Home Episodio 23

Podcast Episodio 23

I diversi CTO di oggi e il modo in cui plasmano l'industria tecnologica

con Paul Lewis, CTO di Python

Vi considerate un leader tecnologico moderno? Quanto siete aperti a collaborare con altri leader tecnologici al di fuori del vostro settore? Quanto siete immersi nelle tecnologie emergenti? Scopritelo in questo episodio con Paul Lewis, CTO di Pythian.

Trascrizione completa

Dayle Hall:

Salve, state ascoltando il nostro podcast "Automatizzare l'impresa". Sono il vostro ospite Dayle Hall, CMO di SnapLogic. Questo podcast è stato progettato per fornire alle organizzazioni le intuizioni e le best practice su come integrare, automatizzare e trasformare la propria azienda. Il nostro ospite di oggi è un influente leader di pensiero nella comunità tecnologica. È appassionato di evangelizzazione della tecnologia, soprattutto quando si tratta di trasformazione digitale e innovazione sociale. E tra poco affronteremo entrambi gli argomenti. Da leader, mentore e consulente di fiducia della comunità tecnologica, è uno dei principali influencer e formatori dell'industria tecnologica di oggi. Diamo il benvenuto al nostro podcast al CTO di Pythian, Paul Lewis. Paull, benvenuto.

Paul Lewis:

Ciao a tutti. Come va?

Dayle Hall:  

Bene. Bene, grazie per essere stato con noi oggi. Grazie per essersi unito a noi oggi. Sono molto interessato - visto il tuo background, sono molto interessato anche a Pythian. Quindi iniziamo con te. Ci racconti come è arrivato al punto in cui si trova oggi in questo viaggio, alcune delle sue esperienze. Come è arrivato a diventare CTO di Pythian?

Paul Lewis:

Ho intrapreso questo interessante viaggio da CTO. Ho iniziato i primi 17 anni della mia carriera come CTO nel settore IT, per molti versi, preoccupato dei data center, dei carichi di lavoro e di mantenere le luci accese nei progetti rossi, verdi e gialli. Da un mondo bancario altamente regolamentato sono passato a CTO nel settore OT di Hitachi, dove ci si preoccupa di treni proiettile, centrali nucleari, bulldozer e tecnologia dei centri dati, tecnologia digitale. Quindi sapete cosa succede nel mondo reale in cima alle montagne in mezzo all'oceano.

Dayle Hall:  

Sì, è una responsabilità seria, Paul.

Paul Lewis:  

Esattamente, perché la preoccupazione è quella di fermare il treno, giusto? Si tratta della sicurezza e dell'incolumità delle persone in quel momento rispetto alla possibilità di svegliarsi alle 3 del mattino per risolvere un problema. E poi, negli ultimi due anni in Pythian, siamo diventati CTO del settore dati, quindi ci occupiamo di creare innovazione, di proteggere le risorse fondamentali di un'organizzazione, di creare approfondimenti per un'organizzazione per consentirle di crescere.

Dayle Hall:  

Si tratta quindi di due tipi di ruoli CTO molto diversi. Ci sono delle coerenze in termini di ruoli o di cose che vi interessano davvero? Lei stesso ha detto che non vuole che il treno si fermi se lavora per quel tipo di azienda. Ma i principi sono sempre gli stessi, le persone, le sfide sono sempre coerenti?

Paul Lewis:

Non proprio. Non proprio.

Dayle Hall:

Ditemi perché. Dimmi perché.

Paul Lewis:

Il CTO di un'organizzazione IT è molto più focalizzato sul contenimento dei costi, sotto molti aspetti. Si concentra sull'innovazione, ma all'interno dell'azienda. Si concentrano, certo, sulla partecipazione alla crescita dell'azienda, ma in una conversazione di tipo tecnologico, all'interno del proprio reparto. Il CTO in una conversazione OT è molto più orientato a lavorare con i clienti nei loro problemi del mondo reale e fisico, giusto? Cosa succede in caso di caldo intenso, cosa succede in caso di altitudine elevata, cosa succede in materia di sicurezza. E poi il CTO sul lato dei dati è molto più, per molti versi, appassionato degli asset fondamentali dell'organizzazione. Come posso creare intuizioni da qualcosa che non è del tutto ovvio? Come posso combinare le risorse che ho con risorse esterne all'organizzazione, dati di terzi, per creare qualcosa di nuovo. Per molti versi, si tratta di invenzione, non solo di innovazione.

Dayle Hall:  

Sì, mi piace. È interessante il modo in cui lo posiziona: quando lavora su una tecnologia che ha un'implicazione più ampia, forse un domani esterna, persone come me che potrebbero utilizzare alcune di queste tecnologie. Lei ha detto che su questo genere di cose lavorate di più con i clienti. Ritiene che i CTO degli altri due tipi che ha citato dovrebbero lavorare di più con i clienti? Questo aiuterebbe la situazione? Non trovate che, essendo così coinvolti nel contenimento dei costi o nell'esame di certi tipi di implementazioni, non riescano ad avere questo tipo di visibilità?

Paul Lewis:  

Certamente dovrebbero. In tutta onestà, il CIO, il CTO di un'azienda interna, il reparto IT, negli ultimi cinque anni, ha partecipato alle conversazioni aziendali, giusto? Sono stati al tavolo dei dirigenti. Hanno collaborato con il CMO, il CFO e il COO, quindi hanno visto molto di più. In effetti, potrebbero anche essere valutati in termini di successo della crescita dell'organizzazione. Ma questo non toglie nulla all'IT, giusto? L'IT è ancora responsabile di tutti i data center, di tutti i carichi di lavoro, della migrazione e della valuta. Tutto ciò non viene meno. Quindi il loro tempo è ancora speso in quel mondo.

