorare la loro posizione e la loro impresa, per aiutare la loro impresa ad avere più successo e i loro clienti: questo è il motivo per cui facciamo quello che facciamo. Apprezzo la sua franchezza, la sua onestà nel condividere la sua esperienza. La ringrazio e forse ne faremo un altro in futuro. 

Raja Gangavarapu:

Grazie, Dayle. È una conversazione fantastica, molto dinamica. Apprezzo la tua conoscenza del settore, che è davvero importante perché le tue domande sono ben collegate, anche se alcune sono di natura un po' dinamica. Lo apprezzo molto. È stata un'ottima conversazione. Ho imparato molto anche da questo. Non vedo l'ora di intraprendere iniziative future. 

Dayle Hall:

Sì, assolutamente. C'è sempre l'opportunità di andare avanti con questi podcast. Mi piace sempre l'opportunità di farne un altro, un follow-up. Forse potremmo entrare più nello specifico di alcuni progetti. Ma fino ad allora, Raja, grazie mille. Lo apprezziamo molto. 

Raja Gangavarapu:

Grazie, Dayle. Abbiate cura di voi. 

Dayle Hall:

Ciao a tutti gli altri. Grazie per averci ascoltato oggi. Ci vediamo nel prossimo episodio di Automatizzare l'impresa.