Dayle Hall:  

Sì, sì, è interessante. Approfondiamo un po' la questione del lavoro in questo tipo di industria e nei diversi tipi di industria come leader tecnologico. Hai tre livelli di esperienza molto diversi. Ma quali sono le cose che, in qualità di CTO, si possono prendere tutte o una di esse, al giorno d'oggi? Quali sono le sfide che devi affrontare? Parlate della vostra posizione attuale. Quali sono le cose che la tengono sveglia la notte alla Pythian?

Paul Lewis:  

Cambiamento è la parola che risuona di più. E ho parlato con molti CIO e CTO, giusto? I cambiamenti, soprattutto negli ultimi cinque anni, se non negli ultimi 10, sono stati così frequenti, drammatici e pervasivi che è davvero difficile tenere il passo. Nuove tecnologie e nuovi prodotti, nuovi ruoli per me, nuove aspettative per il mio ruolo, nuove aspettative per il mio team, nuova diversità di requisiti, giusto? Nuove cose da imparare, nuove cose da implementare, nuove cose, tutto ciò accade così frequentemente che è davvero difficile tenere il passo.

Dayle Hall:  

Sì. Nella mia posizione di CMO, potrei dire la stessa cosa riguardo al cambiamento in termini di tecnologie diverse che ho a disposizione, e c'è una diapositiva che mostra che ci sono 7.000 soluzioni MarTech tra cui si può scegliere. Ma continuo a pensare che per me, se sei in un'azienda, l'acquirente è sempre lo stesso, ma stai cercando modi diversi per raggiungerlo e così via. Secondo lei, il CTO o la parte tecnologica dell'organizzazione di un'azienda, è quella che vede più cambiamenti all'interno dell'azienda?

Paul Lewis:

Credo assolutamente che siano loro a vedere la maggior parte dei cambiamenti e ci si aspetta che conoscano tutto ciò che è attuale. Riceverete un'e-mail dal consiglio di amministrazione e un'e-mail dall'amministratore delegato che vi dirà: "Ho appena parlato con qualcuno di informatica quantistica, qual è il nostro punto di vista sull'informatica quantistica?

Dayle Hall:

Già. Cosa stiamo facendo?

Paul Lewis:

Esattamente. Oh, ChatGPT, prontamente disponibile e utilizzabile... abbiamo qualche chat bot prontamente disponibile per questo scopo?

Dayle Hall:  

Sì, sì. No, sicuramente... posso capire la quantità di volte in cui si viene colpiti da cose diverse e da domande diverse su cosa stiamo facendo lì. Ritiene, e ha citato i miei ruoli e quelli di tutta l'azienda, che il CTO sia progredito o sia diventato più coinvolto in altre linee di business negli ultimi 5 o 10 anni? Perché quando la nostra linea di business, quando parliamo con gli analisti, quando parliamo con i clienti, questo è il concetto di shadow IT, giusto? Ora, io non sono un fan di questo termine, perché mi sembra quasi un capro espiatorio: se non parli con la tua organizzazione, stai creando qualcosa che non dovresti. Ma dal suo punto di vista, come pensa che il coinvolgimento sia cambiato negli ultimi 5 o 10 anni?

Paul Lewis: 

Il coinvolgimento è aumentato drasticamente e ha avuto effetti positivi e, purtroppo, negativi.

Dayle Hall: 

Ok. Ditemi entrambe le cose.

Paul Lewis: 

Il coinvolgimento può essere visto in termini di spesa IT. Attualmente, solo l'86% della spesa IT è controllata dal CIO, giusto? Il 14% è ora controllato da qualcuno al di fuori del CIO, che può essere il CMO, la finanza, il COO, il chief digital officer, il chief data officer. Se non fanno capo al CIO, il che significa che, e sono d'accordo con questa affermazione a livello globale, il lavoro IT che si svolge al di fuori dell'IT è prezioso, necessario, desiderato, voluto. L'IT ombra è una buona cosa. Non è una cosa negativa.

Si tratta essenzialmente di aumentare il budget IT. Se il budget IT era di 100 milioni di dollari, ora il budget IT è di 116 milioni di dollari. Questo è positivo per l'azienda sotto molti aspetti. L'impatto negativo è la successione. So che sembra una cosa strana da sentire, ma negli ultimi cinque anni i CIO e i CTO hanno passato molto più tempo a presentare al consiglio di amministrazione, a partecipare alle opportunità di crescita e a realizzare progetti di trasformazione digitale per conto proprio. Hanno lasciato ai loro vicepresidenti e direttori il compito di gestire l'IT. Non li hanno portati con sé. Così, quello che poteva essere un intervallo di due anni tra VP e CIO è ora un intervallo di cinque anni tra VP e CIO. La successione al CIO è cambiata radicalmente a causa di questa nuova serie di relazioni con i dirigenti.

Dayle Hall:  

È interessante. Lei ha citato un termine, che ovviamente è diffuso in tutto ciò che fa lei e in tutto ciò che faccio io: trasformazione digitale. Quindi, prima di chiederle come lavora con le tecnologie e con i progetti, come descriverebbe la trasformazione digitale come CTO? Perché è un termine molto nebuloso. Quindi, come descriverebbe il pensiero di chi dice: "Oh, sì, abbiamo iniziative di trasformazione digitale", come descriverebbe questa iniziativa? Cosa dovrebbe fare per un'azienda?

Paul Lewis:

Domanda eccellente. E sì, succede spesso. E sì, la definizione cambia a seconda dell'interlocutore. Io uso due prospettive per raccontare la stessa storia. La prospettiva numero uno è che la trasformazione digitale consiste nel cambiare il comportamento dell'organizzazione per vendere e offrire prodotti nel modo in cui i consumatori desiderano acquistarli, giusto? Quindi si può pensare che non si tratti di creare una versione digitale di un canale non digitale, giusto? Non si tratta di passare dalla vendita al dettaglio alla creazione di un sito web. Si tratta invece di dire: "Consentitemi di esaminare tutti i miei segmenti di clienti e di dire: come desiderano effettuare transazioni con me? E non è un canale. Potrebbe essere l'offerta. Potrebbe essere la tempestività. Potrebbe essere il livello di interazione o di professionalità. Potrebbe essere una serie di cose. In realtà, vedo questo nuovo requisito di interazione come altamente mobile, altamente sociale, altamente immersivo, altamente personalizzato. Tutte queste cose richiedono tecnologia, comportamenti, processi e nuovi elementi per creare un'esperienza digitale.

Dayle Hall:  

Sì, mi piace molto questa descrizione, che si concentra sulle iniziative, ma anche sul cambiamento dell'organizzazione stessa. Non si tratta solo di tecnologia. È il personale e il modo in cui lavora. Ma anche con l'obiettivo del cliente, come faremo a... Ovviamente, nella vostra azienda, volete vendere di più, lo capisco. Ma cercare di risolvere i problemi dei clienti, credo che a volte questo aspetto sfugga quando si parla di iniziative di trasformazione digitale.

Paul Lewis:

Sì, ed è per questo che ci è voluto molto più tempo del previsto, giusto? Non si trattava di un progetto di sei mesi o di un anno. Si è trattato di un'iniziativa pluriennale, da centinaia di milioni di dollari, perché ha cambiato radicalmente lo scopo e l'obiettivo dell'organizzazione sotto molti aspetti, soprattutto se si voleva competere. Supponiamo di essere una banca di 110 anni e di voler competere con il mondo fintech. O si crea fintech, o si acquista fintech, o si diventa fintech. L'unico modo per diventare fintech è dire: devo essere data centric, information centric, IT centric per creare un'esperienza diversa, personalizzata o immersiva con i miei clienti. E questa è la seconda parte del punto.

L'IT, in generale, ma anche la maggior parte delle organizzazioni, sono molto gerarchiche. Dedicano più tempo a più cose. Quindi più persone, più progetti, più caratteristiche, più funzioni, più prodotti, più cose per il consumatore. Questo è ciò che l'IT sa e pensa, giusto? Se hanno più progetti, allora hanno bisogno di più persone e quindi di più tubi, più pagamenti, più budget.

Ma l'esperienza del cliente, la richiesta del cliente è di migliorare, giusto? Si tratta di un'esperienza altamente mobile, altamente sociale, altamente immersiva. Voglio avere un rapporto di un anno e un solo prodotto con un'azienda, non un rapporto di 30 anni con un prodotto di 30 anni. Si tratta quindi di una competizione tra il "more", il modo in cui ho sempre fatto le cose nell'IT, e il "better", ciò che in realtà si aspettano i clienti.

Dayle Hall:  

Già. Di nuovo, c'è una statistica che credo di aver visto, ed era di tre anni fa, che era qualcosa di simile al 60% delle iniziative di trasformazione digitale che falliscono. Gli analisti che tutti amiamo, come Gartner e Forrester, vengono pagati per mettere insieme questo tipo di dati, che siano pertinenti o veri. Sono certo che se si raggruppassero tutte le iniziative di trasformazione digitale, poiché si tratta di un concetto molto nebuloso, la sensazione sarebbe quella. Ma se lei... Perché pensa che le imprese falliscano? È perché non capiscono la roadmap a lungo termine, perché non si rendono conto che si tratta di un percorso pluriennale o che tocca ogni parte dell'azienda? Come può un'azienda, quando si accinge a intraprendere qualcosa come le parti chiave di un'iniziativa di trasformazione digitale, pianificare meglio? Cosa possiamo fare per avere successo?

Paul Lewis: 

Credo che ci siano due parti se si fa doppio clic su questo passaggio. Il doppio clic positivo è che molti progetti sono stati avviati, molti progetti sono falliti e sono falliti velocemente. È una cosa positiva, giusto? Ho visto blockchain. Pensavo che la blockchain avrebbe migliorato l'esperienza interaziendale dei miei clienti. In realtà, è stato un cattivo uso della tecnologia architettonica. Capito. L'hai imparato in un mese. Perfetto. Hai speso soldi, ma almeno non ne hai spesi molti. Quindi questi sono buoni, giusto?

Per quanto riguarda la parte negativa, o hanno scelto di implementare una trasformazione solo digitale o una trasformazione digitale. Hanno deciso di creare un nuovo canale, ma non lo hanno integrato con il resto dei canali. Così hanno creato una nuova applicazione mobile, ma non hanno capito che il modo in cui le persone acquistano è guardare il sito web, guardare il prodotto, andare in negozio, provare il prodotto, tornare all'applicazione mobile, acquistare il prodotto. Non si sono resi conto dell'integrazione dei canali. Pertanto, non hanno pensato al customer journey in modo olistico, oppure hanno semplicemente tagliato una parte troppo grande, giusto? Pensavano di realizzare progetti da 100 milioni di dollari, senza rendersi conto che la stragrande maggioranza dei grandi progetti fallisce proprio perché non è consumabile dall'organizzazione o dai clienti.

Dayle Hall:  

Già. E penso che, come hai detto tu, sia qualcosa che ha un impatto... non si tratta solo di tecnologia. Non è solo la digitalizzazione del canale. L'impatto è sulle persone che interagiscono con il cambiamento. Si tratta dei processi messi in atto e dei casi in cui questi elementi digitali potrebbero accelerare o creare maggiore confusione. A chi spetta la trasformazione digitale? All'inizio ha detto che l'86% del budget è ancora di competenza dell'IT, del CIO e del CTO. Questo significa che dovrebbe provenire dall'IT, dal CIO, dall'ufficio del CTO? Oppure si tratta di qualcosa che in genere - potrebbe essere qualcosa che nasce da una linea di business come idea, e poi si lavora insieme?

Paul Lewis:  

Per me la trasformazione digitale è un risultato di gruppo. È a livello esecutivo. In effetti, il CEO dovrebbe essere lo sponsor del progetto di un programma di trasformazione digitale, per due motivi. Il motivo numero uno è che non basta la tecnologia. La tecnologia, sì, è alla base di una buona parte di questi progetti, lo capisco. Ma richiede un cambiamento dei processi, degli strumenti e della gestione del cambiamento, giusto? E questo riguarda tutta l'organizzazione. Ma poi, ovviamente, dall'altro lato, richiede investimenti che vanno oltre il P&L di ogni singola organizzazione, giusto? Devo chiedere al consiglio di amministrazione, devo richiedere i fondi, devo ottenere le eccezioni, devo utilizzare parte del capitale, devo creare progetti che possano essere capitalizzati, giusto? Tutte queste cose richiedono una sponsorizzazione ai massimi livelli e la partecipazione del resto dei dirigenti.

Dayle Hall:  

È chiaro che c'è una portata più ampia di persone e implicazioni che credo molte persone e molte organizzazioni sentano. Hai visto come le aziende hanno avuto più successo con questo sistema? In un paio di podcast che ho fatto in precedenza, si parla di consigli, comitati direttivi di gruppo e così via. Avete visto che alcune di queste iniziative aiutano effettivamente le persone a essere più produttive in queste iniziative aziendali trasversali più grandi?

Paul Lewis: 

Certo, è necessario un livello di governance adeguato, sia che si tratti di governance dei dati che di governance delle persone. Ma la governance aiuta solo in molti modi l'empowerment e la trasparenza, giusto? Due cose importanti, tuttavia, è questo l'obiettivo. Il successo deriva dal raggiungimento di un obiettivo molto più piccolo, giusto? Quindi l'obiettivo è cercare e trovare un segmento di clienti che attualmente non servo utilizzando un customer journey diverso. Il successo deriverà dal fatto che l'anno scorso non avevo team tra i 19 e ora ho una leadership del 20% nel settore. E ora ho una leadership del 20% in quel segmento di clienti. È qui che si crea il successo, giusto? Quindi ho un obiettivo. Vedo i risultati di quell'obiettivo. E ho implementato una tecnologia mirata per supportare l'obiettivo digitale.

Dayle Hall:  

Mi piace questa descrizione. Quello che cerco di fare con questi podcast è che le persone ascoltino alcune cose e pensino: "Oh sì, devo parlarne nella mia organizzazione". Quindi penso che sia un buon finale per questo tipo di trasformazione digitale, un involucro di iniziativa. Parliamo un po' del fatto che non sei solo un CTO. Sei un mentore e lavori con altri studenti di tecnologia che stanno costruendo la loro carriera. Non voglio rovinare il nome, ma è la Schulich School of Business?

Paul Lewis:

Sì.

Dayle Hall: 

L'ho azzeccata al primo colpo. Mi parli un po' di questo e di quello che sta facendo per dare una mano alla prossima generazione.

Paul Lewis:  

 Certo, ho dedicato buona parte del mio tempo al lato accademico di ciò che facciamo nella tecnologia per diversi motivi. In primo luogo, vogliamo essere in grado di fare da mentori e vedere i nuovi collaboratori individuali che parteciperanno alla nostra tecnologia, buone aziende. Una buona parte dei data scientist, ad esempio, uscirà probabilmente da programmi MBA o da corsi post-MBA. Questi tecnologi che contribuiscono individualmente hanno bisogno non solo di una formazione accademica, ma anche di veri e propri casi di studio, di vincoli reali, di intuizioni d'impatto che sono necessarie per il settore, e hanno bisogno di capire cosa significhi veramente un settore. Che cos'è la vendita al dettaglio, che cos'è il CPG, che cos'è l'industria manifatturiera, che cos'è il settore sanitario delle scienze della vita, perché è facile che si esca da questi programmi con una conoscenza della contabilità, ma non con un vero e proprio apprezzamento per lo scopo di un settore.

E poi, dall'altro lato, una delle maggiori lacune della tecnologia in questo momento è la leadership tecnologica. Ci vuole potenzialmente un decennio per passare da collaboratore individuale a middle manager, a dirigente senior. Noi vogliamo accorciare questo ciclo. Schulich, per esempio, ha ora un programma di leadership tecnologica che ci permette di far uscire dal mondo accademico qualcuno pronto a ricoprire un ruolo di middle management tecnologico, in modo da creare un ciclo molto più rapido verso i gradi di CIO e CTO.

Dayle Hall:  

Mi piace. E hai ragione, può volerci molto tempo per muoversi all'interno di queste organizzazioni. Poco fa abbiamo parlato della quantità di tecnologia e di cambiamenti che questo tipo di organizzazioni devono affrontare. Come si fa a spiegare a questi futuri leader tecnologici non solo le sfide che dovranno affrontare, ma anche come gestire la quantità di cambiamenti e come essere più preparati? Perché, come lei ha detto, questo è uno dei ruoli in un'azienda in cui si guarda sempre a qualcosa di nuovo, si chiede sempre qualcosa di diverso e i cambiamenti sono costanti in tutta l'azienda.

Paul Lewis:  

Vi sembrerà strano, ma la vera risposta è che li spaventate.

Dayle Hall:

Ok, ok.

Paul Lewis:  

Quando tengo una serie di conferenze per gli ospiti, mostro il panorama dei dati e dell'analitica, di cui è stato detto che ci sono 7.000 tecnologie MarTech. Mostro loro le 7.000 tecnologie solo nell'ambito dell'ingegneria dei dati e degli strumenti di visualizzazione. E voglio che sappiano che, per risolvere un problema di dati e analisi, è necessario conoscere tutte le classificazioni, tutte le categorie di contenuti. E quando ci si restringe a un singolo bucket, ci sono decine di prodotti e tecnologie in quel bucket. È necessario conoscere non solo ogni tecnologia, ma anche le caratteristiche e le funzioni, perché è la differenza nel modo in cui queste caratteristiche e funzioni vengono applicate a determinare se il problema è stato effettivamente risolto.

In realtà, il punto centrale, la parte spaventosa, è che voglio che dicano che c'è un'aspettativa per il momento che devi essere ben informato. Dovete fare i vostri compiti, fare la vostra due diligence. Non potete affidarvi alle dimostrazioni dei prodotti dei venditori. Dovete essere preparati. Sto dicendo che non potete farci affidamento. Dovete sì ricevere dimostrazioni di prodotti, ma è meglio che abbiate una buona conoscenza di base di come quel fornitore, di come quel prodotto si inserisca effettivamente nell'ecosistema della soluzione di quel problema. Perché non si tratta di una sola tecnologia. Sono molte le tecnologie che possono risolvere il problema.

Dayle Hall:  

Sì, certo. E ovviamente, una delle cose che, nel nostro tempo, l'IA generativa, ChatGPT, tutte queste cose con l'IA aperta, e le altre che stanno arrivando da altri fornitori, mi ha divertito che Elon Musk abbia pubblicato quella nota dicendo che dovremmo rallentare l'IA, e ora sta facendo sviluppare a Twitter il proprio modello di IA. È interessante. Ma come vede la crescita massiccia e rapida dell'IA generativa? Fa già parte delle cose che stanno imparando, che gli vengono insegnate, cose di cui essere cauti? Oppure ritiene che da qui in poi si accelererà?

Paul Lewis:  

L'aspetto interessante di questi programmi accademici è che cambiano due volte l'anno. Ogni sei mesi, i contenuti e i programmi di studio vengono esaminati per vedere quali sono le tendenze attuali, come devo applicarle, cosa è caldo e cosa no. Quindi, per esempio, ciò che è caldo e ciò che non lo è e che presento agli altri CIO in questo momento, è il GPT-4. Quello che non va è ChatGPT, giusto? In effetti, le stesse tecnologie, ma in un periodo di tempo di tre mesi, hanno evoluto la loro implementazione. Quindi, formazione migliore, algoritmo migliore, non solo testo ma anche immagini. È andato oltre l'aspetto dei primi tre mesi e possiamo solo supporre che migliorerà.

L'inconveniente dell'innovazione che avviene così rapidamente, soprattutto quando si tratta di LLM, è che ci saranno molte implementazioni false, giusto? Ci saranno molti cloni con meno formazione, meno dati primari e applicati in modi potenzialmente dannosi. Quindi, non solo devo apprezzare la tecnologia che c'è sotto il cofano, ma devo anche capire quali tipi di tecnologie, fornitori e offerte sono disponibili, soprattutto se gratuite, che potrebbero non essere adatte allo scopo per cui devo implementarle.

Dayle Hall:  

Sì. Penso che nel corso di questa serie abbiamo affrontato argomenti più rilevanti per l'IA perché, ovviamente, è un tema molto caldo in questo momento. E una delle cose di cui abbiamo parlato, l'IA responsabile, l'etica nell'IA, pensando a come possa... a volte, a seconda del modello, può essere meno diversificata di qualsiasi cosa stia entrando nel modello dell'IA. Quindi è una preoccupazione. È preoccupato per la velocità con cui stiamo procedendo, per l'IA responsabile e per la sua etica? Cosa ne pensa? Mi piace il fatto che spaventi i tuoi studenti, rendendoli consapevoli di ciò che dovranno affrontare. Ma in particolare per quanto riguarda la diversità, l'IA etica e così via, come pensa di trasmettere questo o i suoi pensieri ai suoi studenti in modo che ci pensino anche loro?

Paul Lewis:

Sono molto ottimista sull'IA come filosofia generale, giusto? Credo che l'IA avrà un impatto fondamentale non solo sul consumatore, ma anche sull'IT, sull'impresa, sull'uso commerciale e sul settore OT, giusto? Saremo in grado di avere macchine in grado di svolgere molti lavori, soprattutto quelli legati alla sicurezza, di cui non potremo più preoccuparci in futuro. Sono tutte cose positive.

Ciò che imputo agli studenti, per la maggior parte, e in realtà probabilmente imputo anche ad altri CIO e CTO, è il potenziale effetto negativo sull'uomo della progressione dell'IA. Vi faccio un paio di esempi. L'IA dei big data ha il potenziale di spersonalizzare le persone. Lasciate che ve lo dica. Più dati ho, meno probabilità avrò di applicare algoritmi individuali perché sto parlando di exabyte, zettabyte, yottabyte di informazioni. Quindi, se sto entrando in un negozio e vengo riconosciuto per la mia fedeltà, e sto camminando tra i corridoi, e si dice, ecco un membro fedele, dovrei inviargli un messaggio su uno sconto, ecco un dollaro di sconto sul gelato al cioccolato. Poiché ci saranno così tanti dati e gli algoritmi non saranno in grado di tenere il passo con le potenziali elaborazioni, non sapranno che si tratta di Paul Lewis. Mi metterà semplicemente in un gruppo di persone a cui piace il gelato al cioccolato. È possibile che a Paul Lewis piaccia il gelato alla vaniglia. Ma a causa di altri fattori, l'auto che guido, l'istruzione che ho, gli acquisti di fedeltà che ho fatto in passato, vengo inserito nel gruppo sbagliato. Questo influisce negativamente sulla personalizzazione in molti modi.

L'altro impatto negativo è che il controllo si è allontanato, giusto? Prima controllavo i miei dati e il loro utilizzo. Ma dal momento che vengono raccolti dati su di me senza che io lo sappia, le mie ricerche sul web, le mie chat, la mia videosorveglianza, ogni volta che cammino nel Regno Unito, tutto viene raccolto. E ora inizieranno a usare queste informazioni per scopi che non erano previsti. Immaginate che il vostro punteggio di credito si basi su chi sono i vostri amici e sul tipo di tempo che trascorrete nelle ore libere. E ora si pensa di dire: "Sai cosa? Gioca molto a basket di notte. Forse è più rischioso e quindi dovrebbe meritare un rischio assicurativo o un punteggio di credito inferiore. Il vostro potere si è allontanato perché non controllate i vostri dati.

E l'ultima parte, che credo sia la più controllata e che ritengo ottima, è la mancanza di molti confini normativi e legislativi. Sì, abbiamo problemi con la legge sulla privacy. Sì, in Canada abbiamo il riscaldamento. Abbiamo alcune leggi sulla privacy, ma non abbiamo una legislazione sull'uso dei dati personali per creare valore. E credo che questo aspetto debba migliorare nel tempo. E deve essere una presenza a livello mondiale per attenuare davvero i potenziali effetti negativi di cose come l'IA e gli LLM.

Dayle Hall: 

Sì, credo di averlo detto in un paio di altri podcast che abbiamo fatto. Mi ha fatto molto piacere che le persone che lavorano in questo campo, che hanno l'opportunità di influenzare questo campo, stiano pensando alle cose di cui hai parlato, o che stiano pensando di assicurarsi che saremo il più responsabili possibile e che non lasceremo che questa cosa venga usata per fare del male. Perché ho questa conversazione con mio padre, che ha 77 anni. E parliamo di personalizzazione. Perché quando ha qualcosa di semplice per lui, sul suo sito web appare un cookie. E lui dice di no, perché ha letto tutto il vetriolo su ciò che potrebbe significare. Ma quando cerchi di spiegarglielo, senti, se sei su bbc.co.uk, vogliono solo darti le storie che pensano siano rilevanti per te. Quindi non è una cosa negativa. Ora, se vai su un sito a caso e compri qualcosa che non hai mai comprato prima, e accetti i cookie, sì, c'è un rischio. Si tratta di un rischio calcolato, ma è necessario fare un'opera di educazione.

Quando si pensa a cose come l'IA e l'IA generativa e a come potrebbe essere utilizzata in futuro, mi sento tranquillo quando i miei figli crescono e voglio che persone come lei e un paio di altre persone che abbiamo avuto in questi podcast, la vedano come una forza per il bene. Non sono allarmisti. Non cercano di spaventare le persone, ma vogliono dire: "Assicuriamoci di sapere cosa stiamo facendo". Assicuriamoci di non creare ulteriori squilibri nei punteggi di credito perché i dati che arrivano provengono da una fonte sbagliata. Mi piace il fatto che lei stia lavorando con il futuro di alcuni di questi futuri leader tecnologici, perché prenderanno spunto da lei. Parlando con alcuni di questi studenti, come individua i talenti all'interno di questi studenti? Come quel ragazzo, quella donna, che avranno successo perché pensano a questo, non solo alla tecnologia. Ma c'è un modo per dire che queste persone avranno successo? Lo vedete?

Paul Lewis:  

Sì, in due modi. O sono molto, molto a loro agio con l'ambiguità, giusto? Se si dà loro una premessa, possono unire i puntini e dire: "Ok, non mi stai dicendo tutto, e potrei cercare di capire come collegare cinque fonti di informazione e tirarle fuori da solo", ma poi vogliono indubbiamente fare ricerche e porre le domande più difficili. Ho insegnato sia ai laureati che ai diplomati. I laureati sono molto semplici, giusto? Fanno domande perché sono i meno preparati. Potrebbero non aver nemmeno letto il materiale prima di entrare a lezione, giusto? Sì, no, posso fare questo, non fare questo. Ma gli studenti laureati, i dottorandi, hanno letto probabilmente più informazioni di me. Hanno domande a più voci, lezioni di due ore, una sessione di domande e risposte di due ore perché si torna alla lavagna, si disegnano diagrammi, si presentano teorie, si superano i limiti delle proprie conoscenze perché loro sono già al punto di collegare i punti. Ora, non tutti i candidati sono così, non tutti gli studenti sono così, ma sono quelli che non vedono l'ora di dire che sei un futuro leader.

Dayle Hall:  

Sì. Mi piace questo aspetto, la natura curiosa, l'ambiguità, perché credo che in qualsiasi ruolo si ricopra, in particolare nel settore tecnologico, ci sia molto di questo, perché non sappiamo cosa ci aspetta. C'è tutta questa innovazione dietro l'angolo che non sappiamo che impatto avrà. Quindi bisogna essere a proprio agio con questo e cercare di andare avanti. È proprio così.

Così chiudiamo il podcast. Abbiamo parlato della sua carriera nel settore informatico e tecnologico. Abbiamo parlato di come guidare gli studenti. Parliamo ora di dare qualcosa in cambio. So che questo è un aspetto molto importante per lei. E l'insegnamento ne è una parte. Ma mi parli anche del consulente, del lavoro di consulenza che svolge e del ritorno alla comunità.

Paul Lewis: 

Certo, ho colloqui con almeno 100 CIO e CTO su base trimestrale, quindi un sacco di gente. Ma è sempre come qui sopra. In parte si tratta di situazioni di networking. In parte si tratta di tavole rotonde e di chiacchierate. Ma interagisco con moltissimi CIO e CTO, non perché trovi interessante fare networking in modo specifico, ma perché trovo interessante capire l'impatto delle tendenze, capire i limiti di capacità, i limiti di budget o le storie di innovazione e poi condividerle con diverse persone.

E ciò che è più interessante e più avvincente non è solo la condivisione di storie all'interno del settore, ma anche la condivisione di storie al di fuori del settore. Perché la realtà è che potrei mettere nella stanza cinque CIO di cinque banche, che hanno tutti lo stesso identico problema e hanno provato la stessa serie di soluzioni. Ma se metto insieme un CIO di un'azienda manifatturiera e un CIO di un'azienda fintech, hanno problemi molto diversi, ma hanno una serie di soluzioni potenzialmente condivise relativamente vicine. E possono dire: "Beh, ho provato x, y e z e non si applicano a me, ma x e y sì. Z potrebbe non essere importante, ma x e y lo sono. E vedere le sinapsi unirsi e trovare, ok, questo ha senso, lasciatemi prendere un po' di sinistra e un po' di destra e risolvere un problema, ecco da dove deve venire la crescita di un CIO e di un CTO. Non si tratta solo di leggere, ma di sperimentare le storie degli altri e il senso della comunità.

Dayle Hall:  

Sì. È interessante che tu dica che quando si riuniscono CIO e CTO di settori diversi, possono imparare dagli altri. Perché a volte mi sembra che ci sia un po' di reticenza in questo senso, perché pensano che se io sono nel settore fintech e tu sei nel settore manifatturiero, siamo completamente diversi. Ma mi sembra che dovrebbero aprire la mente un po' di più a questo, perché vedi... hai detto che ci sono questi gruppi, vedi che le sinapsi si attivano. Lo vedi accadere spesso? Ci sono alcune cose... Ci sono tendenze che avete identificato o che loro possono identificare che sono comuni a tutte le loro aziende?

Paul Lewis:  

Certamente, ma in tutta onestà ci sono ancora molti CIO di 30 o 35 anni di ruolo in singole organizzazioni che hanno ancora una mentalità di contenimento dei costi, giusto? Parleranno solo con qualcuno del loro settore, dello stesso livello, e risolveranno solo i problemi che riguardano le pratiche IT interne. Non tutti i CIO sono così. E di certo la tendenza è quella di allontanarsi da questo tipo di CIO rispetto a quelli che si occupano di innovazione, che magari non sono nemmeno nati nell'IT, giusto? Vengono dal marketing. Vengono dalla gestione dei progetti. Vengono dalle operazioni, giusto? Potrebbero persino provenire dalla diversità, giusto? Vengono da mondi diversi e si sono chiesti come applicare le cose in modo diverso.

Questi CIO sono molto più aperti a guardare tra i vari settori per dire: come posso risolvere questo problema? Inizieranno con la risoluzione di problemi basati sulle persone, come un problema culturale, un problema di diversità o un problema di successione. E questo porterà a nuove idee da nuove aree geografiche, da nuovi settori, che alla fine risolveranno i problemi tecnologici. E sì, è chiaro che, come per le architetture, il passaggio da cloud-primo e cloud-solo a cloud-anche, è avvenuto da prospettive intersettoriali, giusto? Il multicloud è nato dalla consapevolezza che cloud A ha servizi cognitivi, ma cloud B ha un mercato di funzioni di marketing, e posso combinarli insieme per risolvere un problema più complesso. Solo attraverso queste conversazioni possono nascere questo tipo di idee innovative.

Dayle Hall:  

Sì. Sono un esperto di marketing, quindi non lavoro nel settore IT. Ma ovviamente mi occupo di marketing della tecnologia IT da molto tempo. E credo che al giorno d'oggi i CIO di ruolo che si occupano di contenimento dei costi siano destinati a rimanere lì per un po'. E so che alcune aziende operano in ambienti diversi. Ma credo che si stiano perdendo un po' di tempo. Si stanno perdendo e spero che, se avranno l'opportunità di parlare con altri amministratori delegati, potranno rendersi conto che ci sono altre cose che potrebbero fare per ispirare davvero l'azienda, perché ritengo che la parte tecnologica di un'impresa sia letteralmente il fulcro di come tutto il resto possa funzionare.

So che lo vediamo dal nostro punto di vista. Abbiamo un ottimo supporto per ottenere un migliore accesso ai dati che non sono necessariamente dati di marketing. Vi faccio un esempio. Quanti casi un cliente potrebbe sollevare sul prodotto, i casi dell'help desk. Se posso accedere facilmente a questi dati, e il mio team IT mi ha aiutato a farlo, quando cerco di organizzare dei webinar per i clienti o degli eventi per i clienti, so esattamente cosa hanno affrontato i clienti, il che mi aiuta con l'IBM, mi aiuta ad assicurarmi di fornire loro i contenuti giusti attraverso la community, ma bisogna essere aperti a vedere al di là della propria visione e al di là del semplice contenimento dei costi. Come ci arriviamo?

Paul Lewis:  

Credo che quello che hai descritto sia la differenza tra esperienza e competenza, giusto? I CIO con 35 anni di anzianità di contenimento dei costi, concentrano il 100% del loro tempo e dei loro sforzi sull'esperienza. Conosco la mia tecnologia, conosco il mio business, conosco la mia azienda, conosco il mio processo, conosco le persone che lavorano qui, tutti i dirigenti o i fondatori si concentrano interamente sulla competenza. E anche quando vogliono fare qualcosa di nuovo, imparano Java in 21 giorni. Leggeranno un libro durante il fine settimana e lo applicheranno.

Quello che non hanno è l'esperienza. L'esperienza deriva da più settori, da più tecnologie, da fallimenti rapidi, dall'essere un CIO e dal crescere attraverso le difficoltà dell'innovazione. Ed è l'applicazione dell'esperienza che si può ottenere solo dalla comunità dei partner, dalla comunità dei fornitori, da persone esterne che possono modificare il ruolo e il comportamento di questi CIO.

Dayle Hall: 

Sì. Penso che ce ne siano ancora, ma credo che i futuri leader li sostituiranno alla fine. Ottima discussione. Per concludere, abbiamo un sacco di esperienze tecnologiche importanti. Una delle cose che mi piace chiedere alle persone è: date alcune delle nuove tecnologie che stanno uscendo, in particolare per voi, potrebbe essere Pythian, potrebbe essere in generale con i vostri studenti o semplicemente una tecnologia più ampia, cosa vi entusiasma dei prossimi tre, cinque anni, le cose che vedete arrivare, i cambiamenti, la collaborazione? Sono basati sulla tecnologia, sulle persone o sui processi? Cosa ti entusiasma, Paul, per i prossimi anni?

Paul Lewis:  

Nel breve termine, l'innovazione con le piattaforme di dati, c'è ancora un po' di indecisione, giusto? Quindi, per quanto riguarda le piattaforme di dati, c'è la possibilità di scegliere il proprio percorso, di creare un'implementazione nativa, i cloud nativi, o di scegliere una piattaforma completa, un mondo di tipo Snowflakes e Data Bricks. Devo fare questa scelta. Non c'è stato un vincitore. Dobbiamo evolvere ancora un po' per capire quale sia l'implementazione migliore. Quindi è emozionante assistere a questa battaglia in senso reale, giusto?

Al momento c'è ancora un gap di migrazione cloud , giusto? Abbiamo fatto tutte le migrazioni, quelle più facili, gli spostamenti, tutto ciò che doveva essere presente nel sito cloud nel sito cloud. Ora inizia la parte difficile, giusto? Ora si tratta di modernizzare. Ora dobbiamo considerare investimenti molto più consistenti, differenze architettoniche molto più marcate, limitazioni al possesso del codice sorgente o delle persone che hanno costruito il sistema originale. Sarà una sfida finanziaria interessante. Sarà un'interessante sfida strategica. Infine, sul versante dell'innovazione, come posso creare un'analisi basata sulla combinazione non solo dei dati in mio possesso, ma anche di tutti gli altri dati, di tutte le terze parti. Come faccio a dare un'idea ai miei clienti delle informazioni al di fuori del mio piccolo mondo, del mio piccolo ecosistema? E questa sarà una sfida, perché ora devo abbonarmi a informazioni di cui non conosco ancora l'esistenza.

Dayle Hall:  

Sì. Mentre parliamo di big data, e continua a essere un argomento caldo, e sembra che ne parliamo da 10 anni, credo che siamo all'1%, 2% del viaggio. C'è ancora molto da imparare e da raggiungere. Penso quindi che sia un momento entusiasmante per il mondo della tecnologia.

Paul Lewis:

Sì, sono d'accordo.

Dayle Hall:

Paul, grazie mille per il tuo tempo. È stato fantastico per la discussione. Ho apprezzato alcune delle tue intuizioni. Mi piacciono alcune delle cose che hai detto sull'aiutare gli altri a gestire la loro carriera, a pensare in modo diverso, e su come stai aiutando i futuri leader tecnologici. Grazie mille per aver partecipato al podcast.

Paul Lewis: 

Grazie mille.

Dayle Hall:  

Per questo episodio è tutto. Ci vediamo nella prossima puntata di Automatizzare l'impresa.